Текст книги "Проектное управление в сфере информационных технологий"

1.4. Формы организации проектного управления

Принято выделять несколько основных форм организации проектного управления (и управления в принципе как такового): функциональную, матричную, проектную. Кроме того существует множество смешанных форм, компонующих в себе разные элементы основных форм (линейная, штабная, программно-целевая, дивизионная и т. д.).

Форма организации проектного управления влияет на эффективность проектного управления. Выбор формы следует осуществлять с учётом параметров проектной деятельности организации и/или с учётом особенностей конкретного проекта.

Как определить, что действующая форма организации управления эффективна? К основным признакам оптимальной формы организации управления можно отнести:

• небольшое число уровней руководства;

• небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

• целенаправленная работа на результат;

• предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

• высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Рассмотрим подробнее основные формы организации проектного управления:

Функциональная. Эта форма организации проектного управления характерна для большинства отечественных предприятий. При такой форме проектное управление осуществляется путём кооперирования рабочих групп из специалистов подразделений организации, каждое из которых выполняет набор своих функций в рамках деятельности организации.

Руководитель проекта осуществляет координацию работ специалистов группы и связь между группой и вышестоящим руководством, его основной задачей является организация взаимодействия всех членов группы, контроль за выполнением поставленных задач и решение возникающих проблем и вопросов.

Стратегические вопросы проекта, управление бюджетом лежат на руководстве организации. Функциональная форма организации проектного управления подходит для временного характера проектной деятельности.

Функциональная форма организации проектного управления приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Функциональная форма организации проектного управления

Преимуществом данной формы организации является возможность привлечения специалистов разных профилей и отсутствие необходимости создания отдельного проектного подразделения, которое потребует дополнительных затрат.

Недостатком же является то, что рабочие группы действуют в определённых рамках одного направления и рассматривают вопросы только предметного плана.

МАТРИЧНАЯ. Матричная форма характеризуется более обособленными структурными элементами проекта. Она связывает в себе вертикальное подчинение руководству компании и горизонтальные связи между участниками работ проекта.

Суть формы состоит в организации проектной группы с включением в неё сотрудников различных подразделений. При матричной форме может быть целесообразно создание организационной единицы для целей обеспечения проектного управления (например, Проектного офиса).

Как правило, матричная форма применяется при временном характере проектной деятельности. После окончания проекта команда проекта, включая руководителя проекта, распускаются.

Роль руководителя проекта при матричной форме организации в зависимости от вида матричной формы может варьироваться от координации работ по проекту до выполнения всех основных функций по управлению проектом, включая стратегию проекта и его бюджет.

Главным достоинством матричной формы проектного управления является высокая гибкость, то есть возможность перераспределения человеческих ресурсов между проектами без изменения структуры работ, а значит, без дополнительных затрат и мобильность в принятии важных решений.

Эффективность такой формы определяется выбранной системой планирования действий, исходя из их приоритетности. Матричная форма имеет множество разновидностей, самые распространённые из них это: слабая, сбалансированная и сильная.

Такое деление происходит на основании степени загруженности сотрудников по каждому из проектов в течение рабочего дня. В процентах это выглядит следующим образом: 0-25 процентов, 15–60 процентов, 50–95 процентов загруженности соответственно.

Матричная форма организации проектного управления приведена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. Матричная форма организации проектного управления

ПРОЕКТНАЯ. Проектную форму организации проектного управления следует использовать при большом масштабе проекта, определённом количестве участников, сложности работы и при регулярной проектной деятельности.

При таком построении проектного управления рекомендуется создание организационной единицы для поддержки и обеспечения проектного управления (например, Проектного офиса, Дирекции проектного управления и т. д.).

Преимуществами подобной формы являются гибкость в ответ на изменения на рынке и в конкурентной среде, эффективная система управления и контроля за реализацией проекта, полное вовлечение проектных специалистов в работу над проектом.

К минусам проектной формы организации проектного управления относятся более высокая сложность процессов управления проектом, необходимость контролировать и управлять созданной для управления проектом организационной структурой.

