Текст книги "Ловушки и иллюзии мозга. Как мозг нас обманывает и как использовать это в своих интересах"

Потребуется набор фотографий известных и привлекательных актеров, сыгравших роль врача в том или ином знаменитом фильме или телесериале, на которых они были бы изображены во врачебной одежде. Также нужно такое же количество фотографий малоизвестных врачей в профессиональной форме, которые можно найти в сети Интернет. Смешайте эти фотографии в пропорции 50/50.

Покажите итоговый набор фотографий участникам упражнения и попросите их выбрать тех врачей, кому бы они в большей степени доверяли. Подсчитайте соотношение количества известных людей и простых врачей в ответах участников упражнения.

Глава 18. Предпочтение знакомого

Почему «старый друг лучше новых двух»?

Люди при прочих равных условиях предпочитают сделать выбор или купить тот товар, который они уже знают или с которым лучше знакомы. У многих эта тенденция может усиливаться в состоянии стресса.

Как вы уже знаете, наша первая система мышления по Д. Канеману любит все знакомое и не любит все новое и неизвестное, потому что новое для нее значит непонятное. Именно она отделяет свое от чужого. Все, что нам знакомо, мы считаем относительно предсказуемым и безопасным. Непредсказуемость и многозначность нашей первой системе мышления не нужна, потому что из-за этого приходится включать логику и думать, чего, как вы понимаете, ей хотелось бы избежать.

Именно поэтому большинство брендов в рекламе ориентируются на такое понятие, как узнаваемость. Если бренд узнаваем, значит, первая система мышления его будет воспринимать как «свой» и понятный, а это увеличивает доверие. Вообще в нашем восприятии есть понимание того, что если люди знают друг друга довольно давно, то они доверяют друг другу, а если мы видим человека в первый раз, то мы не уверены, можно ли ему доверять и не обманет ли он нас. Это когнитивное искажение прекрасно объясняет тот факт, почему руководители, особенно склонные к авторитарному стилю руководства, не любят менять команду, в которой уже «все свои». Даже если есть объективные претензии к компетентности членов команды, на них могут закрыть глаза, поскольку команда уже проверена в разных обстоятельствах и в ее лояльности нет сомнений. К тому же она в постоянной эвристике доступности.

Мы все не любим что-то менять, особенно если старое еще более-менее работает. Мы не хотим менять поставщиков, партнеров, контрагентов, свои жизненные приоритеты в основном из-за того, что мы к ним просто привыкли. Один из лучших примеров этому – услуги мобильных операторов: по опросам, большинство клиентов не устраивает качество услуг, предоставляемых их мобильным оператором. Однако меньшинство людей, даже среди тех, кто сильно недоволен своим оператором, переключаются на другого. Большинство готовы терпеть и даже переплачивать, но не «заморачиваться» переходом на другой тариф или оператора. Это связано с тем, что мы представляем эти перемены как не меньшую сложность, с которой просто не хочется связываться.

Паттерны перехода со знакомого на новое и причины этого очень интересуют любой высококонкурентный бизнес. Это, правда, совершенно отдельный и долгий разговор. Но одним из наиболее важных элементов перехода на новое является снижение эффекта «барьера» при получении новой услуги. В восприятии клиентов барьер для переключения на другого мобильного оператора довольно высок – для этого нужно сделать несколько дел: приехать в офис нового оператора, заключить с ним договор, какое-то время подождать и только тогда новая услуга будет доступна. При снижении этого барьера и получении дополнительных выгод переход на новое значительно облегчается. Например, если бы курьер вам привез новую сим-карту с тем же номером от другого оператора, но и еще с месяцем бесплатного обслуживания, то вы с большей вероятностью согласились бы перейти на него.

Большинство привычек для нас близки к сердцу. Мы не привыкали бы к тому или иному действию, если бы это не было для нас просто и полезно хотя бы в какой-то период времени. Напомню, что за привычки у нас тоже отвечает первая система мышления, и действия, которые мы делаем на автомате, на самом-то деле являются продуктом первой системы мышления. Они бывают мыслительные, поведенческие, управленческие, бытовые и пр. Но это не работа второй системы мышления или «нашего мозга». С помощью логики и рассуждений трудно избавиться от привычки: к переубеждению нужно обязательно подключать что-то конкретное и осязаемое, чтобы успокоить первую систему мышления, дать ей своеобразный заменитель прежней привычки.

Сегодня бизнес стремится к тому, чтобы потребление его продукта или услуги было хабитизированно, то есть стало привычным. Чтобы мы не напрягались перед тем, как купить что-то, а само это действие было для нас рутинным и простым и главное – знакомым.

