Текст книги "Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней"

3.4. Ругать и поощрять: один к трем

Грамотно ругать и поощрять – еще одна возложенная на руководителя отдела функция. Правильно и заслуженно применяя «пряник и кнут», он сможет организовать в отделе дисциплину и мотивировать сотрудников на результат.

Мудрый руководитель отдела продаж должен держать менеджеров в легком дискомфорте. То есть, даже если все хорошо, оставаться не полностью довольным. Это сохраняет напряженную атмосферу, что не позволяет коллективу сбавить обороты. А это, в свою очередь, положительно сказывается на продажах.

Правильная пропорция наказаний и поощрений выглядит следующим образом: 1:3. То есть на одну указанную сотруднику ошибку вы должны разглядеть и озвучить три достойных похвалы действия с его стороны.

В данном правиле есть нюанс: ругать необходимо заслуженно и за серьезные вещи. Хвалить следует тоже за дело, но не обязательно только за блестящий успех. Например, выполнение задачи раньше срока, инициация принятия ответственности за определенную задачу или направление и др. То есть действия, заслуживающие похвалы, менее масштабны, поэтому их можно найти много.

В России принято больше ругать подчиненных, чем хвалить. Считается, что поощрять не за что, ведь люди делают свою работу, за которую получают зарплату. А устраивать взбучку полезно, чтобы другим было неповадно ошибаться. Это в корне неверный подход, который может спровоцировать текучку кадров. Постоянные и особенно незаслуженные порицания демотивируют. В то время как вовремя озвученное и правильное похвальное слово психологически подпитывает и формирует лояльность. Например, полезно хвалить за достигнутые KPI (ключевые показатели эффективности), которые можно устанавливать для менеджеров. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их хвалят. Это стимулирует повторять оцененные руководством действия.

Видов поощрений огромное количество, не обязательно только денежные. Однако лучше время от времени поощрения менять, так как одни и те же приедаются.

Ругать тоже нужно. Но ругать правильно, так как порицание сильнее воздействует на человека, и негативные эмоции сохраняются в памяти дольше, чем позитивные.

• Нельзя ругать два и более раза за один и тот же проступок.

• Порицание должно акцентировать внимание на ситуации и ее последствиях, а не на личности сотрудника.

• Ошибки сотрудников надо разбирать. Недостаточно указать на промах, необходимо помочь менеджеру исправить ситуацию.

Использование наказаний и похвал – весьма тонкое дело. Оно формирует отношение коллектива к вам. Как правило, руководителей либо боятся, либо не боятся настолько, что не подчиняются. Важно найти золотую середину, чтобы сохранять дисциплину и легкое напряжение в отделе, но быть честным и открытым к диалогу.

3.5. Поддержание дисциплины

В большинстве компаний дисциплина – это больной вопрос. Сотрудники задерживаются, оправдываясь пробками на дорогах, откладывают неудобные задачи, коротают рабочее время в социальных сетях и т. д. Если в отделе хромает дисциплина, то виноваты в этом не безответственные сотрудники, а не умеющий управлять руководитель. Установление и удержание дисциплины – это его задача.

Существует шкала «Наглость – безынициативность», по которой вы можете оценить дисциплинированность своих сотрудников (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Шкала «Наглость – безынициативность»

Читается шкала следующим образом. Вправо от центральной линии оценивается безынициативность сотрудников. Как правило, такая атмосфера в коллективе формируется руководителем-деспотом. Сотрудники первое время проявляют активность, высказывают свое мнение, предлагают новые решения, но эта деятельность не находит поддержки со стороны руководителя. Наоборот, он воспринимает это импульсивно, беседует на повышенных тонах, позиционирует себя как самого «умного» и всячески пресекает любую инициативу. Подчиненные понимают, что на любое правильное или неправильное действие следует одна реакция – оскорбления, и вполне закономерно теряют желание проявлять себя, работать на результат, думать об эффективности и т. д.

Второе отклонение в поведении сотрудников – это наглость. Такое поведение вызвано мягкостью руководителя, не способного сохранять дисциплину. Подчиненные чувствуют слабость и начинают ею пользоваться. Типичный пример наглости – это «звездные» менеджеры. Они могут делать до 80–90 % всех продаж в одиночку и понимают свою ценность для компании. Это сложные сотрудники, которых из-за их высоких результатов невозможно уволить. «Звезды» пользуются этим и диктуют свои правила: опаздывают на работу, не сдают отчеты, требуют более высокую зарплату и т. д.

