Текст книги "Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?"

МИФ 5
Общение может быть однонаправленным действием

РЕМАРКА 1. Об определениях.

В коммуникации участвуют две стороны: источник и получатель информации. Желая убедиться в том, что передаваемый образ «дошел» до получателя без искажения, говорящий человек запрашивает обратную связь (в армии, например, обязателен повтор произнесенного командиром приказа). Если говорящий видит, что слушатель получил правильный образ, коммуникация считается завершенной. Если нет, у говорящего есть возможность что-то уточнить. Обратная связь является неотъемлемой частью коммуникации, делая ее двусторонней, двунаправленной.

Эксперимент. Разберем два определения. Советуем прочитать их внимательно и приготовиться к некоторым неожиданным моментам. В свое время соотнесение этих определений заставило нас серьезно поломать голову и прийти к выводам, которыми хотим поделиться ниже. Но сначала мы не можем отказать себе в удовольствии и предлагаем вам самим решить эту головоломку. Итак, прочитайте определения и ответьте на вопрос.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ 1. Однонаправленной называется коммуникация без обратной связи.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ 2. Обратная связь – вербальная или невербальная реакция слушателя на сообщение говорящего.

ВОПРОС: всегда ли присутствует обратная связь?

Комментарий. Вербальная или невербальная реакция слушателя на получаемое сообщение есть всегда. Даже если это сообщение приходит в виде письма, смс, радио– или телевизионного послания. Это означает, что коммуникация – всегда двунаправленное действие. Как же быть с однонаправленной коммуникацией? Зачем умные люди придумали определение тому, чего нет?

Действительно, обратная связь есть всегда. Только она не всегда принимается отправителем сообщения. То есть разрыв двусторонней коммуникации осуществляется в точке приема обратной связи. В связи с этим определение однонаправленной коммуникации стоит уточнить.

Однонаправленной называется коммуникация без приема обратной связи.

Важна ли для нас двусторонняя коммуникация? Да! Если это так, тогда мы обязаны увидеть, услышать, запросить, понять и грамотно оценить обратную связь.

РЕМАРКА 2. Об ответственности за качество коммуникации.

На ком лежит ответственность за некачественное восприятие адресатом передаваемой информации? В 90 % случаев – на отправителе сообщения.

ВОПРОС: почему же человек говорящий, заинтересованный в том, чтобы его сообщение было максимально точно воспринято адресатом, может не принимать обратную связь? Тут начинает действовать миф № 2. Говорящий не понимает (не хочет понимать) сигналы обратной связи, домысливает их значение, или просто не получает их: не умеет, больше не может…

Эта ситуация подводит нас к последнему мифу.

МИФ 6
Информации не бывает слишком много

Зачастую мы полагаем, что чем больше информации будет предоставлено собеседнику (объекту влияния), тем легче тот примет нужное нам решение. Действие этого заблуждения каждый из нас хотя бы раз испытал на себе, выдерживая полуторачасовые презентации или утопая в информации, призванной «помочь» нам принять верное решение.

РЕМАРКА 1. Недостаток информации порождает домыслы.

Мы достаточно подробно говорили об этом в разборе предыдущих мифов. Недополучая информацию, человек начинает ее домысливать: пессимисты в негативном ключе (готовься к худшему, и все лучшее покажется тебе подарком), оптимисты – в соответствии со своими самыми радужными ожиданиями, подчас выдавая желаемое за действительное.

РЕМАРКА 2. Избыток информации порождает искажения.

Что происходит в голове человека, если информации много? Когда мы говорим слишком длинно и хотим сказать слишком много одной фразой, каждая последующая информация «забивает» предыдущую. В этом случае слушатель к концу фразы уже не помнит, о чем говорилось в начале.

Чтобы защититься, слушатель начинает фильтровать информацию, оставляя только то, что для него значимо. Начинают работать те самые четыре содержательных фильтра, особенно фильтр «зачем?». Часть информации теряется, меняются акценты, образы и смыслы. Это и приводит к искажениям.

