Текст книги "Хорошая, плохая, продающая. Мастерство презентации 2.0"

2. Общая мотивация

Цель, которую вы ставите себе на презентацию (об этом чуть позже), должна существовать в рамках какой-то более глобальной цели в жизни. Она должна быть частью вашей миссии. У спичрайтеров есть такое правило: «Никогда не садись писать речь, не понимая, частью какой политической кампании она является». И не важно, что эта речь – на похоронах. Если политик борется за что-то, он должен и тут продолжать свою борьбу.

Что делает вас героем? Скорее всего, героизм ваш в том, что вы поставили себе какую-то глобальную цель: завоевать сердце прекрасного принца или победить какого-то дракона. Хорошо, если ваша аудитория считает ваши цели достойными достижения и проблемы – достойными решения. Тогда есть шанс, что аудитория почувствует – вы их герой. Что вы – это немного они тоже.

У меня как специалиста по коммуникациям есть несколько «драконов» на примете: скука, бессмыслица, неграмотное принятие решений. Каждая презентация, которую я делаю, пытается решить эти проблемы. Проблемы сложные, человечество пытается решить их со времен Демосфена. Надежда, что эти проблемы решу именно я, откровенно говоря, очень небольшая. Но не догоню, так согреюсь, верно? Если вам тоже интересно бороться с этими проблемами, то, возможно, вам будет интересно читать эту книгу. А с какими большими проблемами боретесь вы?

3. Общая этика

Цели – «что», этика – «почему» мы достигаем именно этого и какими средствами. Близкие цели создают эмпатию. Если человек хочет того же, что и я, я могу ему сопереживать. Близкая этика порождает симпатию. Если человек хочет заработать денег – мы это понимаем, если он хочет заработать их честно, изменив мир, мы говорим – «хороший человек». В драматургии симпатия не обязательна, есть сколько угодно несимпатичных героев, которым мы тем не менее сопереживаем. Однако в продажах симпатия очень помогает – люди склонны покупать у людей, которые им нравятся.

Это открывает большой вопрос «как понравиться», на который в рамках этой книги я ответить не смогу, потому что это действительно сложно. Цицерон писал, что вообще «самое трудное – выразить, что представляет собою тот образ лучшего, который у греков называется χαρακτήρ (характер), ибо один считает лучшим одно, другой другое».

Я полагаю, что этика до некоторой степени объективна, что «правильно» и «неправильно» – это реально существующие категории. Однако я также полагаю, что навязывать людям свою этику – не самая блестящая идея. Поэтому я предлагаю вам просто запланировать какую-то демонстрацию вашей собственной этики в начале выступления. Например, вы можете сказать: «Здравствуйте, меня зовут Алексей, я по образованию экономист. Я решил стать экономистом в четырнадцать лет, когда прочитал книжку про Африку и понял, что хочу бороться с бедностью. Я до сих пор с ней борюсь. Могу сказать, что бедность в рамках одной семьи мне победить в целом удалось, над остальным… пока работаем». Демонстрация этики – это демонстрация причин, стоящих за каким-то важным жизненным выбором. Выбор профессии – важный выбор. Поскольку этика важна, то текст всегда получается очень пафосный, и самоирония здесь очень помогает.

Эксперт по переговорам Джим Кэмп в книге «Сначала скажите “Нет”»[14]14
  Кэмп Дж. Сначала скажите “Нет”. М.: Добрая книга, 2015.


[Закрыть] пишет, что «хороший оратор или тренер в первые несколько минут своего выступления часто рассказывает какую-нибудь самоуничижительную историю. Его первое скрытое сообщение аудитории таково: хоть мне и заплатили десять тысяч долларов за то, что я здесь стою, и мой костюм дороже вашего, но я не лучше вас, я всего лишь человек». Используя самоиронию, вы демонстрируете приверженность принципам горизонтальной коммуникации, отказ от насилия, открытость диалогу. Всегда ли это сработает? Нет, но это поможет наладить контакт с аудиторией, которая разделяет эти принципы.