Если человек знаком с продуктом, покупал его уже несколько раз, то гораздо больше шансов, что в следующий раз в похожей ситуации клиент купит то же самое. Если вы, например, купили какой бы то ни было йогурт или хлеб в супермаркете, скорее всего, проходя в следующий раз мимо полки, на которой был этот товар, вы опять обратите на него свое внимание. Новый товар мы видим только при его контрастном отличии от всего остального.

Именно поэтому бизнесу или человеку, который занимается продвижением себя, своих услуг и товаров, полезно рассказывать о себе, знакомить с собой своих клиентов, быть к ним открытым и активно изучать их предпочтения. Нужно стать максимально знакомым и привычным, потому что тот контакт и раппорт, который мы устанавливаем со знакомым человеком, товаром или услугой, гораздо сильнее и значимее для нас, чем с неизвестным, новым, непонятным и с непрогнозируемым для нас результатом.

Понятно, что в профайлинге, в менеджменте, в кадровых услугах и в поведенческой экономике мы встречаемся с этим когнитивным искажением повсеместно. В профайлинге, если мы, например, знаем ту или иную типологию, мы, конечно же, будем пользоваться ей, и не будем воспринимать никакую информацию, которая будет опровергать ее. Если мы привыкли работать по определенной методике инструментальной детекции лжи, то ее мы будем ценить больше остальных.

Кадровики никогда не хотят менять человека, если на это нет чувствительных причин. Потому что они знают, что найти нового на рынке может быть гораздо труднее, чем удержать того, кто есть сейчас. В маркетинге и поведенческой экономике нам, когда нас хотят познакомить с тем или иным товаром, для начала дарят какой-либо подарок в виде пробника или тест-драйва для того, чтобы индекс знакомства, узнаваемости бренда или товара хоть чуть-чуть, но увеличился. И это приводит к тому, что в следующий раз мы с большей вероятностью купим данный товар. В манипуляциях такой подход тоже популярен: манипулятор удерживает свою жертву в том числе и словами «мы знаем друг друга уже очень давно, зачем разрушать наши отношения?», «коней на переправе не меняют» и подобными, намекая на то, что «старый друг лучше новых двух».

Разновидностью предпочтения знакомого является еще одно когнитивное искажение – иллюзия правды. Суть его заключается в том, что люди склонны идентифицировать как более правдивые утверждения те, которые они уже слышали, независимо от того, правдивым это утверждение было или нет. Люди более охотно верят знакомому утверждению, чем незнакомому.

Мы все наблюдаем, что реклама одних и тех же продуктов повторяется в эфире несколько десятков раз. Политики и менеджеры повторяют одно и то же, даже несмотря на то, что порой их высказывания не связаны с заданными вопросами. Журналисты день за днем «пережевывают» одни и те же мнения. Как бы это ни было банально, но информацию повторяют ради усиления ее эффекта. Повторение – один из самых простых и наиболее распространенных методов убеждения. Он применяется так беззастенчиво, что мы забываем о его мощном влиянии. Достаточно несколько раз повторить суждение, чтобы люди посчитали его более правильным и достоверным, чем сказанное впервые. Мало того, в этом случае они готовы поверить даже тому, кто прежде неоднократно лгал. Согласно исследованиям, мы сильнее поддаемся действию обещаний и заверений, которые слышали несколько раз. Увы, но политика и состояние дел вокруг отношений, например, России и Украины – живой пример работы этого когнитивного искажения на целые десятилетия вперед.

Сила иллюзии правды еще и в том, что с помощью многократного повторения людей можно переубедить, даже если они уверены в противоположном. В недавнем исследовании 2016 года итальянским ученым всего за 18 повторений удалось переубедить индийских студентов в том, что «сари – это название короткой клетчатой юбки, которую носили шотландцы», а не традиционное индийское платье. И это происходит в век Интернета, когда можно за минуту найти опровержение данной информации, ведь классическая мужская шотландская юбка носит название килт.

Эффект иллюзии правды в СМИ используется повсеместно в том числе и с целью социальной инженерии и сознательного переубеждения социальных групп в той или иной информации. И это, к сожалению, работает безотказно: еще Йозеф Геббельс – глава нацистской пропаганды писал в своих дневниках: «Если вы скажете достаточно большую ложь и будете много ее повторять, в конце концов люди в нее поверят».

