Текст книги "Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней"

1.3. Система адаптации «Курс молодого бойца»

Обязательный процесс, который должен быть включен в наем, – это система обучения. Я называю ее системой адаптации «Курс молодого бойца».

Занимаясь консалтинговой деятельностью уже более шести лет, я по-прежнему очень редко встречаю компании, где предусмотрена и настроена система обучения новых сотрудников. На семинарах положительный ответ на вопрос о наличии системы обучения дают 1–3 человека из 100. И я уверен, что это рыхлые системы, требующие доработки. Как правило, все ждут людей с опытом. Все хотят, чтобы научил продавать кто-то другой, а в их компанию менеджеры пришли уже высококлассными специалистами. Учитывая, как чаще всего нанимают сотрудников (как мы рассмотрели выше: срочно и из минимального числа кандидатов), несложно сделать выводы, что на поиск таких специалистов просто нет времени. В итоге менеджеры продают как умеют или берут пример с таких же самоучек-коллег. Если вы полагаете, что обучение – это сложно, долго, дорого и нерационально, так как затраты могут оказаться пустыми, потому что человек уйдет, я попробую вас переубедить.

Один из залогов успешной продажи – это понимание продукта, который продаешь, и портрета клиента, которому продаешь. Однако даже это не поможет, если не знаешь технику продаж: как разговаривать, как выявлять потребность, как обрабатывать возражения, как предлагать допродажи и т. д. Поэтому грамотная система обучения состоит из двух векторов: обучение по продукту и обучение по продажам.

Описание уникального торгового предложения, портрета целевой аудитории, продукта и проблем, которые он решает, уникального предложения ближайших конкурентов – это обучение по продукту. Оно необходимо, чтобы менеджер понимал специфику и назначение продукта.

Есть виды деятельности, в которых продукт имеет несколько тысяч наименований. Прописывать их все и давать заучивать менеджерам – нереалистично. И не надо. Правило Парето действует и в продажах: есть 20 % информации, которая делает 80 % продаж. Если возможно, разделите товар на группы. Акцентируйте внимание на наиболее популярной номенклатуре. Объясните менеджеру, каковы ее характеристики, почему покупают именно этот товар, чем он лучше аналогичного товара конкурентов, а чем хуже, какие товары нужно предлагать в качестве допродаж. Не стремитесь прописать как можно больше. Ваша цель – дать новичку не много информации, а дать много полезной и продающей.

Ознакомление с этапами продаж, скриптами входящих/исходящих звонков и другими инструментами, благодаря которым именно ваша компания продает, – это обучение по продажам. Оно обязательно особенно для тех менеджеров, которые не знакомы с продажами, чтобы понимать процесс, знать его этапы и соблюдать их.

Обучение позволит сотруднику быстрее адаптироваться, понять процессы и достигнуть результатов уволенного менеджера. На обучение должно отводиться не более двух недель. Это достаточный срок, чтобы пройти «Курс молодого бойца». Поверьте, новые сотрудники без обучения «раскачиваются» как минимум в два раза дольше.

Кроме того, все, что необходимо для обучения, то есть прописанные шаблоны, скрипты, процессы, должно быть в компании по определению. Цель-максимум в развитии компании – это так называемое увольнение собственника, то есть достижение состояния, когда все процессы автоматизированы, компания не зависит от конкретного человека и не пойдет ко дну, если собственник делегирует ее управление. Этого невозможно достичь без регламентации. Поэтому все, что необходимо для успешного обучения новичка, – это «закрепить» его за куратором, ознакомить с процессами и провести итоговый контроль. Наличие двухвекторной системы обучения позволит нанимать даже не «звездных», а соответственно, и нижеоплачиваемых менеджеров, которые смогут в короткие сроки достичь результатов людей с многолетним опытом.

