Текст книги "Проектное управление в сфере информационных технологий"

Описание процессов проектного управления и их регламентация необходимы, чтобы определить, кто, как и когда совершает действия, связанные с проектным управлением, и носят прикладной характер. Как упоминалось выше, процессы характеризуются наличием входящей информации в начале процесса и наличием конкретного результата на выходе процесса.

Процессы проектного управления должны быть описаны в привязке к определённым объектам проектного управления (проектам, программам, портфелям) и к организационно-ролевой модели проектного управления.

Предметом рассмотрения данной книги будут являться процессы, относящиеся к управлению проектом. Управление программами и портфелями будет упоминаться укрупнённо и только для сохранения целостности концепции системы проектного управления.

До того, как приступить к описанию процессов, необходимо понять, какие процессы включать в рамки проектного управления, а какие нет. PmBok и другие популярные стандарты проектного управления предлагают группировать процессы, основываясь на этапах жизненного цикла проекта, начиная с группы процессов инициации проекта и заканчивая группой процессов завершения проекта.

Для некоторых организаций такой подход может оказаться неприемлемым по причинам, связанным с особенностями осуществления инициации проектов и их завершения у этих организаций.

Зачастую процессы инициации проекта не включаются в жизненный цикл проекта, т. к. проект может быть инициирован извне, а информация о необходимости его выполнения доводиться до организации-исполнителя в директивном порядке (например, в случае реализации Государственных программ). В других случаях, помимо фазы завершения проекта, требуется определение такой фазы как «постпроект», требуемой в случае выполнения сложных проектов для мониторинга за состоянием и для доработки результатов проекта после их формальной передачи заказчику.

Этапы жизненных циклов разных проектов могут отличаться в рамках проектной деятельности одной организации в зависимости от видов реализуемых проектов.

Не все процессы проектного управления могут выполняться в рамках проектной деятельности конкретной организации. Часть процессов может выполняться функциональными подразделениями в рамках текущей деятельности (например, управление закупками, управление договорами).

Общий принцип определения процессов проектного управления – их соотнесение с ролями команды управления проектом. Не выполняемые командой проекта процессы – за рамками проектного управления.

Следует отделять процессы проектного управления, выполняемые в рамках этапов жизненного цикла проекта, от процессов, не выполняемых в рамках этапов жизненного цикла проекта. Первые процессы можно определить как ОСНОВНЫЕ, вторые – как ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ проектное управление. Общий состав процессов проектного управления приведён на рисунке 1.8.

При создании системы проектного управления регламентацию и внедрение процессов проектного управления следует проводить, начиная с таких основных процессов, как Календарное планирование, Формирование и предоставление отчётности и таких поддерживающих процессов, как Паспортизация и учёт проектов, Подготовка совещаний и протоколирование, Контроль за исполнением проектных решений.

Выбор формата описания процессов зависит от предпочтения заказчика и от удобства использования того или иного формата в конкретном случае. Описание процессов рекомендуется выполнять как минимум в текстовом и табличном видах, по возможности дополнив описанием в виде диаграммы или модели процесса, описанной в одном из распространённых форматов описания процессов (например, ЕРС– Event Driven Process Chain – нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями).

Пример описания процесса в табличном виде приведён в таблице 1.2. Примеры описания процесса в виде схемы процесса в формате ЕРС и дорожечной диаграммы приведены на рисунках 1.9. и 1.10.

К разработанным регламентам выполнения процессов проектного управления рекомендуется прилагать формы рабочих документов (отчётов, реестров, планов и т. д.).

Рисунок 1.8. Состав процессов проектного управления

Для сложных процессов, требующих специализированных навыков и инструментов выполнения, целесообразно разрабатывать методики, описывающие, как и с помощью каких методов выполняется конкретный процесс или операция.

К процессам, требующим разработки методик их выполнения, можно отнести такие процессы, как Календарное планирование, Управление изменениями, Управление рисками, Приоритезация проектов и другие.