Задание

Проанализируйте, при каких обстоятельствах вы отказываетесь от поиска новых решений и продуктов, даже если они были нужны? Помните, что далеко не факт, что если вы пользуетесь тем или иным продуктом, то этот продукт наиболее для вас подходит. Возможно, есть еще лучший вариант, но вы просто отказываетесь его пробовать из-за предпочтения знакомого. Учитывайте, что люди, которые предпочитают исключительно знакомые продукты, часто могут упускать свои шансы на значительные улучшения своей жизни. Они вряд ли смогут воспользоваться тем шансом, который рано или поздно предоставляется нам всем. Полезно иногда покупать что-то новое и интересоваться новым: это приводит не только к разнообразию, но и к развитию вашего круга общения и социального опыта.

Упражнение

Упражнение выполняется в группе. Ведущему нужно рассказать известную большинству участников истину или ведущее общественное мнение. Окончание своего рассказа ведущий посвящает описанию сведений, противоречащих основному мнению, и в заключение спрашивает, чья точка зрения для участников группы более убедительна.

Например, такой рассказ: «Всем известно, что производитель автомобилей VOLVO центрирован на безопасности и делает все возможное для того, чтобы быть брендом-лидером в этом направлении. Однако профессор К. Болтон из университета Колчестера утверждает, что статистика аварий не в пользу VOLVO и по безопасности этот бренд находится лишь на 12-м месте. А как считаете вы?»

Глава 19. Авторитет лидера

Почему чей-то авторитет и статус на нас так сильно влияют?

Большинство людей интуитивно готовы следовать за человеком, наделенным властью и обладающим большим авторитетом. При этом люди особо не раздумывают, откуда взялся этот авторитет и в правильном ли направлении они идут. На самом деле большинство людей не интересуются, как лидер заслужил свой авторитет, довольствуясь только внешними атрибутами статуса и его уверенности в себе.

Это когнитивное искажение особенно выражено на начальных этапах лидерского цикла, когда люди готовы практически безмерно доверять лидеру, авансом предоставляя ему карт-бланш, при этом не подвергая сомнению его мотивы и действия. Зачастую лидер именно на начальных этапах управления имеет наибольшую возможность влиять на группу, изменять их поведенческие стратегии и предпочтения. Как минимум многие люди готовы соглашаться с такими изменениями, осуществляемыми новым лидером, особенно если он будет представлен как непререкаемый авторитет и продемонстрирует высокую уверенность в себе и компетентность.

И только потом, по мере накопления различных ошибок, примеров нарушений коммуникации между лидером и членами группы, появления сомнения, скепсиса, негатива, люди начинают разочаровываться, критиковать и даже противодействовать внедряемым изменениям и лидерский цикл переходит в завершающий этап. Но на начальных этапах большинство людей готово дать авторитету время и полномочия для осуществления задуманного и того, за что он выступает. Многие лидеры весьма плодотворно пользуются этим первым периодом цикла, навязывая свое мнение и взгляды группе.

В это же время существует феномен стабильного социального авторитета, который люди присваивают друг другу на основании различных социальных признаков. Например, в некоторых культурах самый старший член группы по умолчанию признается авторитетом и человеком, принимающим окончательное решение. Учитель, тренер, врач, консультант, эксперт, менеджер, управленец, начальник – все эти виды деятельности автоматически создают вокруг себя ореол авторитета и власти просто потому, что большинство людей привыкло воспринимать их более профессиональными, а значит – более авторитетными. И именно они часто определяют то, что мы думаем и как поступаем. Речь здесь идет не только о каких-то краткосрочных воздействиях, но и о достаточно длительном, стратегическом влиянии.

Часто мы перекладываем на авторитетных людей необходимость принимать трудные решения, спрашиваем у них совета, ориентируемся на их мнение или попросту копируем их поведение и образ жизни, тем самым распространяя их влияние на обширную часть нашей жизни. Собственно, это и есть одна из важнейших функций лидера – ответственность за принятие стратегических решений и реализация их на практике. Зачастую, если лидер – профессионал и является авторитетом, то никаких сложностей не возникает: мы делегируем ему принятие трудных решений и тем самым избавляем себя от когнитивного диссонанса и энергозатратных размышлений, концентрируясь только на их реализации.

Однако в настоящее время понять, что человек действительно является реальным профессионалом и авторитетом довольно сложно: создать соответствующий имидж не составляет труда, потренироваться вести себя подобающим образом – тоже довольно просто. В книжных магазинах можно найти книги, посвященные тому, как выглядеть более уверенно, авторитетно, статусно и производить впечатление властного человека или лидера. Существует большое количество тренинговых программ развития лидерства и уверенности, которые пользуются большим интересом как в бизнесе, так и на открытом рынке. К тому же напоминаю про эффект Даннинга – Крюгера[14]14
  Эффект Даннинга – Крюгера. См. Главу 42, стр. 274.