Мы, люди говорящие, находимся в сложной ситуации. Перед нами встает дилемма. Помните, как Дедал наказывал своему сыну: «Не поднимайся высоко – солнце растопит воск на крыльях, и ты упадешь в море. Не опускайся слишком низко – вода намочит перья, и ты упадешь в море»? Так и мы постоянно напоминаем себе: «Не допускай избытка информации – будут искажения, не допускай недостатка – вызовешь домыслы».

Итак, информации надо давать ровно столько, сколько нужно, чтобы человек без искажений воспринял тот образ, который мы хотим до него донести. Как узнать, где та самая золотая середина, как определить объем необходимой информации? Самое время вспомнить об обратной связи. Вот она – золотая мера! Грамотная работа с обратной связью дает нам ключ к эффективной передаче информации.

Две рекомендации:

1. Восточная пословица гласит: «Прежде чем наполнить сосуд, убедись, что он пуст». Прежде чем говорить, убедитесь, что человек готов воспринимать. Говорящему стоит учитывать содержательные фильтры и действие рассмотренных нами мифов.

2. Португальская пословица гласит: «Чем хуже сообщение, тем больше в нем информации». Говорящему стоит учитывать характер передаваемого сообщения, поскольку это часто определяет характер домысливаний и искажений.

В завершение мифов

Вот так сплетается сложная ткань коммуникации, и чтобы эта ткань была прочной и легкой, нужны опыт и мудрость. Как стать умным коммуникатором? Существует простая формула, которую мы рекомендуем взять на вооружение.

ФОРМУЛА ГЕНИЯ КОММУНИКАЦИИ

Элемент 1. Сформулировать ЦЕЛЬ. По сути, представить тот самый образ, который должен остаться в голове слушателя после завершения коммуникации.

Элемент 2. Подчинить ДЕЙСТВИЯ достижению цели. Делать то, что нужно (важно) и не делать лишнего (того, что вызывает искажения).

Пример. Одна женщина была серьезно обижена на мужскую часть делового сообщества за то, что часто после успешно проведенных переговоров получала недвусмысленные приглашения о встрече на нейтральной территории, в приватной обстановке. Наше общение с ней началось с ее горькой фразы: «Ну почему все мужики такие кобели?» Нам стало любопытно: что же заставляет успешную, здравомыслящую в общем-то женщину делать подобные выводы и обобщения? На переговоры с ней отправился один из наших консультантов. Мы с нетерпением ожидали их возвращения. Первым вернулся консультант со слезами на глазах от смеха. Минут через 7—10 пришла и наша героиня, тоже со слезами на глазах, но уже от обиды. «Ну вот, опять! Чего и следовало ожидать…», – всхлипывая, сказала она. Через некоторое время женщина успокоилась и была готова к разговору. Консультант начал задавать ей вопросы: «Почему на деловую встречу вы надеваете очень узкую юбку с глубоким разрезом? Почему, садясь в кресло, вы закидываете ногу на ногу, демонстрируя стройные ноги в чулках? Почему, передавая бумаги, вы сильно наклоняетесь, давая собеседнику возможность обратить внимание на декольте? Почему в процессе разговора вы закатываете глаза, делаете долгие паузы и томно вздыхаете?» Эти вопросы вызвали недоуменную реакцию: «Мне так удобно… Я так привыкла… Я этого не замечаю…» При этом партнеры по переговорам получали от нее такое количество сигналов, говорящих об определенных потребностях, что просто не могли на них не реагировать.

Комментарий. Значит ли это, что наша героиня должна отказаться от привычного для себя стиля коммуникации? Совсем не обязательно. Вопрос в том, насколько она готова воспринимать этот стиль как средство достижения поставленной цели и сознательно использовать его, принимая последствия как закономерную плату за успех.

Резюмируем изложенное. Поставив перед собой цель, коммуникатор в силу своих возможностей волен выбрать те средства воздействия на собеседника, которые он считает оптимальными с точки зрения этой цели. Любые сопутствующие (лишние с точки зрения цели) действия могут сместить прицел, что повлечет за собой промах.

Элемент 3. ОСТАНОВИТЬСЯ, когда цель достигнута. Как часто, добиваясь поставленной цели, мы попадаем в ловушку эйфории и решаем закрепить успех. Эта реакция сводит на нет первые два элемента формулы и разрушает так долго выстраиваемую схему коммуникации.