4. Компетентность

Наконец, чтобы мы интересовались героем, герой не должен быть безнадежен. Он должен казаться достаточно компетентным, чтобы справиться с поставленной перед ним задачей, сохранив лицо. Конечно, ему придется попотеть и, возможно, даже пережить какую-то личностную трансформацию, но он должен оставаться узнаваемым к концу истории.

Люди часто подолгу рассказывают о своих регалиях в начале презентации, потому что это реально работает. У нас намного больше доверия к происходящему, если человек на сцене компетентен. Здесь важно не переусердствовать, и самоирония спасает и от этого тоже. Пропускать эту часть не стоит. Зал должен понимать, что он в надежных руках.

Хорошо, если, положим, вам двадцать пять лет и вы выступаете перед аудиторией пятидесятилетних людей – эту часть можно полностью пропустить. Можно сразу перейти к признанию того факта, что вы моложе их, они опытнее вас и причина, по которым вы считаете эту презентацию осмысленной, состоит в том, что… (дальше вам нужно сказать нечто разумное). Разговор из экспертной позиции – это разговор «сверху вниз». Вы не сможете здесь занять позицию сверху, это безнадежно. Разрыв в возрасте слишком велик. Может быть, к концу выступления часть аудитории признает, что вы в чем-то разбираетесь лучше, и пустит вас на один уровень с собой. Но все выступление вам придется прорастать на этот уровень снизу.

5. Недостатки

«Говорят, что политика – это шоу-бизнес для некрасивых людей, и с этой точки зрения я полностью нашел свое призвание», – начал свое выступление на TED Дэвид Гордон, бывший британский премьер-министр. Ну, ему легко шутить над собой, он же бывший премьер-министр, да?

Да. Это самое сложное. Есть известная максима, что герою без недостатков невозможно сопереживать. Герой без недостатков, без слабостей – это не человек, а какой-то Терминатор. Впрочем, если подумать, даже у Терминатора могут быть слабости. Если вы хотите эмпатии, сопереживания – показывайте слабости, показывайте недостатки. В конце концов, лучше вы их покажете, чем аудитория сама их найдет, верно? Они могут найти то, к чему вы не готовы.

Моя прошлая книга начиналась с истории о моей первой презентации, которая завершилась не самым лучшим образом, но дала мне мотивацию для изучения презентаций как предмета. На семинарах по дизайну слайдов я вначале часто показываю свои ранние слайды, чтобы показать людям, что я такой же, как они, у меня нет ни природного вкуса, ни дизайнерского образования. На семинарах по подаче я рассказываю о том, что моя первая профессия – финансовый контролер и если кому-то кажется, что ваша профессия по определению начисто лишена харизмы, то я это очень понимаю.

Есть только один случай, когда вам ни к чему показывать недостатки: когда вы выступаете с приказом или лекцией «сверху вниз», из позиции непререкаемого авторитета. В этом случае эмпатия вам не нужна, у вас есть власть.

Обычно недостатки являются оборотной стороной каких-то сильных сторон. Человек может быть умным, но непонятным. Может быть красивым, но недоступным. Может быть простым, но обычным, неприметным, невыдающимся. На одном открытом тренинге я вначале показал свой профиль по пятифакторной модели личности (это принятая в психологии модель описания характера) и представился как «открытый, но немного злобный интроверт». На удивление, людям понравилось. Половина аудитории – интроверты, и многие из них убеждены, что это мешает им выступать.

Можно вот еще как думать о слабости: слабость – это синоним слова «любовь». У меня есть слабость к чему-то – значит, я что-то люблю. Это мое уязвимое место, точка для манипуляции. Если я говорю «я люблю пиво» – это моя любовь и моя слабость. Ведь это же очень глупо – любить пиво. Но я люблю его.

Пара примеров

Давайте соберем все пять критериев на примерах. Начнем с литературы, потому что так понятнее, потом перейдем к бизнесу. Первый пример – надеюсь, всем знакомый Фродо Бэггинс из «Властелина колец».