Рисунок 1.9. Пример описания процесса в виде диаграммы ЕРС

Таблица 1.2. Пример табличного описания процесса

Рисунок 1.10. Пример описания процесса в виде дорожечной диаграммы

В зависимости от масштабов и периодичности проектной деятельности, осуществляемой организацией, необходимо оценить потребность в определении проектного управления как одного из видов деятельности организации, направленного на достижение целей организации путём реализации проектов.

В случае если проектная деятельность организации носит регулярный характер, направлена на достижение целей организации (связана с основной деятельностью организации), рекомендуется упорядочить такую деятельность, закрепив её нормативным актом организации.

Таким нормативным актом может служить распоряжение или приказ руководителя организации, дополненный документом, определяющим основные понятия и принципы проектного управления в организации, например Положением о проектном управлении. Это позволит «легализовать» проектную деятельность в рамках организации, наделить соответствующими правами, обязанностями и ответственностью участников проектной деятельности.

Системный подход к нормативному обеспечению проектной деятельности на уровне организации в целом заключается в том, что нормативная база должна охватывать все элементы системы управления проектами организации. Обобщённо система нормативного обеспечения проектной деятельности организации представлена на рисунке 1.11.

Представленный на рисунке 1.11. состав документов отражает общие направления разработки нормативной базы проектного управления организации.

Для целей выполнения конкретного проекта документы уровня организации должны быть дополнены организационными, регламентирующими и методическими документами, учитывающими специфику конкретного проекта. Подробно об этом будет сказано в главе «Создание системы управления проектом».

Рисунок 1.11. Основные документы системы проектного управления организации

Под технологическим обеспечением проектной деятельности понимается программное обеспечение, выполняющее функции поддержки процессов проектного управления или информационная система проектного управления (ИСУП).

Применение специализированного программного обеспечения позволяет повысить эффективность выполнения процессов проектного управления за счёт:

• Сокращения трудозатрат при выполнении процессов проектного управления;

• Улучшения коммуникаций участников проектной деятельности за счёт использования общих информационных ресурсов;

• Повышения скорости выполнения процессов проектного управления и процесса мотивации участников проектов;

• Минимизации количества ошибок проектной информации;

• Автоматизированной обработки и централизованного хранения информации о проектах.

В зависимости от предназначения и набора функциональных возможностей программное обеспечение для поддержки проектной деятельности можно классифицировать следующим образом:

1. Базовые системы поддержки проектного управления. Представляют собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для выполнения узкого набора базовых процессов проектного управления, например календарного планирования, учёта проектных трудозатрат, фиксации проектных решений и т. д. Базовые системы обычно имеют локальный режим работы, устанавливаются на персональном компьютере пользователя, обычно руководителя проекта или администратора. К таким системам можно отнести Microsoft Project локальная версия (Microsoft, США), Open Project (Serena Software, США) и другие.

2. Расширенные системы поддержки проектного управления. К ним можно отнести программное обеспечение, предназначенное для поддержки широкого набора «классических» процессов проектного управления. Такие информационные системы содержат взаимосвязанные данные разных процессов проектного управления, могут иметь возможность разного представления данных для разных уровней управления организации, возможность многопользовательской работы, но обычно имеют ограниченные возможности интеграции со смежными информационными системами. К системам данного класса можно отнести такие системы как РМ Foresight (ГК «Проектная ПРАКТИКА», Россия), ADVANTA (Адванта Труп, Россия), Microsoft Enterprise Project Management (Microsoft, США) и др.

3. Продвинутые системы поддержки проектного управления. Представляют собой эволюционное развитие систем, относящихся к классу «Расширенные». Отличаются от них в первую очередь тем, что позволяют интегрировать проектную деятельность с другими видами деятельности и процессами организации за счёт создания единого информационного пространства, использования продвинутых механизмов интеграции данных. Точнее будет сказать, что это уже не специализированные системы поддержки процессов проектного управления, а комплексные информационные системы, создающие единое информационное пространство организации, и включающие в себя, в том числе, и функционал для поддержки процессов проектного управления. Примерами таких систем могут служить Oracle e-Busines Suite (ORACLE, США), SAP ERP (SAP, Германия).

