Текст книги "Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии"

Компоненты корпоративной стратегии, а также основные ключевые решения или вопросы, характерные для этого уровня, приведены в таблице 1. Данная таблица, впрочем как и текст раздела, подготовлены на основе обобщения многочисленных публикаций. Однако в большей степени использованы материалы книг [5, 24, 25].

Таблица 1. Основные ключевые решения стратегии корпоративного уровня

Данная таблица приведена для того, чтобы подчеркнуть, что разработчики корпоративной стратегии должны принимать обоснованные стратегические и финансовые решения для развития своей компании по широкому кругу вопросов. Инвестициям в новые направления деятельности должен предшествовать тщательный анализ корпоративного портфеля, включая сочетание подразделений, генерирующих денежный поток, и подразделений, в которые этот денежный поток направляется. Решения о диверсификации должны приниматься только после тщательного анализа привлекательности или прибыльности целевых отраслей. При распределении ресурсов необходимо учитывать уровень риска, который могут принять на себя руководители компаний и заинтересованные стороны при диверсификации.

Вопросы и виды деятельности, представленные в таблице 1, достаточно подробно представлены и обсуждены в управленческой литературе, например, в книгах [5, 24, 25], поэтому тут подробно не рассматриваются. Упомянуты они тут по той причине, что именно они определяют качество разработанной стратегии. Именно эти вопросы должны быть рассмотрены в процессе слушания перед тем как компания приступит к ее реализации. Другими словами, перечисленные в таблице 1 вопросы должны лечь в основу оценки стратегии перед ее реализацией.

Хорошее планирование и продуманная стратегия также жизненно важны на уровне бизнеса. Бизнес-стратегия тоже должна быть целенаправленной и четкой. Цель разработки состоит в том, чтобы представить стратегию, которая приведет к конкурентным преимуществам в отрасли или сегменте рынка. Качество разработанной стратегии на уровне бизнеса определяется уровнем понимания компанией своей отрасли и конкурентов, понимания того, какие ресурсы и способности могут привести к благоприятной конкурентной позиции.

На уровне бизнеса абсолютно необходимо, чтобы разработчики стратегии провели углубленный анализ следующего:

• Отраслевой анализ / рыночные силы.

• Конкурентный анализ, фактические и потенциальные конкуренты, включая их стратегии и возможности.

• Собственные ресурсы и способности компании, в том числе те, которые представляют собой отличительную или основную компетенцию.

Компоненты стратегии бизнеса, наряду с некоторыми из ключевых решений или вопросов, характерных для этого уровня, приведены в таблице 2. Также как и в случае корпоративной стратеги таблица подготовлена на основе обобщения различных публикаций. Прежде всего работ [5, 24, 25].

Таблица 2. Основные ключевые решения стратегии бизнес уровня

В зависимости от полноты и достоверности проведенной аналитической работы на этапе разработки стратегии можно дать заключение о качестве стратегии. Поэтому перечисленные вопросы должны лечь в основу рассмотрения качества бизнес-стратегии.

Следует отметить, что для цели оценки качества стратегии можно использовать и другие подходы. Например, в сборнике статей под общим названием «Курс МВА по стратегическому менеджменту» предложены тест-вопросы, которые могут снизить вероятность принятия непроработанных вариантов стратегических альтернатив. Предложены следующие тестовые вопросы:

1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?

2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?

3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска? [26].

Детализация этих тестов приведена в [27].

Кроме того, на данном этапе следует обратить внимание на обоснованность стратегии и ее элементов. Рациональная разработка стратегии диктует необходимость анализа всех соответствующих данных в процессе разработки стратегии. Непродуманный и нетщательный анализ может привести к «плохой или расплывчатой стратегии» или неадекватному стратегическому планированию, что может затруднить или сделать бесполезными усилия по реализации стратегии. Исполнение встречается со значительными сложностями, если стратегия неясна, не сфокусирована, необоснована, преследует «неправильные цели» или неправильно читает конкурентную среду.

Особо следует обратить внимание на излишний оптимизм, вносимый разработчиками стратегии в свои прогнозы. Это явление автор работы [27] назвал «ахиллесовой пятой формулирования стратегии». У менеджеров, благодаря жизни в условиях неопределенности окружающей среды, выработались «вредные привычки». Разработчики стратегий, достаточно часто склонны их демонстрировать. Среди них [27]:

Привязка к предопределенному результату. В процессе изучения ситуации менеджеры склонны формулировать гипотезы о будущей стратегии. Само по себе это правильно. Однако часто гипотезы, которые требуют подтверждения, принимаются за конечный, предопределенный результат и менеджеры не утруждают себя проверкой и поиском доказательств. В результате многие риски остаются недооцененными.

