Текст книги "Хорошая, плохая, продающая. Мастерство презентации 2.0"

Когда нужна харизма?

Мне часто задают вопросы про развитие харизмы, и каждый раз я сначала стараюсь понять, что имеется в виду. Чаще всего люди имеют в виду нечто вроде эмоционального очарования, способность создавать мотивацию у окружающих как бы невзначай, по мановению волшебной палочки. Запрос на харизму – свидетельство того, что люди находятся на очень специфической стадии развития организационной культуры.

Никакая административно-командная система не может существовать без позитивной и негативной мотивации, без кнута или пряника. В армии существует служение Отечеству – и как высокая цель, и как угроза наказания за дезертирство. В бизнесе существует зарплата, карьерные перспективы и угроза увольнения. Только это заставляет одних людей подчиняться приказам других людей.

Пока эта система работает, людьми можно управлять сверху вниз и можно даже злоупотреблять начальственным положением. «Можно» не в том смысле, что это «хорошо», а в значении «можно и так». Можно кричать на подчиненных – я этого не одобряю, но признаю, что в ряде организаций так можно делать без особых последствий, и да, такая практика в некотором смысле работает. Никакая харизма при этом не нужна. В таких организациях можно, будучи начальником, делать очень скучные и даже бессмысленные презентации. Их все равно будут слушать – и аплодировать будут, а если прикажут, то и стоя. Можно приказывать своим подчиненным делать бессмысленные презентации, сгонять их в большие помещения и заставлять часами слушать друг друга. Да, они будут слушать и поставят высокие оценки в формах обратной связи, особенно если формы не анонимны.

Однако со временем люди понимают, что у них все же есть возможность выбора места работы. Есть места, где они могут рассчитывать на условия получше. В больших городах это происходит быстрее, в маленьких – медленнее. И наступает такой момент, когда начальник уже больше не может позволить себе кричать на подчиненного или использовать приказной тон. Он не может делать скучные презентации. Он вынужден теперь «продавать» решения, вовлекать подчиненных в диалог, использовать более консультативные методы управления. Вот здесь возникает потребность в харизме.

Этот прогресс (а я считаю это прогрессом) описывает модель Танненбаума – Шмидта.

Модель Танненбаума – Шмидта

Чем ближе мы к «участию», тем выше должна быть вовлеченность сотрудников в работу, тем больше в работе они опираются на внутреннюю мотивацию, а не на внешнее давление, манипуляции или награды. Чем больше сотрудники вовлечены, тем лучше они работают, но тем сложнее ими управлять. С вовлеченными сотрудниками харизма уже не нужна. Пожалуй, она даже может помешать, как излишне красивый шрифт может отвлекать от содержания.

В разговоре с немотивированными людьми харизма бесценна и она – практически единственное, что имеет значение. Интерес человека к теме харизмы – признак того, что его окружают немотивированные люди. Это не такая уж и редкость. По данным компании AXES Management, международных HR-консультантов, средняя вовлеченность сотрудников в российской коммерческой компании на 2018 год – 55 %. Это означает, что как минимум половина, а скорее всего, даже больше (нужно делать поправку на то, что люди часто дают в опросах социально ожидаемые ответы) не вовлечены активно в то, чем они занимаются.

Экспертиза

Если большая часть информации ушла по периферическому пути, то на выходе мы имеем нестабильный результат. Сегодня пришел высокий человек в дорогом костюме и сказал, что 2 × 2 = 5. Все с ним согласились, потому что костюм довольно дорогой. Завтра пришел человек еще выше и в костюме еще дороже и сказал, что 2 × 2 = 6. Поскольку по содержанию его презентацию никто не оценивает, все смотрят только на костюм и рост, то отныне 2 × 2 = 6. А что мы, разбираться, что ли, будем? Чтобы сделать результат коммуникации более стабильным, нужно повторить текст несколько раз. Так работает вся реклама. Никто не хочет ее смотреть, никто не хочет разбираться в том, как на самом деле работает стиральный порошок, но, если харизматичный мужчина в дорогом костюме повторит название порошка достаточное количество раз, люди его купят.

Если же мы хотим, чтобы люди принимали осмысленные решения, то нам нужно убедиться, что аудитория не только мотивирована, но и образованна. Это значит, что после мотивационной части у нас пойдет лекция. С людьми попроще мы идем от простого к сложному, от кейсов – к принципам. Для людей более образованных – можно действовать наоборот: от принципов – к кейсам. Так короче.