Выбор организацией системы поддержки проектного управления определённого класса зависит от уровня развития процессов проектного управления в организации, масштабов проектной деятельности, уровня развития процессов управления в целом в организации, финансовых возможностей организации на приобретение и эксплуатацию системы, конкретных требований к системе.

Проектное управление – сложная и разнообразная в части практического применения область знаний. Для использования возможностей проектного управления применительно к конкретным задачам необходимо понимание не только специализированного функционала проектного управления, но и понимание места и роли проектного управления в рамках деятельности всей организации, взаимосвязь с другими процессами организации.

Выбор и применение конкретных методик и инструментов проектного управления должен быть осознанным и обоснованным. Это естественным образом формирует определённые требования к специалистам организации, участвующим в проектной деятельности.

Компетенции – набор знаний, умений и опыта, личностных качеств, требуемых от участника проектной деятельности[26].Способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач в рамках проектной деятельности определяют компетентность специалиста в области проектной деятельности.

Ввиду того, что проектная деятельность предполагает широкий круг участников, требования к компетенциям разных участников проектной деятельности отличаются. Можно условно разделить участников проектной деятельности на три группы:

• Руководство организации;

• Сотрудники подразделений, ответственных за организацию, осуществление и сопровождение проектной деятельности (Проектные офисы, Центры компетенций и т. д.);

• Прочие участники проектной деятельности (владельцы ресурсов, руководители рабочих групп, предметные специалисты и т. д.).

Как было сказано выше, компетенции являются суммой теоретических знаний, практического опыта участия в проектах и личностных качеств. Если практический опыт можно приобрести только со временем, за счёт участия в проектах, то теоретические знания можно приобрести значительно быстрее, пройдя специализированное обучение.

Первостепенной задачей при создании системы проектного управления в рамках организации является выравнивание уровня знаний в области проектного управления среди всех участников проектной деятельности и приведение к общему знаменателю понятийного аппарата.

С этой целью для всех трёх групп участников проектной деятельности рекомендуется пройти обучение проектному управлению как минимум в рамках общего базового курса по проектному управлению.

В дальнейшем развитие компетенций проектного управления рекомендуется диверсифицировать для каждой группы участников проектной деятельности следующим образом:

ДЛЯ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ – курсы, направленные на приобретение навыков достижения стратегических целей организации за счёт применения инструментов и методов проектного управления, курсы по управлению программами, портфелями проектов, управлению по показателям и т. д.

ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ПРОЕКТНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ:

• курсы, развивающие навыки, связанные с выполнением конкретных процессов проектного управления: календарное планирование, управление рисками, управление коммуникациями и т. д.;

• курсы, обучающие навыкам использования информационных систем и специализированных инструментов поддержки процессов проектного управления (MS Project, Sure Trak Project Manager, Open Plan, Spider Project, PM Foresight и т. д.);

• курсы, направленные на развитие навыков работы в команде и лидерских качеств.

ДЛЯ ПРОЧИХ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – курсы по освоению навыков в зависимости от роли и функций участника в проектной деятельности, а также курсы, формирующие навыки ролевого поведения и взаимодействия участников проекта.

Хорошей практикой является создание модели компетенций участников проектной деятельности, предполагающей определение состава компетенций, необходимых для участия сотрудника организации в проектной деятельности в определённой проектной роли.

Автор придерживается точки зрения, основанной на выделении трёх групп компетенций участников проектной деятельности при проведении их оценки:

1. ЛИЧНОСТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. Данная группа компетенций отражает личностные качества, требуемые от участника проектной деятельности. К основным личностным компетенциям, по которым рекомендуется проводить оценку участников проектной деятельности, относятся:

• Руководство и лидерство. Эта компетенция характеризует такие знания, умения, опыт участника проектной деятельности, которые позволяют ему эффективно руководить проектом, принимать управленческие решения, применять проактивный подход при реализации проектных задач, завоёвывать авторитет в коллективе, добиваться поставленных задач и т. д.;

• Коммуникации. Компетенция характеризует такие качества участника проектной деятельности, как умение вести переговоры и отстаивать свою точку зрения, умение выстраивать деловые отношения, чётко и ясно формулировать свою позицию, умение слушать и слышать и другие качества;

• Личная эффективность. Компетенция позволяет оценить, обладает ли специалист высокой работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.;

• Другие личностные компетенции.