Избирательное восприятие. Люди вообще, как правило, структурируют возникающие проблемы в свете своего опыта и своих же ожиданий. Маркетолог смотрит на проблемы стратегического менеджмента с маркетинговой точки зрения, финансист с финансовой. При этом поступающая информация воспринимается избирательно и искаженно. В результате свидетельства, противоречащие опыту и ожиданиям, не замечаются или не рассматриваются как значимые.

В конечном итоге эти привычки способствуют разработке стратегии, основанной на субъективных суждениях, а не на достоверной информации. Рациональное корпоративное стратегическое планирование имеет жизненно важное значение для общей деятельности организации.

Таким образом, на этапе «приемки» стратегии в реализацию должны быть тщательно проанализированы ключевые вопросы, отмеченные в таблице 1 для корпоративной стратегии и в таблице 2 для стратегии бизнеса. Перечень этих вопросов сформулирован в приложении 1.

Кроме того, в широко известной книге о школах стратегий [28], авторы приводят лучшую на их взгляд систему оценки стратегий:

«Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем» [28].

Кроме того, как рекомендуется в [29] полезно использовать простой метод контроля, который часто используется для инвентаризации элементов стратегии. Метод заключается в подготовке списка важных стратегических элементов и проверки их готовности и соответствия друг другу. Прежде всего это Миссия, Видение, Основные ценности. Данные элементы формируют базу, на которой построена стратегия. Видение, миссия и ценности формируют культуру организации и приводят к ряду стратегических целей, которые определяют ожидаемую эффективность.

Крайне важно обеспечить ясность в заявлениях Миссии и Видения. Во-первых, это разные вещи и служат разным целям. Слишком часто они смешиваются, слишком часто при формулировании этих элементов используют банальные фразы и жаргон, которые носят формальный характер и не могут выполнять свою вдохновляющую роль. Заявления о миссии и видении должны быть мощными указателями, которые обеспечивают четкие и краткие указания относительно цели и устремлений компании или организации. Определения каждого из них:

«Миссия формулирует цель существования компании или организации (предназначение), почему она существует, что она делает и для кого. Она должна служить постоянным руководством, в котором четко формулируется, что представляет собой компания или организация» [29].

«В заявлении о видении изложены цели и стремления на будущее. Видение создает картину конкретной средне– и долгосрочной цели и должно служить источником вдохновения» [29].

«Основные ценности определяют то, во что верит организация, и как должны вести себя люди в организации – друг с другом, с клиентами и поставщиками, а также с другими заинтересованными сторонами. Это обеспечивает базу… устанавливает стандарт для оценки действий» [64]. Подобно тому как личные ценности формируют культуру личности, корпоративные ценности формируют культуру организации. Для понимания приведем и другие определения: «Ценности – это то, что создает в компании «управление по понятиям», которое и есть «управление по ценностям» [65]. С точки зрения делового совершенства основные ценности определяются как: «понимание и ожидания, которые описывают, как люди организации ведут себя, и на которых основаны все деловые отношения (например, доверие, поддержка и правда)»[66].

Следует иметь в виду, что ценности компании не могут быть только заявленными ценностями. Они должны быть реально соблюдаемыми. Если компания фактически не придерживается заявленных ценностей, то лицемерие не останется незамеченным ни сотрудниками, ни потребителями.

Дополнительно к вопросам, перечисленным выше, следует отметить, что в процессе слушаний следует получить ответы на вопросы:

• Опирается ли предлагаемая стратегия на имеющиеся конкурентные преимущества и благоприятные факторы внешней среды?

• Являются ли выявленные конкурентные преимущества организации и факторы внешней среды реальными или мнимыми?

Следует отметить еще один вопрос. Фактически на входе компания имеет намеченные (планируемые) стратегии, которые в процессе изменения могут измениться за счет вмешательства возникающих (эмерджентных) стратегий т. е. стратегий, которые компания может применить в ответ на неожиданные возможности и угрозы внешней среды. В результате стратегия, которой на самом деле следует организация может представлять сочетание преднамеренной стратегии фирмы (т. е. частей предполагаемой стратегии, которые фирма продолжает реализовывать с течением времени) и возникающей стратегии (т. е. то, что фирма предпринимает в ответ на неожиданные возможности и вызовы) [67].

В связи с этим уже на этапе рассмотрения стратегии следует задаться вопросом: Учитывает ли стратегия будущие изменения внешней среды? Предусматривает ли стратегия корректировку под будущие изменения?