Четыре вида аудитории

Если вы работаете в управленческом консалтинге слишком долго, через некоторое время вы начинаете видеть все как матрицу 2×2. У меня ровно такая проблема. Итак, есть две оси, два канала, по которым работает коммуникация: мотивация и экспертиза. По одной из них передается эмоциональная информация, имеющая отношение к мотивации и социальным отношениям. По другой – рациональная. Это основные координаты, в которых коммуникация планируется. Это своего рода карта, на которой вы, подобно полководцу (простите за несколько милитаристскую метафору), планируете свои победы.

В самом начале разговора есть какие-то исходные позиции, люди находятся в определенном состоянии мотивации и экспертизы. Их состояние нужно понимать, чтобы спроектировать сценарий. Когда мы планируем сценарий, мы планируем траекторию движения по осям. В каком состоянии мы берем людей? В каком хотим их оставить? Хотите ли вы, чтобы в конце разговора они стали умнее? Более мотивированными? И то и другое? Идеальный сценарий учитывает как состояние аудитории, так и способности спикера двигать аудиторию по этим осям.

Когда я впервые увидел эту матрицу в своем воображении, я куда-то шел по улице. Идя по улице, я обнаружил, что на этой воображаемой картинке есть один угол, который притягивает мое внимание больше всего. Это левый нижний угол! Я знаю этот угол очень хорошо, и я знаю людей, которые его населяют. Я называю эту аудиторию «гоблины». Поскольку у меня уже было одно название, я и дальше стал использовать терминологию Толкина. Это также можно объяснить с помощью легендариума Гарри Поттера или «Звездных войн», если захочется. Но в моем детстве был Толкин.

«Гоблины»

«Гоблины» – это люди, которых сюда согнали. Это люди, которые не хотят быть в этом зале. Это люди, которые слишком замучены повседневными проблемами, чтобы интересоваться чем-то за пределами своего маленького мирка. Это люди, которые «крутятся как белка в колесе», у которых каждый день – «день сурка». Они застряли в коротких циклах планирования и не способны заглянуть в будущее, их интересует только «сейчас».

Этих людей нельзя учить, потому что они не хотят учиться. Им нельзя продавать ничего сложного, потому что они не в состоянии купить что-то сколько-нибудь сложное. Однажды мне довелось работать с одним ипотечным банком, и тогда мне стало понятно: «гоблины» – это люди, которые способны взять кредит, но часто не способны его отдать. С этими людьми не нужно консультироваться, не нужно ставить перед ними стратегических вопросов. Они не способны их решить.

Этих людей интересует всего две вещи: 1) возможность быстро заработать денег или быстро решить какую-то насущную проблему; 2) развлечение. Этих людей нужно либо развлекать, либо очаровывать харизмой. По сути, это лучшие способы построить с ними коммуникацию. Здесь самое главное – кто выступает, а не что говорится.

Чтобы не скатиться в расизм, нужно сразу заметить, что «гоблины» – это не раса, не национальность и даже не диагноз. Это состояние сознания. Для кого-то оно временное, для кого-то, увы, ближе к постоянному. Каждый из нас становится «гоблином» в тех или иных ситуациях, всем нам иногда бывает скучно, хотя у некоторых людей это хорошо скрывается воспитанием.

В любом случае состояние сознания – это что-то, что можно изменить. Я не говорю, что это всегда легко. Однако, в каком бы состоянии я ни застал свою аудиторию, моя задача как коммуникатора – закончить разговор, условно говоря, в правом верхнем углу, то есть в состоянии мотивации и экспертизы. У всех людей есть интересы, всех чем-то можно зацепить. Когда это удается сделать, моя следующая задача – сделать слушателей более знающими и мотивированными. У меня 20 минут хронометража. Вперед!

«Хоббиты»

«Хоббиты» – это мотивированные люди, которые готовы учиться. Этим людям можно читать лекции, они будут их слушать. Не потому, что экзамен, а потому что их реально интересует предмет. «Такое разве бывает?» – спросите вы. Бывает! Особенно на модные темы типа нейросетей, машинного обучения или криптоэкономики собираются люди и слушают лекции. Не лектора, а именно лекции. На полтора часа. Содержательные вопросы в конце задают.