2. КОМПЕТЕНЦИИ В ОБЛАСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ предназначены для оценки, насколько компетентен участник проектной деятельности при выполнении своих функций в рамках областей знаний проектного управления – планирования, интеграции, управления рисками, закупками, заинтересованными сторонами и т. д.

3. СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ предназначены для оценки компетентности участника проектной деятельности при выполнении задач, связанных с управлением проектами в конкретной организации с учётом принятых в организации инструментов, технологий и методов проектного управления. К основным компетенциям, входящим в данную группу, можно отнести навыки делового администрирования, знание и умение владения персональным компьютером, знание и соблюдение норм и стандартов организации и т. д. Отдельно следует выделить компетенции в предметной области выполняемого проекта (например, знание информационных технологий, отдельных информационных систем, стандартов).

Совокупность компетенций из разных групп формирует ролевой профиль участника проектной деятельности, т. е. соответствие компетенций роли участника проектной деятельности. Группы компетенций изображены на рисунке 1.12.

При создании системы оценки участников проектной деятельности и, в частности, при разработке модели компетенций, в первую очередь следует учитывать, для каких целей разрабатывается система оценки участников проектной деятельности. К основным целям системы оценки участников проектной деятельности можно отнести:

1. Формирование оптимальных проектных команд и/или кадрового состава организации;

2. Реализация прозрачной мотивационной политики и определение приоритетов по направлениям развития персонала;

3. Оценка эффективности отдельных процессов и выявление причин возможных проблем. [18]

В зависимости от предназначения системы рекомендуется оставлять только самые важные для оценки компетенции.

Рисунок 1.12. Группы компетенций

Для каждой компетенции, входящей в модель компетенций, рекомендуется определять индикаторы компетенций, то есть признаки, характеризующие проявление компетенции. Индикаторы должны отражать оценку знаний, умений, опыта практической демонстрации участником проектной деятельности отдельных компетенций.

Ввиду того, что оценка участников проектной деятельности – трудоёмкий процесс, при создании системы оценки рекомендуется выделить только наиболее важные для влияния на эффективность реализации проектов роли проектной деятельности и проводить их регулярную оценку.

Создание системы оценки компетенций участников проектной деятельности – сложный процесс, требующий отдельного рассмотрения, и взаимосвязанный с другими процессами организации – с управлением человеческими ресурсами и, в частности, с мотивацией, кадровым планированием, с оценкой участников других видов деятельности организации и другими процессами. Поэтому в рамках данной книги освещены только самые общие понятия, связанные с оценкой компетенций участников проектной деятельности.

Никакая передовая система проектного управления, предполагающая участие человека, не будет успешно применима без мотивированного персонала.

Тема мотивации не является узко предметной и затрагивает все стороны человеческой жизни и деятельности. Истоки мотивации лежат в психологической, социальной, материальной сферах жизни и деятельности человека, поэтому к применению механизмов мотивации следует подходить системно, учитывая различные её аспекты.

Объём данной книги не позволяет подробно остановиться на теоретических аспектах мотивации персонала и это будет не совсем уместно, т. к. тема мотивации уже достаточно хорошо освещена в научной и популярной литературе. Ответы на основные вопросы по мотивации можно найти в трудах Φ. Герцберга, А. Маслоу, В. Герчикова и др.

Остановимся на прикладных аспектах мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. Хорошей практикой является создание системы проектной мотивации и утверждение этой системы распорядительным документов организации. Какие требования должны предъявляться к системе проектной мотивации?

• Система проектной мотивации должна быть логическим развитием принципов мотивации, применяемых в организации, дополнять их и конкретизировать в отношении специалистов, занятых в проектной деятельности.

• Система мотивации должна быть гибкой и учитывать не только материальные мотивы, но и социальные, и психологические. Степень достижения результата должна контролироваться не по факту достижения/недостижения, а на всём протяжении выполнения проекта.

• Система мотивации должна быть прозрачна для участников проектной деятельности.

• Система мотивации должна использовать для оценки деятельности проектного персонала ограниченное число измеримых показателей оценки.