1. Общая социальная группа: хотя Фродо – не человек, но он обладает узнаваемыми человеческими чертами. Среди остальных рас – эльфов, гномов, гоблинов, волшебников – он, пожалуй, ближе всех к людям. Пожалуй, в мире Толкина он даже ближе к людям, чем некоторые люди.

2. Общая мотивация: спасти мир от Властелина Тьмы – достойная цель, у нас тут нет противоречий.

3. Общая этика: Фродо добр, честен, храбр. У него хороший χαρακτήρ.

4. Компетентность: Фродо откровенно некомпетентен. Однако у него есть достойный ментор в виде Гэндальфа. Давайте скажем честно: если бы не Гэндальф, ситуацию можно было бы считать безнадежной. Урок: если ваш ментор – Уоррен Баффет, вам позволительно иметь незаконченное высшее образование, просто не забудьте упомянуть об этом.

5. Недостатки: Фродо, несмотря на свой возраст, все еще подросток. На самом деле «Властелин колец» – это история взросления, история превращения юноши в мужчину.

Теперь Стив Джобс.

1. Общая социальная группа: да, генеральный директор, но в джинсах и водолазке. «Он – один из нас!»

2. Общая мотивация: «IBM – зло, Microsoft и Sony тоже не идеальны, про остальных я вообще не говорю. Они все делают компьютеры, которые либо некрасивы, либо недружелюбны к пользователю, либо не идеально спроектированы с инженерной точки зрения, а скорее всего, – и все эти три момента сразу. Мы пойдем другим путем. Think different!»[15]15
  «Think Different» – рекламный слоган компании Apple Inc., созданный в 1997 году в лос-анджелесском офисе рекламного агентства TBWAChiatDay. Использовался в телевизионной и печатной рекламе, а также в телевизионных промоакциях продукции Apple. Прим. ред.


[Закрыть]

3. Общая этика: «Apple – корпорация с человеческим лицом. Мы разговариваем на человеческом языке, мы признаем свои ошибки. Мы не пытаемся быть “Большим Братом”. Мы за креативность». Далее я разберу несколько примеров.

4. Компетентность: у Стива за плечами череда успехов. На самом деле почти каждая его презентация начиналась с победных реляций: «Мы первые и там, и тут, мы открыли очередной магазин в Китае».

5. Недостатки: оборотная сторона сильных сторон – неформальность, некорпоративность, неконвенциональность. Apple – необычный компьютер, компьютер не для всех. Будьте готовы к тому, что что-то будет непривычно. Будьте готовы, что какие-то инновации не заработают с первого раза.

В чем конфликт?

Прагматическая риторика – это искусство коммуникационного разрешения проблем.

РИЧАРД МАККЕОН, ФИЛОСОФ

В какой момент фильм становится интересно смотреть? После завязки. Что интригует нас в завязке? Конфликт. Конфликт и драма – это синонимы. Планируя в вашей презентации конфликт или конфликты, вы создаете потенциал для драматургии, а значит, для актерской игры.

Представьте, что вы профессиональный актер и вместо написанного драматургом текста вам выдали расписание электричек. Долго ли вы продержитесь на сцене? Минут пять. Ваша единственная надежда – на ходу это расписание драматизировать, найти там конфликт, борьбу. Просто читать людям вслух цифры – очень плохая идея, даже самый талантливый выпускник ГИТИСа с ней не справится. Почему мы думаем, что с ней хорошо справится младший аналитик в инвестиционной компании? Наши презентации не сильно отличаются от расписания электричек.

Джерри Вайсман в книге Presenting to win[16]16
  См.: Вайсман Дж. Мастера слова. Секреты публичных выступлений. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.


[Закрыть] писал: «Если у вас есть правильная история, ваши навыки докладчика почти магическим образом встают на место. Обратное никогда не верно». Я не уверен насчет «магически», но становится сильно лучше. Это происходит, потому что, когда история есть, – актеру есть что играть. Когда нет истории, нет конфликта, у выступающего есть два выхода.

1. Работать в формате «пришел, побухтел и ушел».