Я не могу сказать, что такое происходит часто. Во вселенной Толкина, как вы помните, хоббитов было очень мало. Их очень мало и в нашей вселенной. Преподаватели вузов систематически переоценивают количество «хоббитов» в своих аудиториях. Не у каждого из них тема лекции – криптовалюта. Кому-то досталась философия Дэвида Юма.

Я несколько раз сталкивался с цитатами вроде: «Хорошее образование должно быть хорошим развлечением» или: «Любой, кто думает, будто образование сильно отличается от развлечения, ничего не понимает ни в том, ни в другом». Автор первой фразы – Николас Негропонте, основатель MIT Media Lab, второй – Маршалл Маклюэн, канадский информационный теоретик.

Я никак не мог понять, что они имели в виду. Что это значит? Образование – это образование. Развлечение – это развлечение. Это разные вещи! Я много раз слышал от преподавателей и деловых людей фразу: «Что я, клоун, что ли?» в ответ на чье-то предложение развлечь аудиторию. Каждый раз я соглашался с ними: «Да, действительно, клоун – это не ты». Но в какой-то момент я понял, что нельзя образовывать «гоблинов», а «хоббитов» в этом мире, увы, очень мало.

Задача преподавания – для начала сделать из «гоблинов» «хоббитов»! А для этого нужно установить с ними живой человеческий контакт. Нужно понравиться им. Потом, когда придется говорить людям неудобную правду, читать им сложные лекции, экзаменовать их, – желание нравиться будет сильно мешать. Но для начала оно очень полезно.

«Эльфы»

«Эльфы» – это уставшие эксперты. Из тех, что говорят: «Плавали, знаем». Это менеджеры по управлению проектами, которые говорят: «пережили Kanban, переживем и Scrum» (и первое, и второе – методологии управления проектами, в разное время переживавшие всплески популярности). Это аудитория программ для топ-менеджмента в бизнес-школах – кроме MBA, где сидят совсем молодые люди. «Эльфы» – это те, кто уже всё видели. Люди, у которых уже есть сформированное (и сформулированное) мнение по любому важному вопросу, а неважные вопросы их не интересуют. Чему ты можешь научить нас, мальчик (девочка)?

Этим людям нельзя читать лекции. Они половину этого уже знают. Более того, они знают то, чего не знаете вы! Эти люди способны задавать неудобные вопросы. «Гоблинам» все равно, а «хоббиты» не могут сформулировать. Эти могут. Этих людей трудно раскачать, трудно вывести на откровенность. Они способны распознать манипуляцию в ваших шутках в начале презентации – и не засмеяться.

Хорошие новости: этим людям можно продать достаточно сложный (и поэтому дорогой) продукт или проект. «Гоблины», «хоббиты» – они ничего сложнее спичек покупать не способны. Знаний не хватает. Или, точнее, купить-то они могут, но нужно сразу понимать, что будет много негативных отзывов. Если вы продаете внедрение ИТ-системы – люди с другой стороны переговорного стола должны хорошо понимать, что они покупают. Иначе они не смогут это внедрить, а если внедрят – не смогут пользоваться.

«Хоббиты», «гоблины» способны взять кредит – «эльфы» способны его вернуть. Они понимают, что это такое – обслуживать кредит. «Эльфы» могут покупать сложные, дорогие вещи. Основной способ работы с ними – проблематизация, обсуждение важных для них проблем. Учтите, что они не будут рассказывать вам о своих проблемах сами.

«Волшебники»

Во всем «Властелине колец» – пять волшебников. Двое из них почти ни в чем не участвуют и, кроме профессиональных толкинистов, о них никто и не знает. Алатар и Палландо, слышали когда-нибудь? Вот. Осталось трое: один немного сумасшедший – Радагаст и один злой – Саруман. Из пяти, таким образом, только Гэндальф активен, добр и вменяем. По моему опыту, это довольно точная статистика относительно «волшебников». Их мало, их эксцентричность зашкаливает, и они совершенно не обязательно будут добры к вам. Но смысл интересоваться «волшебниками» есть – они очень могущественны. Это люди, которые принимают действительно серьезные решения.

Этим людям тоже нельзя читать лекции. Я уже немного устал это повторять, а вы, наверное, немного устали это читать. Простите, я слишком много повидал плохих лекций с неверно выбранной аудиторией. Если вы почему-то хотите читать им лекцию – вам придется долго убеждать их в том, что они не такие уж «волшебники». На это может уйти много времени, и не факт, что все из них с вами согласятся. Но попытаться можно.