[Закрыть], упрощенное понимание которого заключается в том, что люди в большей степени «покупают» уверенность, а не компетентность.

Умение отличить истинного лидера от псевдолидера – отдельная тема, которой посвящено много работ. Здесь же мы укажем на то, что с точки зрения когнитивных искажений очень важно «не сотворить себе кумира» и остаться с адекватной долей критики по отношению ко всему происходящему.

При описании влияния авторитета на принятие нами решений часто ссылаются на классический эксперимент Стэнли Милгрэма о подчинении авторитету. Об этом эксперименте, ставшем всемирно известным, С. Милгрэм написал ряд статей, книгу и даже выпустил фильм.

В своем эксперименте С. Милгрэм пытался прояснить вопрос: сколько страданий готовы причинить обыкновенные люди другим, совершенно невинным людям, если подобное причинение боли входит в их рабочие обязанности? В нем была продемонстрирована неспособность испытуемых открыто противостоять «начальнику» (в данном случае исследователю, одетому в лабораторный халат), который приказывал им выполнять задание, несмотря на якобы сильные страдания, причиняемые другому участнику эксперимента (в реальности подсадному актеру). Результаты эксперимента показали, что необходимость повиновения авторитетам укоренилась в сознании людей настолько глубоко, что испытуемые продолжали выполнять указания, несмотря на моральные страдания и сильный внутренний конфликт.

Участникам эксперимента предлагалось принять участие в исследовании влияния боли на память. Добровольцам объясняли, что им необходимо контролировать запоминание «учениками» случайных наборов слов. За каждую ошибку «ученика» «учитель» должен его наказать с помощью удара током, причем после каждой ошибки напряжение повышалось на 15 вольт. Руководил экспериментом человек в белом халате, который представлялся врачом. Если «ученики» колебались увеличивать напряжение, то «врач» последовательно говорил 4 стандартных фразы, просил не срывать исследование, всячески объяснял, что нужно продолжать. В то же время «ученик» недвусмысленно демонстрировал, что испытывает сильную боль, кричит, просил прекратить. Роль «врача» исполнял сам С. Милгрэм, «ученика» – актер, а разряды током тоже были не настоящие, хоть и максимально натуралистично сыгранные. В результате около 90 % участников были готовы повышать напряжение для «наказания» ученика до опасной отметки под воздействием «стандартных» убеждающих фраз «врача».

Исследования Милгрэма повторяли несколько раз, последний раз – в 2017 году в честь 50-летия эксперимента. И всякий раз получали сопоставимые результаты: от 62 % до 91 % участников эксперимента готовы были дойти до очень опасного напряжения под воздействием «врача».

Есть еще один важный момент при изучении авторитета лидера как когнитивного искажения. Давайте разберем его на моем примере. Я являюсь специалистом в области профайлинга, детекции лжи и нейротехнологий. И допустим, вы отлично оценили мои навыки в этих областях и даже уже не сомневаетесь в них. Какое-то время мы с вами общаемся и мой авторитет в ваших глазах только увеличивается. Вот однажды вы узнали, что я, допустим, уже два года как не ем ничего мучного. Я рассказываю вам буквально за несколько минут о том, какая это хорошая диета и как она великолепно помогает мне поддерживать себя в тонусе и в форме. И тут же привожу какие-то подтверждающие это понятные примеры. Действительно, думаете вы, – диета простая и эффективная. А я между делом продолжаю рассказывать о том, как я стал себя прекрасно себя чувствовать с тех пор, как начал ее придерживаться. Пройдет немного времени, и вы станете рассуждать: «Филатов – не только отличный профессионал, но и хороший человек. Плохого он не посоветует. Пожалуй, я тоже перейду на такую же диету». И все было бы неплохо, если бы вы были уверены, что безмучная диета вам подходит: а ведь ни я, ни вы не являетесь профессионалами в этой области. Но вы, не интересуясь этим, изменили свои предпочтения, причем под воздействием моего непрофессионального мнения. А теперь представьте, что в реальной жизни вместо диеты может быть все что угодно: таблетки, автомобили, одежда, обучение и в конце концов – целая жизнь. А вместо меня – блогеры, звезды, спортсмены, ученые и псевдоученые, политики и кто угодно другой.