1. Напомню, что реализация стратегии начинается с аудита качества стратегии, предлагаемой к реализации. Аудит должен быть направлен на оценку основных ключевых решений стратегии. Круг рассматриваемых вопросов для корпоративной стратегии и бизнес-стратегии отличается, но и в том и другом случае они определяются содержанием стратегии данного уровня.

2. Для корпоративного уровня перечень вопросов включает рассмотрение результатов портфельного анализа продукции, предложений по диверсификации и распределения ресурсов по предприятиям (подразделениям).

3. Для уровня бизнес-единиц перечень вопросов включает рассмотрение результатов отраслевого и конкурентного анализа и анализа ресурсов и способностей.

4. Отдельно следует отметить, что дополнительно к вопросам, перечисленным выше, в процессе слушаний следует получить ответы на вопросы об использовании имеющихся конкурентных преимуществ и благоприятных факторов внешней среды; о реальности используемых конкурентных преимуществах организации и факторов внешней среды; о будущих изменениях внешней среды.

5. Удобной формой аудита являются публичные слушания. Слушания позволят не только оценить качество стратегии, но и привлечь оперативных руководителей и персонал к обсуждению и будут способствовать выработке чувства вовлеченности. В конечном итоге это снизит трудности в процессе реализации.

Полный перечень вопросов, которые целесообразно рассмотреть на этапе «приемки стратегии» к реализации, приведен в приложении 1. Отдельно уточним, что приведенный перечень вопросов может быть расширен и дополнен в зависимости от особенности стратегии и готовности к ней организации.

2.2. Выбор структуры

Выбор структуры под принятую стратегию базируется по крайней мере на трех основных аспектах:

1. Недостатки и преимущества различных структурных форм.

2. Баланс между централизацией и децентрализацией, включая роль корпоративного центра.

3. Требования стратегии к построению структуры.

Рассмотрим эти аспекты по очереди.

Организации могут быть структурированы на основе процессов или функций, которые реализуются для преобразования вводимых ресурсов в результаты. На рис. 4 показан наиболее известный пример специализации по функциям. Эта структура является ничем иным как широко распространенная функциональная структура организации. В данном случае на рисунке показаны функции производства, исследования и разработки (НИОКР[15]15
  НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.


[Закрыть] или R&D[16]16
  R&D – Research and development (Исследования и разработки).


[Закрыть]), маркетинга, но могут быть и другие функции.

Рис. 4. Пример функциональной структуры

С другой стороны, организации могут быть структурированы по целям (направлениям) деятельности. Примерами такой специализации является выделение подразделений, стратегических бизнес-единиц (SBUs[17]17
  SBUs – Strategic business units (Стратегические бизнес-единицы).


[Закрыть]), дивизионов, ориентированных на определенную группу клиентов, продуктовую линейку товаров или географические рынки. Далее будем обобщенно называть их «подразделениями». Пример такой организации показан на рис. 5.

Рис. 5. Пример дивизиональной структуры

Преимущества и недостатки каждой структуры хорошо известны и описаны в литературе. В том числе изучаются в рамках дисциплины менеджмент. Полезно с ними познакомится. Остановимся только на тех, которые важны для выбора структуры.

Наиболее очевидными недостатками функциональной структуры являются сложность координации различных функций. Это следствие «длинной цепи команд» [30]. Чтобы обслужить клиента или сделать продукт, необходимо координировать множество разнообразных функций. Различные функции и подразделения создаются для горизонтального разделения труда. Именно поэтому цели у них разные, причем цели подразделений не соответствуют общим целям компании, таким как качественное обслуживание клиентов или качество продукции. Трудно координировать работу между группами, которые владеют разными технологиями и, соответственно, придерживаются разных взглядов на основополагающие вопросы деятельности организации. Соответственно, чем больше разнообразных функций, требующих координации, тем сложнее задача и тем выше вероятность возникновения проблем.

К другим недостаткам относится «функциональная близорукость» [3]. Люди, работающие в специализированных отделах, настолько погружены в свои технологии и взгляды на мир, что теряют из виду «общий взгляд». Исследователи, как правило, так вовлечены в исследования, новые технологии в долгосрочной перспективе, что они полностью игнорируют «мирские» запросы на улучшение продуктовой линейки сейчас и в ближайшей перспективе. Для специалистов бухгалтеров своевременная подготовка отчетов затмевает все потребности производственников. Функциональная близорукость явно усугубляет проблемы координации и объединения усилий.