Есть множество инструментов увеличения продаж. Но в одних компаниях они работают, в других – нет. В успешной компании все материалы (правила, подходы, шаблоны, мотивация и т. д.), доказавшие свою эффективность, систематизируются в книге продаж. Помимо этого, я рекомендую начать работу над корпоративным центром развития продаж. Что я имею в виду? Создайте некий ресурс, доступный только сотрудникам компании, в котором будете накапливать обучающий материал. Это может быть аудио-, видео– или текстовый формат тренингов, которые проводились для сотрудников в вашей компании или которые кто-то посещал, записи вебинаров, секреты «звездных» сотрудников и т. д. Сделать это несложно. Можно выбрать любое хранилище данных, закрытую группу в социальных сетях, канал YouTube и т. д. Современные возможности многообразны. Полезно делать видеозапись ответов на самые распространенные вопросы. Так вам не придется отвечать на них постоянно. При этом не стремитесь делать профессиональное видео. Это не влияет на полезность информации. Записывайте даже на камеру телефона. Когда устраиваются новые сотрудники, вы предоставляете им доступ к этому центру. Затем, по итогам самообучения, они задают вам вопросы и приступают к работе. Таким простым образом аттестация пройдена. Данный центр имеет своей целью непрерывное развитие ваших сотрудников. Помимо этого, он сокращает длительность обучения новичков в разы.

Ниже приведен пример вопросов при записи обучения: по продукту и по продажам.

Система адаптации (обучения)

Вводное welcome-обучение: график работы, расположение кабинетов, санузла, режим обеда, пропускной режим работы ТЦ, сообщение с руководством, решение групп вопросов.

Глава 2. Как проходит рабочий день на холодных звонках

2.1. Регламент на рабочий день

Для того чтобы рабочий день менеджера подчинялся принятым в компании правилам и был максимально результативен, необходимо составлять регламент рабочего времени. Регламент – это внутренний документ, разработанный организацией и носящий строго индивидуальный характер. Он описывает процесс с начала до завершения. Например, регламент указывает, что рабочий день начинается в 09:00, а завершается в 18:00, обеденное время – с 13:00 до 13:40, а не в любой временной промежуток; определяет задачи, которые необходимо выполнить в течение дня, и т. д.

Регламент невозможно составить без участия сотрудников, так как для его формирования необходимо знать хронометраж рабочего дня. Попросите менеджеров в течение недели записывать все функции, которые они выполняют. Фотография рабочего дня представит вам много информации. С ее помощью можно выявить тайм-киллеров, то есть задачи, которые бесполезно «пожирают» рабочее время. Другими словами, вы поймете, свои функции выполняют менеджеры или нет, какие из них целесообразнее делегировать другим сотрудникам или нанять для их выполнения дополнительного человека.

Например, фотография рабочего дня может выглядеть следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Фотография рабочего дня менеджера по продажам

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что менеджер тратит больше часа на заполнение отчетности, в то время как этот процесс должен занимать максимум 15–20 мин. Кроме того, одна пятая рабочего дня занята бумажной работой – выставлением счетов. Если и другие менеджеры уделяют данному процессу столько же времени, оптимальнее нанять помощника менеджера, который возьмет на себя эту задачу. Организовать работу помощника можно по инструкциям, а стоит его время значительно дешевле, чем время менеджеров.

Таким образом, зная фотографию рабочего дня, вы сможете сделать его более продуктивным. Один-два человека не будут тянуть показатели всего отдела, так как у каждого есть свои обязанности и планы. Подробнее о планах для менеджеров будет сказано ниже.

Хочу[4]4
  Глава написана А. Рязанцевым.


[Закрыть] обратить ваше внимание на крайние точки рабочего дня сотрудников. Для меня важно, чтобы работники вовремя не только приходили на работу, но и уходили. С приходом понятно: опаздывая, они не отрабатывают время, за которое вы им платите. Своевременный приход на работу дисциплинирует. А дисциплина – это залог здорового функционирования компании. Однако я против трудоголиков, задерживающихся после окончания рабочего дня. Исследования показали, что эффективность работы во время рабочего дня значительно снижается, если сотрудник рассчитывает на то, что останется поработать после окончания рабочего дня. Кроме того, если это происходит систематически, сотрудники быстро «перегорают». (Подробнее ознакомиться с исследованиями можно на TED.com.)