«Волшебникам» не нужно продавать, они любят сами принимать решения, у них достаточно мотивации. Эти люди сдержанно относятся к эмоциональной подаче материала. Всю их жизнь все окружающие постоянно пытаются развести их на эмоции, потому что всем от них что-то нужно. Их задача – не давать эти эмоции. Ни вам, ни кому-либо еще. Однако этих людей можно – и нужно – консультировать. Нужно отвечать на их вопросы. Вопросы у них есть.

С этими людьми можно – и нужно – поддерживать диалог. Это не так уж сложно, потому что группа, как правило, небольшая. Толпа «волшебников» – это, конечно, нонсенс. Такого не бывает. Просто представьте себе картинку: «толпа волшебников». Мне ужасно смешно, когда я пытаюсь. К любой толпе разумно относиться как к «немного гоблинам», и чем больше толпа, тем больше там «гоблинской энергии». На стадионах выживают очень конкретные и доступные жанры искусства. Шопен, Гендель и лекции по квантовой физике не имеют шансов быть услышанными на стадионах.

«Волшебникам» нужно предлагать варианты решений. В продажах клиентов часто принуждают к дилемме: или – или. Есть вариант подороже и получше, есть вариант похуже и подешевле. Вам какой? Можно предложить третий, заведомо не подходящий вариант, но только чтобы склонить людей к более дорогому. Но четыре варианта – это много. Продавцы знают, что, как только ты начинаешь выкладывать на стол слишком много вариантов, люди начинают путаться, говорят «мне надо подумать», уходят и никогда не возвращаются. Однако, если они все же оказались способны разобраться, качество принятого решения очень высоко. Они купили то, что им на самом деле было нужно. «Волшебники» умные. Они способны разобраться в четырех вариантах. Если они нашли то, что им нужно, они покупают сразу много и посылают к тебе всех своих знакомых.

Что делать, если аудитория неоднородна?

Пожалуй, это даже нормально – аудитория никогда не однородна. Вам нужно нарисовать их в системе координат и расставить приоритеты. Кто для вас важнее? Что вы планируете говорить одним людям, а что – другим? Сколько процентов вашего времени вы посвятите каждой из групп? Регулярно бывает, что спикера на конференции в первую очередь интересует не зал, а президиум. Но зал же нельзя бросить, правильно? Это значит, что большая часть его презентации будет сделана для зала, предположим, для «эльфов», но внутри будет небольшая презентация для «волшебников». Как всегда, это вопрос баланса.

Четыре вида коммуникации

Рискуя скатиться в эзотерику, я хочу предложить вам четыре «энергии», которые могут присутствовать в презентации. «Энергия» – это режим коммуникации, тип отношений с аудиторией, это намерение, которое за коммуникацией стоит. Это способ двигать аудиторию по доске «мотивация – экспертиза». Теоретически, в каком бы состоянии вы людей ни встретили, вы делаете сначала что-то одно, потом что-то еще, потом что-то третье, и вуаля! – они «волшебники». Для меня это чем-то похоже на первоэлементы, из которых, как верили древние «волшебники», все складывается: огонь, земля, вода и что-то там четвертое.

Например, есть такой режим – «информирование», жанр обычно называют «лекция» (подробнее о жанрах в целом и об этом жанре в частности – в следующей главе). Он работает на «хоббитов» – и только на «хоббитов», и именно он превращает их в «эльфов». Я понимаю, что это звучит так, как будто речь идет об алхимии, но так работает вся наша система высшего образования. Она берет людей в состоянии юношеского энтузиазма и делает их знающими – и уставшими. Так вот, информирование можно «добавить» в любую коммуникацию. Точно так же можно «добавить» любую из оставшихся трех «энергий».

Наша задача как коммуникаторов – используя эти «энергии», двигать людей в правый верхний угол, чтобы они становились «волшебниками». Чем ближе к правому верхнему углу, тем меньше нужно двигать и тем больше – приглашать. Насильно «волшебником» не станешь. Так это работает. Эти режимы открыл не я: это сделали Карл Бюлер, немецкий психолог и лингвист, и его ученик Карл Поппер – один из величайших философов прошлого столетия, с формулы которого эта книга началась. Если вы никогда не слышали про Поппера, я очень рекомендую почитать какие-нибудь его работы: Поппер – настоящий гений.