2. Пытаться выехать на жестикуляции, голосе, осанке – короче, на том, что по недоразумению называют харизмой. Когда жестикуляция случайна, когда в ней нет смысла – получается бессмысленно. Либо плохо и бессмысленно, либо странно и бессмысленно.

Что такое смысл? Окей, я не могу претендовать на то, чтобы дать этому слову исчерпывающее определение, но в рамках этой главы смысл – понимание причин или следствий изменений. Смысл – ответ на вопросы «почему?» и «зачем?», заданные по поводу каких-то изменений.

Невозможно найти смысл в одиночном событии. Смысл видится только в динамике. Конфликт – это когда мы непрерывно противопоставляем друг другу разные вещи: «вопрос – ответ», «мы – они», «план – факт», «было – стало».

«Зачем это нужно?» – часто меня спрашивают. Почему бы просто не сказать «мы», «стало», «факт», «ответ». Зачем еще «было»? Все помнят, что было! А даже если не помнят – какая разница? Потому что в «стало» нет смысла. Смысл появляется, если сравнить «было» и «стало», а затем ответить на вопрос «Почему стало именно так?»

Помните фразу: «Все познается в сравнении»? Люди, которые придумали ее, реально имели это в виду. Мышление без сравнений невозможно, и коммуникация без сравнений – немыслима.

Смена настроения

Итак, наша задача – избегать монотонии, создавать у аудитории непрерывную смену настроений за счет нашего материала. Если нарисовать две оси и по одной отложить время, а по другой – эмоции, позитивные и негативные (эту идею я позаимствовал у американского писателя Курта Воннегута), нанести на этот график типичный отчет и типичную историю, то у нас получится что-то в таком духе.

Понятно, что это некое приблизительное представление, но в последнее время ученые научились получать такие кривые, автоматически анализируя тексты. На английском эта методика называется sentiment analysis[17]17
  Sentiment analysis – анализ тональности текста (сентимент-анализ, англ. sentiment analysis, англ. opinion mining), класс методов контент-анализа в компьютерной лингвистике, предназначенный для автоматизированного выявления в текстах эмоционально окрашенной лексики и эмоциональной оценки авторов (мнений) по отношению к объектам, речь о которых идет в тексте.


[Закрыть]. У большинства слов есть эмоциональный шлейф, его называют «коннотация». Например, слово «грязь» – скорее негативное, а слово «солнце» – позитивное. С прилагательными ситуация еще более очевидна: «мирный» – хорошо, «глупый» – плохо. Существуют электронные словари, в которых для слов проставлена эмоциональная оценка: –2, +10 и т. д. В 2016 году исследователи из Вермонтского университета опубликовали[18]18
  http://arxiv.org/abs/1606.07772.


[Закрыть] статью, в которой утверждалось, что в художественной литературе есть всего шесть базовых форм эмоциональной кривой.

Базовая идея одна и та же: автору нужно, как иногда говорят, «качать качельки», двигаться на графике то вверх, то вниз. Я полагаю, что у вас нет возможности получить такую кривую автоматически, и предлагаю просто открыть любую вашу презентацию, пролистать ее от начала до конца и, просматривая каждый слайд, спросить себя: я говорю здесь что-то позитивное, негативное или нейтральное? Вот, например, как выглядит на этом графике презентация «Смерть через PowerPoint», 13 млн просмотров.

Я не утверждаю, что в этом Секрет Успеха, но это действительно один из секретов успеха. На этом держится интерес. Однажды мне на глаза попалось видео, сделанное крупной западной компанией. Это был квартальный отчет финансового директора.

Финансовый директор – мужчина серьезный. У него было ровно одно рабочее выражение лица, и эмоций на нем он демонстрировал ровно ноль. Чтобы этот отчет можно было хоть как-то смотреть живым людям, внизу на его слайдах были нарисованы иконки, которые обозначали эмоции. Красный негативный смайлик, зеленый позитивный, желтый нейтральный.

«В этом квартале наши поставки в натуральном выражении снизились на 23 %» (красный смайлик). «Однако это если смотреть на поставки в кубометрах. Если же смотреть на поставки в денежном выражении, то они выросли на 4 % (зеленый смайлик)». Это было так прекрасно! На таких вещах держится внимание.