2.2. Блочная работа

Существует весьма простой инструмент, повышающий эффективность работы менеджеров на 30–40 %. Весь секрет кроется в блочной работе. Очень редко встречаются клиенты, у которых менеджеры, приходя на работу, понимают, что им предстоит делать. Как правило, они либо весь день звонят, либо выполняют задачи стихийно. В итоге результат дня получается размытым. Поэтому необходимо регламентировать рабочий день менеджеров по блокам. Выглядит это следующим образом (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Пример блочной работы

Это значит, что менеджер может проводить холодные звонки только в тот временной интервал, который указан в регламенте. В приведенном выше примере – с 09:20 до 13:00. Он не может поменять местами блоки или какой-то из них пропустить. Завершив определенный блок работы, менеджер ставит в соответствующей графе галочку, что работа выполнена.

Это простая система, имеющая четкий и жесткий регламент. Блочная работа более результативна в связи с тем, что людям намного проще звонить, когда они осознают, что эта функция ограничена по времени.

Основа активного отдела продаж – это звонки. Работа менеджера по продажам ассоциируется в первую очередь тоже со звонками. Я знаю людей, у которых локти были стерты из-за того, что им приходилось делать до 180 звонков ежедневно. Совершать 150 звонков в день возможно, но достаточно сложно. Менеджеры не любят холодные звонки. И при таком подходе к организации их рабочего дня вам не избежать текучки кадров.

У одного клиента на момент начала консалтингового проекта менеджеры проводили по восемь звонков в день. Я сделал поспешные выводы о недобросовестном отношении этих сотрудников к своим обязанностям, но потом составил карту их рабочего дня. Оказалось, что они находили клиента в сети Интернет, заходили на сайт, брали контакты, звонили, выходили на лицо, принимающее решение, продавали. Аналогично со следующим клиентом. Их рабочий день был организован неэффективно. После того как процесс был разбит на блоки, показатели выросли в четыре раза. Намного рациональнее выделить блок на лидогенерацию и отдельный блок на звонки.

Разбивайте работу персонала на блоки, привязанные к плану активности.

К блочной организации рабочего дня составляются планы активности. Они могут состоять из времени на звонки, встречи, поиск потенциальных клиентов и т. д. План активности предполагает определенное количество действий, которые должен совершить менеджер за определенный срок. Например, 50 звонков в день с 09:20 до 13:00. Если в понедельник менеджер сделал 47 звонков, то ему не следует продлевать этот блок действий. Он должен выполнить 53 звонка во вторник. Для контроля работы менеджеры заполняют отчетность.

Например, в приведенном ниже шаблоне менеджер должен указать, сколько конкретно действий в каждом блоке он совершил (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Чек-лист «Расписание рабочего дня»

На этапе внедрения блочной работы нужен тщательный контроль ее выполнения. Необходимо отслеживать, чтобы менеджеры не нарушали временных интервалов блоков и правдиво заполняли отчеты. Например, проверить количество звонков, совершенных менеджером за неделю, можно по статистике мини-АТС.

Чем еще полезны блочные регламенты работы?

Как вы думаете, во сколько начинают рабочий день ваши менеджеры по продажам? Наверняка вы назовете то время, которое предписывает штатное расписание. И будете неправы. Как правило, первые 1–1,5 ч сотрудники «раскачиваются»: пьют кофе, делятся новостями, обсуждают погоду. А теперь умножьте это время на количество рабочих дней в месяце и на стоимость одного рабочего часа сотрудника. Впечатляет? С появлением регламента у них не останется времени на разговоры.

Но не устаю повторять: правила, инструкции, скрипты и т. д. должны не просто быть, они должны работать. Поэтому необходим контроль за соблюдением регламентов, особенно на этапе внедрения.

Глава 3. Функции руководителя отдела холодных продаж

3.1. Руководитель обязан продавать

Руководитель – это многогранное понятие. О том, что руководителю отдела продаж самому следует продавать, мы уже говорили в главе 2. Это одна из его обязательных функций. Он должен находить и вести клиентов. Причем руководителю не стоит брать на себя только VIP-клиентов, обосновывая это тем, что остальные некомпетентны работать на таком уровне. Уметь работать с VIP-клиентами должны все менеджеры.

Преимущества продающего руководителя можно обосновать следующим образом.

• Осведомленность о ситуации на рынке. Очевидно, что рынок динамичен. Практика позволит руководителю отслеживать изменения в потребностях клиентов, преимуществах конкурентов и т. д. В рыночной экономике знания пятилетней давности могут стать неактуальными. То, что работало вчера, сегодня может снизить эффективность в разы.