• Мотивация должна быть своевременной.

На что должна быть направлена мотивация персонала, задействованного в проектном управлении с учётом особенностей проектной деятельности?

Мотивация участников проектной деятельности должна быть направлена на:

• Стимулирование работы на результат, включая соблюдение параметров проекта в части сроков, качества, величины использованных ресурсов.

• Стимулирование командной работы.

• Развитие профессиональных и личностных качеств конкретных участников проектной деятельности.

• Повышение уровня проектной дисциплины.

Автор придерживается точки зрения, что мотивация на результат является основной целью мотивации, т. к. обосновывает бизнесу затраты на персонал, а сотрудникам даёт возможность получать вознаграждение за свой труд в чёткой зависимости от достигнутых результатов.

Как было сказано выше, мотивация имеет различные аспекты. Для удобства применения рекомендуется выделять материальные и нематериальные части мотивации.

Нематериальная мотивация должна быть направлена на рост квалификации проектного персонала.

По итогам работы в проекте участники проектной деятельности должны иметь возможность проходить обучение и сертификацию, развивать проектные компетенции. По результатам сертификации может рассматриваться вопрос о повышении уровня специалиста, приниматься кадровые решения.

Нематериальная часть мотивации может иметь различные формы и зачастую содержит большую долю субъективной оценки, поэтому эту часть мотивации сложно формализовать в рамках нормативных документов по мотивации.

Материальная мотивация (премирование) должна быть направлена на повышение заинтересованности участников проектной деятельности в своевременном и качественном достижении конечных результатов проектов. Эта часть мотивации хорошо формализуется, т. к. её база – материальное обеспечение – может быть точно измерена в денежном эквиваленте.

При разработке системы мотивации в первую очередь рекомендуется формализовать материальную часть мотивации – величину материального вознаграждения специалиста. Рекомендуемая последовательность шагов по созданию системы проектной мотивации следующая:

1. Определить состав премируемых проектных ролей;

2. Определить принципы премирования:

• За участие в конкретном проекте (предпочтительно);

• За участие в проектной деятельности вообще.

3. Определить принципы формирования премиального фонда проекта. На данном шаге рекомендуется:

• Определить источники финансирования премиальных выплат (например, бюджетные и внебюджетные фонды).

• Классифицировать проекты в целях диверсификации премиального фонда в зависимости от классификационных признаков проекта

(сложность, интенсивность, длительность, количество участников, величина бюджета и т. д.).

• Определить основания для премиальных выплат (по факту завершения проекта или отдельного мероприятия, входящего в проект, или, например, поквартально вне зависимости от факта выполнения проекта/ этапа).

4. Определить показатели оценки для расчёта премий участников проектной деятельности и определить порядок расчёта/оценки показателей, определить диапазоны значений и веса конкретных показателей в рамках своей группы. Показатели оценки можно разделить на следующие группы:

• Показатели проекта/этапа/мероприятия – показатели, отражающие эффективность реализации проекта, этапа проекта или отдельного мероприятия (например, показатели, рассчитанные по методу освоенного объёма).

• Персональные показатели – показатели, отражающие индивидуальную эффективность участников проекта (например, инициативность, умение работать в команде, эффективность коммуникаций и др.).

Разработанные показатели рекомендуется сопоставлять с ролями, определёнными ролевой моделью проектного управления.

5. Разработать математический аппарат для оценки участников проектов с применением показателей оценки. Цель данного этапа – связать воедино оценки успешности проекта, этапа проекта, отдельного мероприятия и отдельного участника проектной деятельности для расчёта величины премирования. Величина фактической индивидуальной премии должна учитывать фактические трудозатраты участника, качество его работы, успешность реализации проекта.

6. Разработать алгоритм расчёта суммы премии.

7. Оформить разработанную систему проектной мотивации в виде нормативно-методического документа организации (например, Положения о проектной мотивации и Методики расчёта премиальных выплат сотрудников, принимающих участие в проектах).

Развитие и оценка компетенций в проектном управлении и обеспечение мотивации сотрудников, принимающих участие в проектах, должно сформировать основу успешного применения системы проектного управления.