Какие бывают конфликты

Вопрос для формулировки конфликта: «Кто борется с кем и за что?» В контексте волшебной сказки: бедный принц борется с драконом за сокровище и, победив, сможет просить руки любимой принцессы. В контексте боевика: Брюс Уиллис борется со злым гением ради спасения своей дочери и заодно мира. В контексте внешней продающей презентации: продавец продукта А борется с продавцом продукта Б за клиента и за долю рынка. В контексте внутренней презентации: человек, заинтересованный в изменении бизнес-процесса, борется со скептиками («У нас всегда так было») за свои годовые KPI (и лучшее будущее для компании).

Чтобы случился конфликт, нам нужен герой с целью (а лучше еще и со сверхцелью) и препятствие. Препятствие может быть природным, но в основном людей интересуют конфликты между людьми. Чтобы фильм работал, нужен не только протагонист, действующее лицо, но и антагонист. Кроме того, внешний конфликт – это, разумеется, попса. Без него нельзя, он нужен, чтобы было что показывать на экране. Признак по-настоящему глубокого, трогающего за душу искусства – это внутренний конфликт героя. Его очень трудно показать на экране, но это что-то, что делает фильм искусством, а не просто еще одним способом заработать денег.

Поэтому сверхзадача сценариста – превращать выбор героя в моральный выбор в отличие от чисто прагматического. Решение может на поверхности выглядеть одинаково, но его основания могут быть совершенно разными. Именно эти основания и есть смысл решения, они отвечают на вопрос «Почему именно так?»

Выбор между iPhone и телефоном на ОС Android вполне может быть моральным выбором. Android – это же свобода, правильно? Телефон, на который можно установить любые приложения! А iPhone – это скучный мейнстрим, у всех гламурных девушек – iPhone. Android – think different! «Я покупаю Android, потому что он дешевле» – не моральный выбор. Это чистая прагматика. «Я экономлю деньги для своей семьи» – это моральный выбор.

Обычно цель продающей презентации формулируется в терминах действия. История продает слушателям определенный способ действий, способ решения проблем. Чего я хочу или что должны сделать люди после моего выступления?

Оборотная сторона этого вопроса: «А что еще они могут сделать?» и «А почему они этого до сих пор не сделали?» Три этих вопроса вместе порождают конфликт.

Предположим, я хочу, чтобы они купили телефон Imperia на ОС Android. В чем конфликт? Нам нужно понять, на какой развилке или развилках стоит наш герой:

• Imperia или сэкономить деньги. (Почему вообще нужно что-то покупать?)

• Imperia или Samsung. (Если Android, то почему не лидер?)

• Imperia или Xiaomi. (Если Android, то почему не лучшее соотношение «цена – качество»?)

• Imperia или iPhone. (Почему не iPhone?)

И так далее. Картинка ниже – один из слайдов Стива Джобса. Здесь видно, как представлял себе эти дилеммы Стив Джобс при подготовке презентации iPhone, а еще сразу видны его ответы. Вопросы: «Кто является целевой аудиторией?» и «Почему целевая аудитория должна купить это?» – стратегические, потому что речь идет о позиционировании. Позиция объекта не существует в вакууме, она существует в пространстве каких-то координат, причем относительно каких-то других объектов. Позиционирование всегда имеет в виду конкурентов.

Итак, какие могут быть конфликты.

1. Самый простой и поверхностный конфликт – это конфликт с объективной проблемой.

Например: «Ледяной дождь – самолеты не летают» или «Аккумуляторы тяжелые, не существует способа сделать емкий и легкий аккумулятор».

2. Более интересный конфликт – с какими-то врагами.

«Мы говорили им, что будет ледяной дождь, а они не подготовились». Это может быть конфликт с конкурентами, если они делают что-то хуже нас или способом, который нам не нравится. «У производителя Х есть аккумулятор, и емкий, и легкий, но у него есть тенденция воспламеняться на ровном месте и он жутко неэкологичный».

3. Еще более интересный конфликт – внутригрупповой.