Практически вся реклама, которую мы видим или слышим, построена на том или ином авторитетном мнении. С экранов телевизоров и мониторов повара нам предлагают купить посуду, стоматологи – зубную пасту и жевательную резинку, футболисты – чипсы и напитки. И такая реклама весьма эффективна, однако правильно слушать такие рекомендации лишь от тех людей, которые не только являются профессионалами в указанной области, но и когда этот профессионализм и авторитет можно проверить не на словах, а на деле. Я могу давать рекомендации в области профайлинга и детекции лжи, но если я вдруг буду давать рекомендации в других областях, то лучше бы к ним относиться критически, анализировать и проверять у тех людей, которые разбираются в этой теме лучше меня. Я не являюсь профессионалом в области диетологии. И мои советы в этой области нужно пропускать мимо ушей. Но достаточно часто мы как раз и следуем советам людей, которые не являются профессионалами в том, в чем они дают свои рекомендации. И, кстати, таких большинство.

Настоящие профессионалы не будут давать свои рекомендации в тех областях знаний, в которых они не разбираются, поскольку один из важных аспектов профессионализма – специализация. И если профессионал в области финансов будет давать вам указания относительно детекции лжи и профайлинга, знайте, скорее правильным в этом случае будет улыбнуться и сделать по-своему. Разделяйте эти контексты, понимайте, в какой области советчик является профессионалом и в какой – нет.

Кейсы с когнитивным искажением «авторитет лидера» в профайлинге и детекции лжи встречаются очень часто. Например, человеку, авторитет которого у нас не вызывает сомнения, мы склонны верить, что бы он ни говорил (и как бы он при этом ни врал), оправдывать его за его ошибки (а чаще – вообще их не видеть), приписывать ему дополнительные положительные личностные качества (видеть его и его действия в «розовых очках») и воспринимать его слова без проверки как призыв к действию (что бы он нам ни советовал). Помните, что лидеры и различные авторитеты тоже люди, а значит, как и все, могут обманывать, причем, по общепринятому убеждению, гораздо больше, чем простой, «среднестатистический» человек. Но поймать их на лжи гораздо труднее, чем этого же «среднестатистического» человека.

В маркетинговом воздействии на потребителя и поведенческой экономике сила авторитета используется не только для того, чтобы продать потребителю определенный товар или услугу. Чаще продается гораздо больше – образ жизни лидера и авторитета, который уже включает всю совокупность дальнейших покупок и потребления.

В манипуляциях выбором часто стоит вопрос не только создания авторитетного лидерского мнения, но и разрушения его. Разрушить уже существующее мнение человека, созданное тем или иным авторитетным мнением, довольно сложно и ресурсозатратно. При этом подбор еще более авторитетного мнения не всегда работает: человек может просто не воспринимать его и еще более подтвердить собственную точку зрения. При таких задачах чаще всего идут путем незаметного разрушения предыдущего авторитета, начиная с косвенных намеков и незначительного добавления целевого сообщения. Классическим примером такой работы служит применение «окон Овертона» – инструмента постепенного переубеждения человека.

В менеджменте и управлении персоналом стараются использовать все возможные поводы для увеличения авторитета руководителей и акционеров компании. Неоднократно доказано, что при низком авторитете руководства страдает не только качество управления, но и снижается эффективность труда.

Задание

Проанализируйте, насколько ваша коммуникация с клиентами является для них авторитетной. Какие авторитеты есть у ваших клиентов и на какие авторитеты ссылаетесь вы при коммуникации с ними? Являются ли они для ваших клиентов релевантными? Подумайте о способах дополнительного усиления и использования авторитетов в ваших продажах и взаимодействии с клиентами. Также учтите, что есть меньшинство людей, которое негативно относится к любым авторитетам. Это так называемые «мета-отрицатели», которые будут противоречить любой попытке склонить их к тому или иному выводу и постоянно конфликтовать с устоявшимися авторитетами. Просчитайте, какой у вас процент таких клиентов и как сними можно выстроить персональную коммуникацию с учетом этой специфики.

2. Представьте, что Лео Бокерия рекламирует и продает вам автомобиль новой марки. Представьте, что Жорес Алферов рекламирует подсолнечное масло для жарки. Представьте, что Лео Месси рекламирует современный компьютер.

Упражнение

Выполняется в группе. Основной участник упражнения детально представляется как профессионал в собственной профессии и рекомендует группе тот или иной товар или услугу, которые близки к его основной деятельности: например, если он финансист, то пусть рекламирует некоторые финансовые услуги или банк; если он таксист, то – моторное масло; если стоматолог – то зубную пасту. После этого в прежнем амплуа основной участник упражнения начинает рекламировать совершенно не связанную с его видом деятельности услугу или товар, ссылаясь при этом на собственные профессиональные достижения. Например, финансист, красочно описывая свои достижения в профессии, рекламирует продуктовый магазин, а таксист – подсолнечное масло. По завершении сравнить убедительность этих рекламных сообщений.