Поппер и Бюлер были эволюционистами, и они смотрели на язык как на динамический процесс, протяженный во времени. Они выделяли в этом процессе сначала три (Бюлер), а потом четыре (Поппер) стадии эволюции. Первая стадия – эмотивная, или экспрессивная. Как вы, наверное, уже догадались, речь идет о выражении эмоций. С небольшой натяжкой можно сказать: это то, что Аристотель называл «пафосом». Цицерон в «Ораторе» выделял три стиля речи, он не дал им названий, но по порядку это первый. Я буду называть это «развлечением».

Развлечение

Суть приема в том, чтобы выражать свои эмоции и тем самым вызывать у окружающих людей эмоции. Эмоции передаются, и они, как говорят, заразительны. Вполне вероятно, что эмоции есть не только у людей, но и у животных. Мы вполне можем сказать, когда собака радуется или грустит, и это часто радует (или расстраивает) нас. Достаточно часто, чтобы сказать: эмоции не просто «заразны», они способны проходить межвидовой коммуникационный барьер!

Выражать эмоции – то, чему учат на курсах актерского мастерства, стендапа, пантомимы, импровизационной комедии. Это надо уметь делать. Не овладев этим навыком, вы окажетесь заперты где-то наверху матрицы «мотивация – экспертиза», в академической «башне из слоновой кости». Ваша аудитория останется слишком ограниченной, и вы не сможете развиваться, оттачивая мастерство в публичных выступлениях. Ваши провалы будут слишком частыми и болезненными, а ведь уметь использовать развлечение как прием, а также быть способным перевести ошибку в шутку очень помогает в сложных, конфликтных ситуациях. Основных способов развлечения в публичном выступлении два: это юмор (он уместен и на слайдах) и рассказывание историй.

Продажа

Вторая стадия – сигнальная. Она тесно связана с эмотивной: как только одна птица научилась кричать, выражая свои эмоции, остальные птицы научились интерпретировать эти крики. Оказалось, что крики содержат полезную информацию о состоянии дел. В этот момент родилась коммуникация как двухсторонний процесс. Как только остальные птицы научились понимать сигналы, первая птица может управлять ими, издавая сигналы.

На этой стадии появляются собачьи просьбы вроде: «Дай поесть», «Надо поиграть сейчас» и «Срочно пойдем гулять, иначе катастрофа неминуема». Я не буду пока проводить границу между предложением, просьбой и приказом, хотя, конечно, это важные различия. Пока все это – мотивационные послания с целью повлиять на партнера по коммуникации. Это то, что в бизнесе часто называется «продать».

Продать – не обязательно продать вещь за деньги. Это может быть продажа идеи или нового способа действий. Например, HR-специалист хочет, чтобы коллеги в установленный законодательством срок подавали заявления на отпуск, и поэтому создает коммуникативный сценарий, живописующий ужасы, которым подвергнет компанию трудовая инспекция, если документация окажется не в порядке. Этот сценарий может быть реализован в письме, личном разговоре, презентации. Так или иначе, это продажа. Автору важно, чтобы люди, взвесив за и против, склонились на его сторону. Чтобы они поверили, загорелись идеей – насколько это вообще возможно в данном случае – и сделали то, что он хочет.

Информирование

Эту функцию Бюлер называл дескриптивной, описательной. Ею обладают только высшие социальные существа, например пчелы. Серьезно, пчелы способны описывать другим пчелам место, где много цветочной пыльцы и нектара. Они делают это, «танцуя» перед другими пчелами и показывая своими движениями направление, расстояние и объем природного ресурса. Направление указывается очень точно, но относительно улья – поэтому, пока пчела «танцует», можно немного развернуть улей и весь пчелиный рой улетит за пыльцой не туда. Я не шучу, ученые на самом деле это проверяли. Нет, я не знаю, что в результате случилось с той пчелой, которая «танцевала».

Стайные мартышки верветки способны с помощью голоса не только предупреждать сородичей о хищниках, но и сообщать, какой именно хищник угрожает стае. Это важно, потому что разнится способ действий: от хищных птиц нужно прятаться под деревья, от змей, наоборот, залезать на деревья, от леопарда нужно лезть на тонкие ветки, откуда он упадет, – и т. д.