Пример. В отдел по работе с ключевыми клиентами принят новый менеджер. Он имеет определенный опыт, уверен в себе и своих силах. При этом ранее работал в несколько другой сфере деятельности, компания выпускала другой вид товара, поэтому ключевые партнеры для него новы. На первые переговоры менеджера со сложным клиентом выезжает руководитель отдела. Он четко проговаривает новичку его задачу: наблюдать, делать выводы, не встревать. Переговоры проходят сложно: на этом рынке партнеры-продавцы склонны жестко диктовать условия поставщикам. По завершении четырехчасового разговора клиент готов подписать бумаги, ручка уже занесена над бланком контракта… И тут наш герой решает как-то «засветиться». Он уже устал просто наблюдать, к тому же он не мальчик, а профессионал. Роль стороннего наблюдателя – не тот вариант самопрезентации, который устраивает его с точки зрения дальнейшей работы с этим клиентом. Поэтому, видя, как ручка начинает приближаться к бумаге, менеджер говорит: «Ну вот и хорошо, в будущем сможем поговорить о возможности скидочек». Ручка возвращается в пенал, переговоры продолжаются…

Комментарий. «Чтобы передать свои мысли, надобно гораздо больше ума, чем чтобы иметь их». (Клод Адриан Гельвеций)

Далее рассмотрим, как преломляется формула гения коммуникации в управленческой практике.

Раздел 2
О целях управленческих коммуникаций

В своей работе менеджер решает несколько задач, которые, в силу повторяющегося характера, позволяют сформулировать стандартные правила коммуникации. Ниже приведены цели влияния для каждой из основных управленческих задач.

ЗАДАЧА. Найм на работу.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Убеждение в преимуществах работы. У будущего сотрудника (если его опыт и компетенция нас устраивают) должны быть основания выбрать нашу организацию из ряда других, доступных ему на рынке труда. Менеджеру важно уметь презентовать свою организацию и себя. Известно, что решение о трудоустройстве принимается в том числе на основании оценки персоны будущего руководителя.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика возможностей управления будущим работником. С точки зрения менеджера, нанимаемому сотруднику недостаточно быть специалистом в своем деле. Новый человек должен быть управляем. Поэтому в ходе собеседований важно понять, как говорил герой одного из известных фильмов, «где у него кнопка».

ЗАДАЧА. Ориентация и сопровождение испытательного срока.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Знакомство с работой. Каким бы профессионалом ни был человек, на новом месте ему придется адаптироваться к особенностям деятельности компании, к людям, регламентам и нормам работы. Задача менеджера – организовать инструктаж, то есть обеспечить последовательное и точное информирование об особенностях новой работы. Причем инструктаж должен быть проведен так, чтобы не вызвать информационной перегрузки и, как следствие, не затянуть период адаптации.

Пример. В одной из производственно-торговых компаний в силу особенностей выпускаемой продукции работа носила сезонный характер. Чтобы освоиться и понять специфику работы с каждым продуктом, у сотрудников отдела продаж уходил один год. И вовсе не потому, что продукты были сложными или продавцы некомпетентными. Дело в том, что полный цикл смены сезонных брендов составлял как раз 12 месяцев. До определенного момента вводный инструктаж в начале испытательного срока включал в себя информацию обо всех брендах и продуктах. Говорить о качественном и оперативном усвоении и использовании этой информации было бы оптимистично. Поэтому со временем был введен оптимальный с точки зрения передачи информации алгоритм знакомства с работой. Этот алгоритм имел варианты наполнения в зависимости от специфики работы подразделения, но выглядел для всех одинаково, вот так:

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Формирование и коррекция ожиданий. Решение о трудоустройстве принимается обеими сторонами. У организации есть определенные ожидания относительно возможностей нового работника, который, в свою очередь, имеет собственные ожидания в отношении нового места работы. Оценка реальности ожиданий является основанием для принятия решения о сотрудничестве.