Проектная форма организации проектного управления приведена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Проектная форма организации проектного управления

Сравнение форм организации проектного управления приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Сравнение форм организации проектного управления

1.5. Проектное управление как система

Понимание критериев проектного управления, его назначения и основных принципов недостаточно для эффективного применения проектного управления на практике. Для успешного применения проектного управления необходимо понимание взаимосвязи различных элементов проектного управления, совместно формирующих систему проектного управления, отвечающую требованиям проектной деятельности конкретной организации, учитывающую её специфику.

Что даёт системный подход к проектному управлению конкретной организации?

• Повышение организованности и прозрачности ведения проектов за счёт внедрения инструментов регулярной отчётности и контроля (методология проектного управления в сочетании со специализированным программным обеспечением поддержки процессов проектного управления позволяют формализовать и автоматизировать процессы планирования и отчётности, за счёт чего значительно возрастает уровень контроля исполнения проектов).

• Повышение точности планирования проектов и их результатов (при формировании плановых проектных документов используются единые формы и шаблоны, применяется единая методика их разработки, предъявляются единые требования к содержанию документов).

• Обеспечение возможности своевременно предупреждать отклонения по проектам на основе регулярной отчётности (за счёт запуска процедур регулярного сбора фактической информации по проектам и подготовки отчётности, объём и степень детализации предоставляемой отчётности соответствуют уровням принятия решений, специализированное программное обеспечение поддержки процессов проектного управления позволяет автоматизировать сбор факта, формирование и согласование отчётности).

• Снижение количества ошибок отчётности за счёт использования единого информационного пространства (формирование плановой и отчётной документации по проектам осуществляется по единым правилам с использованием информационной системы на основе разработанных шаблонов и типовых форм).

• Координация и повышение оперативности взаимодействия участников проектной деятельности за счёт:

– единого понимания всеми участниками проектов целей, границ и содержания реализуемых проектов и соответствия реализуемых проектов стратегическим целям Заказчика проекта;

– чёткого определения функций, полномочий, зон ответственности, формализации процедур взаимодействия основных участников проектной деятельности;

– применения специализированного программного обеспечения поддержки процессов проектного управления, обеспечивающего эффективные коммуникации и автоматизированное формирование отчётности.

• Повышение ответственности исполнителей за достижение результатов проектов, а не за выполнение своих функций (все участники проектной деятельности одинаково понимают свои функции, полномочия и зоны ответственности при реализации проектов, а также мотивационные схемы).

• Снижение трудозатрат специалистов, временных и финансовых издержек на управление проектами (специализированное программное обеспечение поддержки процессов проектного управления автоматизирует единые правила выполнения процессов управления и формирование проектных документов на основе типовых форм).

В целом внедрение системы управления проектами повышает эффективность достижения организацией своих целей за счёт применения проектного управления.

Система проектного управления – это набор элементов проектного управления, сконфигурированных под потребности конкретной организации и направленный на эффективное выполнение проектов организации, на достижение целей деятельности организации. Таким образом, цели конкретных проектов должны быть связаны с целями деятельности организации. Как это происходит?

Внутренние проекты, как правило, направлены на реорганизацию и развитие деятельности, повышение её эффективности и таким образом влияют на достижение стратегических показателей организации.

Внешние проекты, как правило, направлены на получение дохода от проектной деятельности, на достижение показателей организации в этом виде деятельности: величины выручки от выполнения проектов, рентабельности проектов, эффективности использования ресурсов и т. д.

И внутренние, и внешние проекты имеют свои показатели (целевые и контрольные) и при выполнении показателя проекта выполняется процент (доля) показателя деятельности организации. Таким образом, совокупность показателей одного или нескольких проектов позволяют достичь 100 % выполнения показателя деятельности организации.

Более подробно о взаимосвязи проектов по информатизации с целями деятельности организации будет сказано в главе «От стратегии к отдельному проекту».

Модель системы проектного управления изображена на рисунке 1.5.