«Да, мы их предупреждали, но могли ли мы сделать что-то лучше? Что нам делать сейчас?» Во внутренней коммуникации часто имеет смысл не ругать, а наоборот, хвалить конкурентов, потому что это заставляет нас становиться лучше. «Производитель Х уже работает над емким и легким аккумулятором, но у нас есть хороший шанс опередить их».

4. Самый интересный конфликт – внутренний, моральный конфликт героя.

Когда меняется сам герой, аудитории намного проще измениться. Это перестает быть критикой аудитории и становится искренним желанием помочь.

«Где я сам не прав? Как я могу измениться, что я могу улучшить в себе, чтобы в следующий раз самолеты летали?»

«Что не позволяет мне самому успевать со сроками в рамках моей зоны ответственности?»

Можно ли ругать (критиковать) конкурентов?

Это частый вопрос в России. Ответ зависит от ситуации.

Точно можно:

• если вы считаете, что они делают что-то аморальное. В этом случае вы не просто «можете» их ругать (читай: критиковать) – вы обязаны их ругать, это ваш долг;

• во внутренней коммуникации. Лгать про конкурентов (или про кого-либо еще) нехорошо, но ругать – не значит лгать. Можно ругать, и за дело.

Скорее можно:

• на встречах с клиентами. Окей, не обязательно ругать, но можно сравнивать. Если сравнение корректно, если вы объективно лучше по каким-то параметрам – почему нет? А что, если клиент уйдет к конкурентам? Это возможно, но встречный вопрос: а куда он уйдет, если ему просто будет скучно? Он уйдет от вас. Нет сравнений – нет динамики, драйва, интереса;

• на событиях, которые вы организуете. Если вы крупная компания, которая презентует свои решения дилерам, дистрибьюторам или другим партнерам, если в зале только ваши партнеры – имеет смысл показать им, почему они должны работать с вами, а не с кем-то еще.

Скорее нельзя:

• на конференциях, где вы не являетесь хозяином (принимающей стороной) и где могут присутствовать конкуренты. Если конкуренты действительно присутствуют, они могут начать спорить, и, хотя вашу перепалку будет очень интересно слушать, это не всегда приятно. Но даже если конкурентов нет, многие люди в аудитории могут быть неприятно удивлены тем, что вы кого-то ругаете за глаза. В США конкурентные сравнения более приняты, чем в России, – у нас считается скорее неприличным ругать конкурентов, это нужно учитывать.

Точно нельзя:

• если это реклама. Текущее российское законодательство о рекламе делает это проблематичным. Решение есть: критикуйте «обычный стиральный порошок»! Можно ругать конкурентов, не называя конкретные бренды. Расскажите, как некая проблема «обычно» решается – и как предлагаете решать ее вы. Конечно, это не так интересно, но совсем без сравнений – еще хуже.

Может ли в презентации быть больше одной проблемы?

В презентации будет много проблем в любом случае. Вряд ли вы сможете продержаться больше пяти минут, описывая одну проблему. Другой вопрос, будут ли эти проблемы того же порядка, что и основная проблема, – или меньшего?

Достаточно часто встречаются три возможные композиции.

1. Одна большая проблема + три-четыре проблемы меньшего масштаба, которые являются аспектами основной.

2. Одна большая проблема в начале + вторая большая проблема (ближе к завершению, причем она полностью меняет тональность всего разговора). Редко получается, но когда получается – это очень эффектно.

Это как в детективе, когда мы все время убеждены, что виноват Петр, а в конце оказывается, что виноват Иван. Затем может оказаться, что на самом деле виноват Владимир, но это уже совсем сложно организовать.

3. Несколько проблем одного порядка. К этому жанру относятся презентации типа «Семь типичных ошибок в управлении проектами» или «Пять мифов о прививках». По жанру это скорее лекция, составленная из нескольких продающих мини-презентаций.