• Доверие сотрудников. Руководитель достигнет большего взаимопонимания с подчиненными, делая то же, что и они. Он не в теории, а на практике показывает, как работать правильно и эффективно.

• Наставничество. Менеджеры лучше прислушиваются к советам практикующего в продажах руководителя. Он задает планку профессионализма и своим примером мотивирует на высокие результаты. Ведь в большинстве своем до руководителей дорастают хорошие продажники.

• Пребывание в центре процесса. Выполняя функции менеджера, проще увидеть «дыры» в организации их работы. Выполняя задачу лично, руководитель сможет увидеть неэффективные процессы. Соответственно, принять меры по их устранению.

• Оценка сотрудников. Продавая сам, руководитель увидит, как работает каждый из менеджеров, каковы возможности каждого из них и с какими трудностями они сталкиваются на том или ином этапе работы. Учитывая данную информацию, он сможет ставить достижимые задачи, исходя из реальных условий работы, что положительно скажется на эффективности работы менеджеров.

Чаще всего планы продаж устанавливаются «сверху» и содержат те цифры, которые надо получить, а не те, которые возможны. Утверждение плана продаж – сложный процесс. Если план не выполняют более 70 % менеджеров, значит, он объективно недостижим. В таком случае менеджеры, знающие реальное положение дел, теряют мотивацию, понимая, что нельзя достигнуть невозможного. С другой стороны, план ниже максимально возможного не раскрывает полного потенциала менеджеров и, соответственно, вы несете потери. Именно поэтому очень важно устанавливать планы, компромиссные между вашими целями и возможностями менеджеров.

• Лояльность клиентов. Клиенты почувствуют свою ценность для вашей компании, зная, что с ними работает сам руководитель (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Преимущества продающего руководителя

Конечно, это не значит, что функции продажника должны перевешивать функции управленца. Руководитель должен брать столько клиентов, сколько не помешает его остальным обязанностям. Кроме того, не стоит пользоваться служебным положением и брать самых «вкусных» клиентов или скидывать на подчиненных часть рутинной работы (оформление документов, заполнение CRM и т. д.). Это отрицательно скажется на отношении коллектива к вам. Проще руководить лояльными к вам сотрудниками, чем отрицательно настроенными.

3.2. Обеспечение выполнения планов

Руководитель является капитаном отдела, поэтому ему необходимо отслеживать выполнение планов и предпринимать управленческие действия по их достижению.

Обеспечение выполнения плана – весьма емкая задача. Руководитель должен проанализировать, по каким причинам реальные показатели отстают от плановых. Возможно, плохо работают скрипты, используются неэффективные техники, пропускаются этапы продаж и т. д. Важно найти слабое место в процессе продаж, чтобы его устранить. Допускается вариант, что дотягивать план придется самому руководителю, используя свой профессионализм продажника.

План продаж – это их объем в рублях за определенный период. Распространенная причина невыполнения плана – это его искусственное завышение. Я[5]5
  Глава написана А. Рязанцевым.


[Закрыть] не рекомендую устанавливать планку наугад. Используйте экспериментальный метод. Для этого привяжите на месяц заработную плату менеджеров к бонусам: чем больше продаж, тем выше зарплата. Это стимулирует менеджеров раскрыть свой потенциал. Затем полученную цифру увеличьте на 20 %. Это и будет объективный план продаж.

Акцентирую ваше внимание: план должен быть реальным. В ином случае менеджеры просто потеряют мотивацию.

Порой целесообразно устанавливать индивидуальные планы продаж, а не общий план на отдел. Это необходимо, если есть значительная разница в объемах продаж менеджеров. Например, если они работают на разных территориях, то, скорее всего, план продаж по Москве можно устанавливать выше, чем по Самаре. Бывает, что в отделе есть «звездный» сотрудник, показатели которого превышают результаты всего отдела в целом. В таком случае также необходим индивидуальный план, чтобы в объеме продаж был заинтересован каждый работник.

Устанавливать планы продаж нужно обязательно. Кроме того, вести их замеры. Это функция руководителя. Если три месяца подряд план не выполняется 70 % менеджеров, значит, он нереалистичен (разве что ваш бизнес носит сезонный характер). Если план не достигается единицами сотрудников, то они неэффективны. И это должен отслеживать руководитель.