В соответствии с приведённой моделью основными элементами системы проектного управления организации являются:

• Объекты проектного управления;

• Субъекты проектного управления;

• Процессы проектного управления;

• Нормативное обеспечение проектной деятельности;

• Технологическое обеспечение проектной деятельности;

• Персонал, участвующий в проектной деятельности.

Рисунок 1.5. Модель системы проектного управления

Для применения проектного управления необходимо чётко понимать, в отношении чего оно будет осуществляться. Современные стандарты проектного управления в качестве объектов проектного управления определяют:

• Проекты. В соответствии с ГОСТ Ρ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

• Программы. В соответствии с ГОСТ Ρ 54871 -2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. По сути, программа – это сложный проект, в котором отдельные направления, мероприятия, задачи можно реализовать по отдельности: в виде проектов или отдельных мероприятий. Цель программы – увеличить контроль и управляемость взаимосвязанных мероприятий и проектов. Принципы управления программой, в общем, соответствуют принципам управления проектом.

• Портфели проектов. В соответствии с ГОСТ Ρ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» портфель проектов – набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Цели и принципы формирования портфелей коммерческих и некоммерческих организаций могут существенно отличаться. Цель деятельности коммерческих организаций – получение дохода, следовательно – сохранение стабильности получения дохода в обозримой перспективе – основная задача стратегического планирования. Эту задачу можно решить путём диверсификации бизнеса за счёт включения в портфель различных по видам деятельности и содержанию проектов. Крупная коммерческая компания, например, для удобства управления может формировать портфели по направлениям своей деятельности и закреплять управление портфелями за руководителями соответствующих видов деятельности. Для некоммерческих организаций цели и принципы формирования портфелей, ввиду различных целей деятельности некоммерческих организаций, зависят исключительно от специфики деятельности конкретной организации.

Для конкретно взятой организации применение проектного управления всегда связано с переходом вопроса об объектах проектного управления из теоретической в практическую плоскость. Что считать проектом? Что считать программой? Что считать портфелем и по каким признакам группировать проекты и программы в портфели? Нужно ли конкретной организации управление программами и портфелями, или достаточно управления проектами?

Ответы на эти вопросы зависят от специфики организации и не так очевидны, как может показаться на первый взгляд. Для примера рассмотрим структуру объектов управления органа государственной власти субъекта Российской Федерации (например, N-ской области). В состав объектов управления входят:

• Государственные программы N-ской области;

• Подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Мероприятия, входящие в подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Проекты, входящие в мероприятия, входящие в подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Инвестиционные проекты, включённые в программу социально-экономического развития N-ской области;

• Инвестиционные проекты, реализуемые в рамках инвестиционной стратегии N-ской области;

• и т. д.

Как видим набор объектов управления большой и не каждый из них можно однозначно сопоставить с тремя имеющимися в теории объектами. Возможны различные варианты (которые не будут рассматриваться в этой книге).

Для определения объектов управления необходимо разработать правила определения проектов, программ, портфелей, соответствующие целям управления N-ской области. В зависимости от установленных правил определения объектов управления в дальнейшем будет строиться вся система проектного управления.

Описание субъектов проектного управления должно дать ответ на вопрос: «Кто осуществляет функции проектного управления?». Для описания субъектов проектного управления обычно применяют ролевую или организационно-ролевую модели, отражающие состав участников проектного управления (в широком смысле – в рамках системы проектного управления организации, или в узком смысле – в рамках конкретного проекта) и их взаимосвязи.

Применительно к системе проектного управления организации состав участников проектного управления допускает большую вариативность, набор участников и их функции определяются спецификой управления в организации и особенностями проектной деятельности этой организации.

Можно выделить два типа участников проектного управления: коллективные (Проектный комитет, Проектный офис, Координационный комитет, рабочие группы по направлениям и проч.) и одиночные (Куратор проекта, Заказчик, Руководитель проекта, Руководитель портфеля проектов, Администратор проекта и проч.).