Пример

Несколько лет назад я помогал готовить презентацию для стартапа, который разрабатывал систему видеонаблюдения за лесом для предотвращения пожаров. На схеме – основные развилки, через которые проходит «путешествие героя». Наши конкуренты: спутниковые системы, самолеты, беспилотники, лесники. Тушить или не тушить пожар – казалось бы, выбора нет. Но в самом конце мы понимаем, что не все пожары одинаковы, и больше всего нас волнуют пожары рядом с населенными пунктами.

Как обсуждать проблемы

Коммуникация – это точка зрения на проблемы.

РОБЕРТ КРЭЙГ, ПРОФЕССОР, АВТОР КНИГ ПО ТЕОРИИ КОММУНИКАЦИИ

Почему люди должны что-то делать для вас? Потому что это решает какие-то их проблемы. Возможно, потому что это служит каким-то их целям. Но проблемы надежнее.

В рекламных исследованиях давно замечено[19]19
  Putrevu S. An examination of consumer responses toward attribute– and goal-framed messages // Journal of Advertising, 2010. Vol. 39. P. 5–24.


[Закрыть], что для имиджевой рекламы, ориентированной на эмоциональное отношение, позитив работает лучше. Однако для продающей рекламы, ориентированной на конкретное действие (покупку), лучше работает негативное сообщение. Это правда, что людям больше нравится позитивная мотивация и они более креативны при достижении целей, если они приняли их как свои. Они далеко не всегда принимают ваши цели как свои. «Плюс пять тысяч рублей к зарплате? Конечно, я хочу плюс пять тысяч к зарплате. Повысить продажи на 20 %? Мммм… Не знаю, надо подумать».

Позитивная мотивация вызывает у людей качественный отклик, но у нее плохой охват. У проблем все наоборот: хороший охват, но плохой отклик. При пожаре все высокомотивированы, никого уговаривать не нужно. Качество отклика низкое. Люди впадают в панику. По всей видимости, лучших результатов мы добиваемся, когда сочетаем эти два подхода, обсуждая и цели, и проблемы.

Я отлично понимаю, почему обсуждать проблемы нельзя. Это расстраивает людей. Я также хорошо понимаю, почему проблемы нельзя замалчивать. Это все равно что не сообщать человеку, что он болен. Конечно, это его расстроит. Но в какой-то момент он сам догадается, что с ним что-то не так.

Кто-то скажет, что проблемы не всегда нужно озвучивать. Иногда достаточно намекнуть. Это правда. Не всегда нужно тратить время на обсуждение того, что все и так хорошо осознают. Но всегда нужно быть готовым ответить на вопрос «Что вы имеете в виду?», который может последовать за вашим намеком.

Проблемы обсуждать трудно. Так и должно быть. Если вам легко – значит, это не проблемы. Значит, реальные проблемы в чем-то другом. Если вам не неудобно говорить о проблемах, вы не говорите о настоящих проблемах. Это должно быть трудно, и это основная причина, почему люди избегают говорить о проблемах. Что с этим делать?

Трудно – не значит невозможно. Трудно – не значит, что единственный способ сделать это – через силу. Как и во многих других ситуациях, быть умным – помогает.

1. Присоединитесь. Пока вы не почувствуете себя в одной лодке с людьми, не начинайте говорить о проблемах. Еще лучше – пока они не почувствуют себя в одной лодке с вами. Как в этом убедиться? Слушатели поддерживают с вами визуальный контакт, смотрят на вас. Когда вы что-то говорите – они вам кивают. Не все, но хотя бы пара человек. Когда вы шутите – они смеются. Если вы чувствуете, что люди идут за вами – есть шанс, что вы можете ввести их в проблему.

2. Сообщайте факты. Основной риск с проблематизацией – люди обижаются. Им кажется, что в проблемах виноваты они. В итоге мы получаем спор там, где он нам не нужен. Мы не хотим спорить, кто виноват. Мы хотим объединиться для решения проблемы. Если мы вообще хотим спорить, то о путях наилучшего решения.

При этом многие понимают: обижаться на факты – глупо. Факт есть факт. Кто виноват – совершенно отдельный вопрос. Поэтому я рекомендую начинать проблематизацию с фактов и поначалу сохранять нейтральный, описательный тон, избегая эмоциональных оценок.