Наконец, такая структура отличается «бюрократическим» стилем работы, который проявляется в функциональном сопротивлении новым идеям или ускорению работы. Каждая функция имеет свои правила и будет им следовать, выдвигая обвинение, всем, кто опровергает эти требования, даже если при этом организационная работа заходит в тупик.

Суть в том, что в любой организации, построенной по линейно-функциональной схеме, наблюдаются управленческие и функциональные разрывы (рис. 6).

Рис. 6. Организационные разрывы при функциональной структуре [31]

Наличие разрывов приводит в конечном итоге к формированию в организации «рабочих островов». Схема формирования «рабочих островов» показана на рис. 7. Рабочие острова замыкаются на функциях своего уровня и отказываются обмениваться информацией с другими рабочими островами по многим причинам, в том числе из-за боязни, что переданная информация усилит их оппонентов.

Рис. 7. Схема формирования «рабочих островов»

Рабочие острова создаются искусственно. При функциональной структуре руководитель сознательно делит организацию на департаменты и уровни управления. Это в конечном итоге способствуют различию целей у структурных единиц и размыванию ответственности за достижение целей фирмы.

В тоже время функциональная структура имеет неоспоримое преимущество, заключающееся в отсутствии дублирования ресурсов и экономии за счет масштаба, а также концентрации специалистов определенного направления в одном подразделении. Образно можно отметить, что функциональная структура позволяет «делать все правильно» (низкая стоимость, эффект масштаба), другими словами, обеспечивает эффективность[18]18
  Эффективность – это соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это маржинальность.


[Закрыть], но при этом такая структура может жертвовать результативностью[19]19
  Результативность – это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент.


[Закрыть] или продуктивностью[20]20
  Продуктивность – это исчислимое количество продукции (услуг, движений, производственных циклов, денег), произведенное (потребленное, проданное, полученное, исправленное, отгруженное) за единицу времени.


[Закрыть].

Целевая специализация означает построение организации вокруг «целей» или результатов, в отличие от фокуса на «средствах» или специализации на функциях. В нашем случае элементами такой структуры выступают подразделения, стратегические бизнес-единицы (SBUs), дивизионы, ориентированные на группу клиентов, продуктовую линию, регион и пр.

Недостатки такой структуры заключаются прежде всего в дублировании ограниченных ресурсов. Каждый руководитель подразделения будет выступать за контроль над своими собственными ресурсами, персоналом или функциональными группами, что потенциально может привести к дублированию как оборудования, так и персонала [30]. Это увеличивает стоимость содержания структуры. В рамках каждого из таких подразделений будут функциональные группы, но их численность и возможности будут, естественно, уступать по эффективности соответсвующим поразделениям при функциональной структуре организации.

Однако бесспорным достоинством такой структуры является более простая координация в рамках подразделения, дивизиона. Именно это способствует результативности дивизиональной структуры. Можно образно сказать, что целевая/дивизиональная структура нацелена на результативность и способствует «выполнению правильных вещей» (внедрение «правильных» продуктов или услуг, быстрое удовлетворение потребностей клиентов), при этом эффективность приносится в жертву.

Фактические показатели, которые могут быть использованы для измерения воздействия структуры, можно суммировать под заголовками эффективность и результативность. Сопоставление структур с этой точки зрения показаны в таблице 3.

Таблица 3. Различия между функциональной и дивизиональной структурой [21]

Следует отметить, что приведенные выше рассуждения страдают упрощением, организационные формы и метрики являются базовыми. Тем не менее, такое рассмотрение помогает в принятии сложных структурных решений, таких как централизация против децентрализации организационной структуры или связи структуры со стратегией.

Уверен, что каждый из читающих эти строки будет желать полного контроля над всеми доступными ресурсами. Уверен, что ваш руководитель также желает полного контроля над всеми доступными ресурсами, но уже со своей стороны. Вопрос о централизации и децентрализации вечный вопрос в менеджменте и не может быть решен однозначно.

Основываясь на предыдущем обсуждении недостатков и преимуществ структур, можно принять решение о размещении дефицитных ресурсов. Следует ли высшему руководству делать выбор в пользу эффективности функциональной структуры, несмотря на плохую координацию и другие недостатки? Или ей следует децентрализовать производственные линии, клиентов или географию для достижения результата и более результативного обслуживания рынков?

Ответ заключается в том, что важно для управления со стратегической и оперативной точки зрения. Сложность выбора между различными структурными формами возникает потому, что большинство компаний нуждаются и используют как централизованные, так и децентрализованные структуры. Вопрос в том, как сочетать эти подходы.