Применительно к управлению конкретным проектом состав участников проекта и их основные функции чётко формализованы в популярных стандартах по управлению проектами. Подробное описание ролевой модели, функций всех участников проекта, зон их ответственности и закрепление этой информации в организационных документах проекта – одна из важных хороших практик, позволяющая эффективно выстроить структуру управления проектом. Приведём основные роли и описание их участия в проекте:

1. Заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

2. Руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

3. Куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

4. Команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединённых во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Ролевая модель проектного управления, отражающая основных участников проекта в соответствии с ГОСТ, приведена на рисунке 1.6.

Приведённые выше описания участников проекта и их ролей в проекте представляют собой минимальный достаточный набор для реализации проекта (в соответствии с ГОСТ Р-54869-2011).

На практике состав участников проекта может быть намного шире, а функции участников и схемы их взаимодействия могут существенно отличаться от приведённой в ГОСТ модели.

Особенностью реализации ИТ-проектов крупными отечественными корпорациями и органами исполнительной власти является наличие специализирующейся в сфере ИТ дочерней организации, на которую возлагаются обязанности по реализации программ и проектов по информатизации. Наличие выделенной компании не является правилом и зависит от количества и масштаба реализуемых организацией проектов.

Рисунок 1.6. Ролевая модель проектного управления

По мере усложнения проекта на разных уровнях управления проектом целесообразно вводить дополнительные поддерживающие управление проектом организационные структуры – проектные и программные офисы, координационные комитеты, центры компетенций и т. д.

Участники проекта в структуре управления проектом располагаются на разных уровнях управления проектом. Состав уровней управления проектом приведён на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7. Уровни управления проектом

Каждый уровень управления проектом характеризуется детализацией формулировки целей проекта, своим горизонтом планирования, периодичностью и детальностью контроля.

• Уровень определения идеи и целей проекта. Этот уровень можно охарактеризовать как стратегический уровень управления проектом. Здесь рождается идея проекта – как самостоятельного предприятия, или как составной части программы или портфеля проектов, реализуемых организацией, происходит обоснование проекта и формулировка его целей, утверждение лимитов денежных средств на проект и сроков его реализации. Детализация планов – минимальная, периодичность контроля – максимальная, по вехам и целевым показателям. Как правило, на этом уровне находится руководство организации – Заказчика проекта.

• Уровень формализации проекта и тактического управления проектом. Предназначение данного уровня – формализация проекта в виде конкретного договора или контракта и управление его выполнением на том уровне детализации, который определён договором или контрактом. Контроль хода работ на уровне целевых и контрольных показателей проекта, в соответствии с укрупнённым планом проекта, на уровне вех и контрольных точек. На этом уровне обычно действует куратор проекта от Заказчика.

• Уровень оперативного управления проектом. На этом уровне действует руководитель проекта. Руководитель проекта может быть штатным сотрудником Заказчика, может быть наёмным сотрудником, а может быть сотрудником организации – Исполнителя по договору на выполнение работ по проекту. В тех случаях, когда выполнение проекта требует привлечения большого количества трудовых ресурсов, например консультантов, а организация – Исполнитель по договору или контракту не располагает нужным количеством ресурсов, или не имеет каких-либо важных компетенций для выполнения проекта, существует практика привлечения к выполнению проекта субподрядчиков. Тогда организация – Исполнитель может взять на себя функции координатора работ субподрядчиков. Параллельно организация – Исполнитель может сама принимать участие в выполнении части работ по проекту. Наличие этого уровня управления определяется исходя из специфики конкретного проекта. Детальность планирования и контроля работ зависит от специфики проекта, но обычно они на этом уровне максимально детальные.

• Уровень исполнения проекта. На этом уровне осуществляется непосредственное выполнение работ по проекту. Детализация работ проекта – максимальная, периодичность контроля и отчётности – минимальные. Обычно на этом уровне управления проекта располагаются исполнители-субподрядчики или рабочие группы по направлениям работ проекта.

Выделение уровней управления проектом помогает соотнести участников проекта и их роли с соответствующими их уровням и ролям инструментами и методами управления, точнее осуществить привязку ролей проектного управления к уровням организационной структуры организации.