Когда план не выполняется, проще найти виновных, чем дотянуть его. Но это подход некомпетентного руководителя. Если обвинять менеджеров, то они потеряют мотивацию и постоянной текучки кадров вам не избежать. Кроме того, часто проблема не в менеджерах или не только в них, но и в самом планировании.

Если план продаж не выполняется, то устанавливаются планы активности. План активности – это количество действий, которые должны привести к желаемому результату. Выполнение этого плана также отслеживает руководитель по отчетам, формируемым менеджерами.

Регулярно отслеживать ситуацию по достижению плана и своевременно реагировать на нее руководитель может благодаря следующей его функции: проведению планерок и летучек.

3.3. Планерки и летучки

Планерки и летучки – это важные блоки в расписании рабочего дня менеджера. Летучки – это ежедневные 15–20-минутные совещания, которые определяют задачи на день. Планерки – это еженедельные совещания, анализирующие достижения менеджеров на прошедшей неделе и устанавливающие цели на следующую.

Если в вашей компании проводятся такие совещания, то работа в компании организована грамотно.

Чем же важны планерки и летучки?

Рабочий день менеджера должен начинаться с летучки, которую проводит руководитель отдела. На ней подводятся итоги предыдущего дня на основе подготавливаемых менеджерами отчетов, а также ставятся цели на текущий день. Я рекомендую устанавливать каждому менеджеру по три задачи на день.

Летучки хорошо дисциплинируют персонал. Менеджер понимает, что завтра ему необходимо представить отчет о выполнении задач или обосновывать причины их невыполнения, поэтому сразу приступает к реализации цели, чтобы не стать самым неэффективным сотрудником. Понимание, что завтра тебя проверят, мотивирует на активность. Кроме того, проще идти, если знаешь, куда идешь. Это неоценимая польза летучек. Продуктивность менеджеров увеличивается в разы, если у них есть цель и они в конкретных показателях знают, чего должны достичь.

Аналогично работают и еженедельные планерки. Они задают вектор развития на предстоящую неделю и анализируют результаты минувшей. Общая на неделю цель разбивается на задачи, которые затем распределяются по менеджерам на летучках. Такой подход развивает у сотрудников чувство ответственности, так как они понимают, что причастны к общему делу и их провал может обернуться невыполненным планом всего отдела.

Для руководителя планерки важны тем, что дают актуальную информацию о движении отдела к выполнению плана продаж. Важно сопоставлять реальные показатели недели с запланированными. Если первые оказываются ниже, выявлять и устранять «тормозящие» причины и дотягивать результат на следующей неделе.

На планерках и летучках также нужно разбирать сложные задачи и ошибки других менеджеров. Озвучивание чужой ошибки не должно выглядеть позором для этого человека. Разбирая ошибку одного, вы тем самым уберегаете от нее другого. Это не публичное порицание сотрудника, а обучение на реальном примере.

Таким образом, летучки и совещания дисциплинируют, приучают ставить цели и достигать их. Они оценивают работу сотрудников, мотивируют их работать на результат, замеряют показатели проделанной работы и позволяют вести регулярный мониторинг выполнения поставленного плана (рис. 3.2).

Летучка занимает около 15 мин. Планерка длится в среднем 40–60 мин. Я встречал организации, которые просиживают по 4–5 ч на планерке, так и не поставив ни одной задачи. Важно помнить основные цели. Чтобы планерки проходили продуктивно и не затягивались, необходимо их регламентировать. У менеджеров не должно возникать вопросов, в какой кабинет подходить, в какое время, какие документы приносить и т. д. Регламент должен отражать все: длительность совещания, присутствующих лиц, обсуждаемые вопросы, представляемые документы и пр. (рис. 3.3).

Рис. 3.2. Преимущества планерок и летучек

Рис. 3.3. Организация планерок и летучек

Летучки и планерки должны стать системой и носить регулярный регламентированный характер. Проводить собрания, только когда уже что-то случилось, неэффективно. Свободного посещения такие мероприятия тоже не допускают. Сотрудники не должны сомневаться, надо им идти на предстоящую планерку или нет. Потому что все регламентировано и доведено до сведения коллектива. Сотрудники должны четко знать это и то, каких документов и отчетов вы от них ожидаете.