В отличие от лекции, где мы идем от общего к частному, здесь мы идем от частного к общему. От единичных фактов – к статистике и выводам. От конкретного – к абстрактному. Или, по крайней мере, мы не проводим на абстрактном больше одной-двух минут. За абстрактным описанием проблемы в одном-двух предложениях немедленно следует пример, который иллюстрирует проблему. Я называю такой пример «вопиющий случай», то есть случай, который не просто говорит, а прямо-таки кричит.

Классический пример из арсенала Стива Джобса: «Что такое MacBook Air? В одном предложении: это самый тонкий в мире ноутбук. Что это значит? Мы пошли и посмотрели на все тонкие ноутбуки. Большинство людей думают про Sony серии TZ». В этот момент на экране появляется фотография Sony TZ, и дальше идет подробный разбор, что в ноутбуке конкурентов является компромиссом и что можно улучшить.

3. Давайте фактам оценку. Если вы наблюдаете принятие фактов со стороны аудитории – можно начать давать фактам эмоциональную оценку. Здесь есть некоторое пространство для актерской импровизации, вы можете быть более или менее негативным в тоне голоса и конкретных словах, которые вы используете. Вы можете сказать: «Это плохое решение», «Это ужасное решение» или даже: «Это не решение, а катастрофа». Это не требует предварительного планирования. Имея некоторый опыт выступлений, градус критики можно подбирать на лету, в зависимости от того, чувствуете ли вы поддержку со стороны аудитории.

4. Проявляйте уважение и сострадание. Присоединяйтесь к группе и не обвиняйте никого конкретно. Говорите: «Мы не справились», а не «Вы не справились» и уж конечно не «Так, Иванов и Сидоров – вот вы конкретно не справились» (если только вы не большой начальник и не планируете эту парочку тут же примерно наказать). Иногда проще атаковать не людей, а процессы: «Наша система планирования не справляется со своими задачами». Понятно, что система – не человек. Понятно также, что нужно что-то с этим делать.

Еще одна идея для снижения градуса критики: отделять субъективные оценки от объективных фактов, используя то, что в психотерапии называется «я-сообщение». Не «система не справляется», а «на мой взгляд, система не справляется».

У чувства вины есть своя функция, но в коммуникации оно может создавать сложности. Был такой шуточный закон «проектной неопределенности», что в опаздывающем проекте можно знать либо кто виноват, либо что делать, но не одновременно. Как только понятно, кто виноват, – понятно, кто должен что-то делать, и именно этот человек меньше всего хочет это делать. На чувство вины лучше не давить.

5. Самоирония и юмор вообще спасают. Чередуйте критику аудитории с самокритикой. Показывайте, что вы тоже не «идеальный рыцарь без страха и упрека», что и у вас есть свои недостатки. В буклете «Пойдемте и будем сражаться» авиакомпании SAS, который презентовал новую стратегию для всех сотрудников, было показано по очереди несколько проблем:

• «Мы потеряли 12 млн долларов в прошлом году». Нарисованы двенадцать улетающих долларовых бумажек. Факт + юмор.

• «Наши конкуренты более пунктуальны». Нарисован самолетик в немецкой шляпе с перышком, у которого вместо глаз – циферблаты. Оценка + юмор.

• «У наших конкурентов бойцовский характер». Нарисован самолетик в ковбойской шляпе с наглой улыбкой и сигарой в зубах. Оценка + юмор.

• «Наконец, слайд с цифрами, где видно: мы работаем хуже, чем наши конкуренты, компании Swiss Air и Delta». Обобщение, статистика.

Пример

Эта речь была произнесена английской королевой Елизаветой I перед вторжением испанской Непобедимой армады. Она обычно входит во все сборники великих речей, и не зря: это прекрасный образец мотивирующего жанра; почти ничего, кроме мотивации, здесь нет. Примерно половина речи – самопрезентация. Скажете, что королеву знают все? Это не значит, что ей не нужна самопрезентация. Обратите внимание: самопрезентация нужна, потому что она решает конкретные проблемы!