Актерская игра может быть выразительной – или невыразительной, подача сигналов может быть эффективной или неэффективной. Добился человек своей цели или нет? В мире «продажи» это критерий успеха. В мире информирования основной критерий – истинно или ложно. Здесь коммуникацию начинают оценивать по содержанию. Ни одна пчела не хочет лететь неизвестно куда и не найти там ни пыльцы, ни нектара.

Чистое информирование работает только в стабильных иерархических структурах. Если мотивация не заложена внутрь выступления, если никто не пытается обратиться к эмоциям слушателей, получается скучно. Но это не проблема, если мотивация есть за пределами выступления. Пчелы не критикуют «хореографию» и «технику исполнения» других пчел. Не встают и не уходят посреди «танца», громко хлопая сиденьями. Они смотрят «танец» не ради его эстетических достоинств, а ради получения правдивой информации. В университете студенты высиживают скучные лекции, потому что они знают, что иначе зачет не сдать. В компании сотрудники могут слушать скучные презентации – ведь им известно, что от этого зависит успех их работы, ну и, разумеется, «если вы будете успешны, мы дадим вам бонус и повысим вас, а если не успешны, нас всех уволят». Некоторые люди готовы терпеть скуку ради будущих наград или из страха наказания. Символ информирования – дерево, потому что дерево иерархично; именно так организован коллектив, и так же должна быть организована информация.

Диалог

Если задача информирования – передача правдивой информации, то задача диалога – ее поиск. Мы ищем истину в диалоге. Это попытка принять совместное решение в надежде, что одна голова хорошо, а две (три, восемь) – лучше.

Это наивысший и самый сложный из всех жанров. Преподаватели бизнес-школ – как правило, опытные и высокооплачиваемые спикеры – используют именно этот стиль. В основном они не информируют, не продают, не развлекают – по крайней мере, они не делают ничего подобного большую часть времени. Они задают вопросы, слушают ответы – и задают новые вопросы.

Несколько лет назад у меня была презентация, которая называлась «Пожалуйста, перебивайте меня». В ней я пытался заявить о начале новой эры: эры горизонтальной коммуникации, где у спикера нет подиума и кафедры и где мы все равны. Люди начали пользоваться этим приглашением, и довольно быстро я понял, насколько это сложная работа.

Диалог по природе своей непредсказуем. Казалось бы, я сделал домашнюю работу, продумал самые очевидные возражения на мои аргументы и могу на них ответить. Но как быть, если произойдет что-то, что я не просчитал? Спикер может позволить себе диалог, только если он умеет хорошо управлять аудиторией, то есть когда он уже умеет развлекать, мотивировать и информировать. Диалог – это жанр настоящего ученого, эксперта, который знает, чего он не знает, и готов исследовать свое незнание при других.

Именно об этом жанре Цицерон писал две тысячи лет назад: «Речь философов расслаблена, ‹…› она чужда мыслей и слов, доступных народу, ‹…› в ней нет ни гнева, ни ненависти, ни ужаса, ни сострадания, ни хитрости, она чиста и застенчива, словно невинная дева. Поэтому лучше называть ее беседой, чем речью». Он называл это «речь философов», но мы можем называть ее «речью ученого». Две тысячи лет назад эти слова были полными синонимами, и слово «философ» тогда означало не «преподаватель кафедры философии», а просто «любитель мудрости».

Постановка целей

Большая часть проблем с презентациями – ошибки с выбором цели. Дело не в том, что люди не получают того, что они хотят. Дело в том, что они не того хотят!

Например, нельзя ставить цель «проинформировать» людей, которые не мотивированы тебя слушать. То есть хотеть-то можно, только ничего хорошего из этого не выйдет. Поэтому полезно сначала подумать о цели, потом об аудитории, затем – о своих возможностях и о своем материале, ну и наконец – еще раз о цели. От тех ли людей и того ли я хочу? Смогу ли я этого добиться? Какие у меня основания этого хотеть?

Есть четыре возможные цели:

Цели очень связаны с жанрами, но не привязаны к ним жестко. Если в рамках жанра «развлечение» поставить цель «развлечь», у вас получится обычное эстрадное выступление. Если поставить цель «развлечь» в рамках жанра «диалог» – это потребует от вас куда более обширного репертуара, совсем других способностей к импровизации, других ожиданий со стороны аудитории. Однако это возможно.