Ожидания – основа мотивации. В период испытательного срока стороны имеют возможность оценить их реальность. Если говорить о позиции менеджера в организационных коммуникациях, то именно в ходе испытательного срока есть возможность подтвердить одни ожидания работника, при необходимости изменить (скорректировать) другие, а также сформировать третьи. Своевременность коррекции ожиданий – залог нормальной работы сотрудника после завершения испытательного срока. Если же стороны поймут, что ожидания не оправдались, а реальность их не устраивает, испытательный срок даст возможность безболезненно разорвать рабочие отношения. Подробнее об ожиданиях и их коррекции в управленческих коммуникациях мы будем говорить в разделе 8 «Дом ожиданий».

ЗАДАЧА. Текущее функционирование.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Известно, что после завершения испытательного срока эффективность работы нового сотрудника несколько падает: цель достигнута – можно расслабиться. Подобный эффект угасания мотивации хорошо знаком менеджерам. Практика управления знает множество способов организации работы, позволяющих стимулировать эффективность деятельности сотрудника. В основе большинства из них – метод кнута и пряника. Применение упомянутых способов, в первую очередь, лежит в русле интересов организации-работодателя.

Эксперимент. В организационной конфликтологии существует понятие мера конфликтного напряжения. На графике показаны несколько вариантов зависимости двух переменных – уровня конфликтного напряжения в организации и эффективности ее работы. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров? Выберите правильный, с вашей точки зрения, вариант.

Мера конфликтного напряжения

Комментарий. Большинство опрашиваемых уверенно говорили о том, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих стало откровением, что низкая конфликтность также имеет негативные последствия. Известная фраза гласит: «Если организм не испытывает стресса, значит, он умер». Так и организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. Ключ к высокой эффективности организации – в балансе позитивных и негативных последствий конфликтного напряжения. Какой же будет кривая зависимости? Правильно, перевернутая парабола. Эта кривая дает нам понять: существует оптимальный уровень рабочего напряжения в организации, который позволяет добиться высокой организационной эффективности.

Любое напряжение может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Отсутствие напряжения свидетельствует о застое в развитии, его избыток – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектика.

Менеджер должен своевременно выявить причины напряжения, снизить его уровень, а при необходимости создать напряжение, моделируя конфликты с целью повышения организационной эффективности.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Обеспечение удовлетворенности работой. Формулировка этой цели на первый взгляд несколько противоречит предыдущим выводам. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что все они говорят об обеспечении достаточного уровня мотивации работника для выполнения профессиональных задач. Подробнее об одной из технологий постановки задач можно прочесть в разделе 7 «Коучинг по „smart“».

ЗАДАЧА. Индивидуальная оценка работы.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Получение обратной связи значимо как для работника, так и для менеджера. Работник должен знать, как в организации оценивают его работу. Менеджеру важно получить информацию о том, как работник воспринимает свою работу, коллектив, стиль руководства и т. п. Обратная связь позволяет более качественно анализировать и уточнять содержание работы и методы управления.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика (уточнение) мотивации. Основная сложность в работе менеджера с сотрудниками состоит в том, что мотивы и ожидания, изначально приведшие сотрудника в организацию, со временем меняются. Не случайно мотивацию сравнивают с айсбергом, видимая часть которого намного меньше подводной: никогда не знаешь, какая часть глубинного рельефа скажется на взаимодействии людей – как на рабочем, так и на личном. Реализуя сценарий периодической оценки, менеджер призван исследовать изменение мотивации. Возвращаясь к образу айсберга, менеджер «ныряет» в глубину, чтобы исследовать объем и характер «подводной части» мотивации. Цель – изменить характер воздействия для поддержания рабочего напряжения и обеспечения удовлетворенности работой (см. выше). Подробнее о границах согласования ожиданий и управлении мотивацией в работе читайте в разделе 9 «Границы мотивации».

ЗАДАЧА. Обеспечение безопасности бизнеса.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Программирование желаемого поведения. Важно, чтобы сотруднику были известны (поняты и приняты) границы допустимого, также он должен знать о наказании за нарушение этих границ. Это дает руководству уверенность в предсказуемости поведения сотрудников, создает предпосылки управляемости системы в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Формирование имиджа заботы. Важно создать у сотрудников уверенность в том, что безопасность их жизни и здоровья небезразлична организации. Предписываемые правила – это, в первую очередь, знак заботы о здоровье и безопасности сотрудников. Формирование имиджа заботы – одна из составляющих мотивационного управления.

ЗАДАЧА. Поддержание дисциплины.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Удержание границ взаимодействия. Согласовав ожидания, организация и сотрудник «договариваются» придерживаться определенных границ (норм) взаимодействия. Но любая норма действует тогда, когда установлена ответственность за ее исполнение. Применение мер ответственности (поощрений и наказаний) – основа дисциплины.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Презентация и поддержание политики «выхода за рамки» предписанных границ поведения. В главе, посвященной ожиданиям, мы будем говорить о трех ключевых для организации типах сотрудников: rule-makers – тех, кто умеет устанавливать правила; rule-keepers – тех, кто стабильно поддерживает установленные правила (придерживается их); rule-breakers – тех, кто способен выходить за установленные рамки.

Поговорим сначала о rule-breakers. Должно ли нарушение границ взаимодействия повлечь за собой наказание? В соответствии со сказанным ранее – да. Но есть одно «но»: любое правило когда-то устаревает, и тогда настаивать на его исполнении означает тянуть систему назад. Не каждое нарушение работает во вред. Не каждый выход за рамки должен быть «наказан», а только тот, который работает против организационной эффективности. Объяснять подобную политику важно в каждом конкретном случае, чтобы rule-breakers, а также другие сотрудники («наблюдатели», если вернуться к закономерностям «косвенной» коммуникации) смогли сделать правильные выводы. В противном случае «зрители» подумают, что правила созданы для того, чтобы безнаказанно их нарушать. И тогда о дисциплине можно забыть.

Что же подлежит поощрению? Поощрение «выхода за рамки» может спровоцировать массовые нарушения. Выходит, что с точки зрения дисциплины надо поощрять сотрудников, последовательно придерживающихся оговоренных границ взаимодействия, т. е. rule-keepers. Но нужно ли дополнительно подкреплять поведение, которое работники просто должны демонстрировать? Все эти вопросы, вернее ответы на них, индивидуальны для каждой организации и составляют ту самую политику «выхода за рамки», которую должны разрабатывать и уметь транслировать менеджеры. Эту политику должны понимать и принимать сотрудники.

ЗАДАЧА. Увольнение.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Поддержание кадрового состава в соответствии с целями и задачами деятельности организации. Есть «время разбрасывать камни, и время собирать камни». На разных этапах жизненного цикла организации необходимы разные типы сотрудников. Например, на этапе роста важны те, кто умеет создавать правила, на этапе стабильности – те, кто умеет придерживаться существующих правил, на этапе преобразований – те, кто способен выйти за рамки привычных правил и норм. Поэтому для менеджера управление увольнениями становится планируемой задачей.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Управление впечатлением. Кто участвует в увольнении? Казалось бы, ответ на этот вопрос простой: менеджер и увольняемый. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что кроме них косвенными участниками этого действа являются:

• коллеги увольняемого (и подчиненные менеджера), которые «переносят» ситуацию на себя и делают выводы;

• руководство менеджера, которое резонно спросит о причине потери ценного сотрудника и должно будет дать добро на поиск замены;

• тот самый человек на замену, который обязательно спросит, почему был уволен его предшественник;

• личное окружение увольняемого, которое сформирует (и будет транслировать) свое представление об организации, из которой не по его вине (а как же иначе?) был уволен их друг, товарищ, родственник;

• деловое окружение организации (клиенты, партнеры, поставщики), имевшие дело с уволенным, а теперь вынужденные работать с новым сотрудником;

• кадровые агентства;

• конкуренты;

• новый работодатель уволенного сотрудника.

Каждому из этих косвенных участников уволенный будет объяснять причину ухода с предыдущего места работы. От того, что он скажет, в конечном итоге будет зависеть имидж организации на рынке. Поэтому менеджеру при увольнении важно задать такой формат коммуникации, который создаст необходимый образ (впечатление) у всех – непосредственных и косвенных – участников увольнения. Необходимо объяснить, почему и с какой целью был уволен данный сотрудник.

Вот так вкратце выглядят цели влияния, оказываемого менеджером в ходе коммуникации. Подробнее об этом и многом другом – в следующих разделах.