Некоторые комики работают в режиме непрерывного диалога с залом, но так умеют далеко не все. Те немногие, кто умеют, – делают это только частью своего выступления. Они знают, что в любой момент могут свернуть импровизацию и вернуться к отрепетированному материалу. В импровизации неизбежно возникает много мусора, десять минут импровизации – интересно, полтора часа импровизации – утомительно. Это можно делать, но это не собирает больших залов.

Давайте предположим, что вы менеджер в крупной корпорации. Если вы сейчас подумали: «господи, какой ужас» – не волнуйтесь, это ненадолго. У вас запланировано какое-то выступление перед топ-менеджерами по какому-то случаю. Есть предмет выступления, есть ваши результаты, результаты других подразделений, общее состояние экономики, бум или рецессия. Есть некоторое состояние аудитории – они в тонусе или нет, вовлечены или нет, разбираются в вашем предмете (или нет). Вам нужно понять: с учетом всего вышеперечисленного, что вы можете от них хотеть?

Ниже – несколько вопросов, которые помогают приблизиться к пониманию. Я задаю их клиентам в первые 15 минут разговора, потому что от этих ответов зависит то, как мы будем двигаться дальше.

1. Чего ждет от выступления аудитория? Какое вам дано задание?

Скорее всего, вам сказали: «Сделай презентацию про [тема]». Или: «Расскажи нам, какая у тебя ситуация в третьем квартале». Это ожидания, их нельзя игнорировать, но их рабом быть тоже нельзя. Это значит, что ваше выступление должно хотя бы упоминать о том, о чем вас просили. «Расскажи о…» – это запрос на информирование. Это не значит, что нужно делать лекцию, но какой-то элемент лекции у вас должен быть.

2. Чего вы хотите?

Каково ваше искреннее желание? Это политический вопрос, если понимать политику как «искусство возможного». Что я могу хотеть на базе того материала, который у меня есть?

Довольно быстро вы обнаружите, что развлекать имеет смысл только в том случае, когда вам совершенно нечего продавать, когда вы хотите заработать репутацию клоуна или просто показать, что вы это можете. Информировать – когда вы хотите передать ответственность. Продать – когда вы хотите от аудитории конкретных действий. Принять решение – когда у вас есть вопрос или проблема, но что делать, вы не знаете.

3. Хотят ли люди меня слушать? Зачем им меня слушать? Если я прошу их что-то сделать, то зачем это им?

Ответы на эти вопросы дают подсказки по композиции выступления. Если мотивации нет или ее недостаточно – очевидно, нужно начинать с мотивации, с «зачем?», обсуждать проблемы и возможности. Полезно будет подумать, что может послужить мотивацией для этой группы. Если люди и так мотивированы – мне не нужно тратить на это много времени, это раздражает.

Если я хочу конкретного действия – уместно закончить на призыве к действию, а может быть – и начать с него. Если решение не сформулировано – уместно начинать с вопроса и закончить вопросом.

Если люди совсем не мотивированы, может быть, имеет смысл их поначалу развлечь. Личная история – признак развлекательно-вдохновляющего жанра типа TED и может сработать в несложной «продаже». Личная история – способ создания первичного контакта, доверия.

Развлечение – хороший способ вызвать начальный интерес, но это не бесплатно. Развлечение отвлекает. Если я хочу развлечь мотивированных и образованных людей – мне сначала нужно продать им развлечение как осмысленную активность в этом контексте («сказка ложь, да в ней намек», например). Если я хочу, чтобы люди помогли мне принять решение, у них должна быть и мотивация, и информация.

4. Позволяет ли их уровень знаний понять то, о чем я буду говорить?

Если нет – мне нужно очень осторожно идти от простого к сложному. Не нужно ждать, что после вашей лекции люди сразу начнут принимать разумные решения на базе той информации, которую вы им предоставили. Решение должно созреть. Есть наблюдение, что после презентации обсуждение крутится в основном вокруг информации, которую участники уже знали до начала презентации.

Если люди уже хорошо разбираются в предмете – я могу начинать прямо со сложного. Часто так короче и эффективнее. В коммуникации с топ-менеджерами нередко лучше сразу сказать основные выводы и потом их объяснять, а не подводить к ним долго.

Если аудитория плохо образована – имеет смысл использовать истории и метафоры. Если образована лучше, можно использовать логику и статистику. Почти никогда нельзя использовать только что-то одно, это всегда вопрос баланса, пропорций.