Конечно, ни одна из крайностей не является положительным отклонением. Для компании в равной степени невыгодна ни наглость, ни безынициативность. Поэтому цель руководителя, в том числе отдела продаж, – поддерживать идеальную дисциплину, представленную на графике в центре.

Достигнуть этой цели непросто, но возможно. Наверняка вы замечали, что первое время только что нанятые сотрудники старательно соблюдают правила, переживают из-за опозданий, тщательно выполняют указания. И лишь через месяц, прочувствовав характер руководства и границы дозволенности, подчиняются общему корпоративному духу. Аналогично с наглостью и безынициативностью: человек все дальше продвигается в любую из крайностей в течение какого-то времени. Задача руководителя – увидеть это движение.

Например, если менеджеры не заполняют отчетность, пропускают летучки, не соблюдают блочный регламент, нарушают дедлайны и т. д. – это наглядное движение в направлении наглости. Если сотрудники напряжены, неуверенно разговаривают, не вносят предложений по развитию и т. д., то это признаки безынициативности.

Чтобы вернуть дисциплину в золотую середину, можно проводить серьезные разговоры, предупреждать, назначать штрафы, а сотрудников, дошедших до крайних точек, неважно какого вектора, увольнять.

Отслеживать дисциплинированность сотрудников удобно по заполняемым ими отчетам. Однако, желая избежать наказаний, они могут приукрашивать результаты. Поэтому те показатели, которые возможно проверить, проверяйте. При несовпадении действительных значений и отчетных предупреждайте о последствиях в случае повторения ситуации.

«Понятнее» всего действуют денежные штрафы. Однако важно соизмерять их с размером заработной платы. Например, если за опоздание предусмотрен штраф 100 руб., а менеджер зарабатывает 60 тыс. руб. в месяц, такой штраф его не замотивирует.

Дисциплина в коллективе базируется на нескольких постулатах.

 Прописанные правила. Если менеджеры ведут себя нежелательным для вас образом, но не нарушают формальных, зафиксированных правил, то это не нарушение дисциплины.

 Система штрафов. Очевидно, если за нарушением правил не следует наказание или следует исключительно словесный упрек, то желания соблюдать дисциплину у коллектива не появится.

 Регулярность штрафов. Все сотрудники должны находиться в равных условиях. Если одних за опоздание будут штрафовать, а «любимчикам» все спускать с рук, то в коллективе установится нездоровая атмосфера. Это ведет к расслоению и формированию групп. Менеджер не захочет, чтобы его успех стал в том числе успехом неприятеля. Кроме того, нельзя наказывать время от времени или только пугать наказанием на словах. Сотрудники вскоре поймут, что ваши угрозы не доходят до дела.

 Контроль. Чтобы наказания были справедливыми и регулярными, у вас должна быть система контроля, позволяющая отслеживать нарушения.

В системе постановки задач «Битрикс24» есть функция «Начать рабочий день». С ее помощью вы отследите, кто из менеджеров вовремя пришел на работу, а кто опоздал. Кроме того, электронные системы постановки задач удобны тем, что автоматизируют все процессы. Если кто-то нарушил дедлайн по какой-либо поставленной задаче, вы незамедлительно увидите это на экране своего компьютера.

3.6. Обучение и развитие менеджеров

Еще одна из первоочередных функций руководителя отдела – это обучение и развитие менеджеров. Руководитель должен непрерывно развиваться сам с помощью книг, вебинаров, опыта конкурентов, тренингов, семинаров и т. д. и стимулировать к этому персонал. Он может рекомендовать менеджерам достойный материал, запрашивать у собственника организацию тренинга сторонними специалистами, а также периодически проводить короткие корпоративные тренинги самостоятельно. Темой таких тренингов могут быть новые знания, полученные руководителем. Например, компания оплатила ему какие-либо курсы, и он может донести до остальных полученную информацию. Можно также разбирать распространенные ошибки менеджеров или наиболее сложные процессы. Важно изложить ошибку и причину ее возникновения, привести примеры, дать правильный алгоритм действий и обозначить результат, который должен быть получен.

Современный мир динамичен, а поток информации необъятен, поэтому важно всегда развиваться и искать новые решения. Даже «разбор полетов» на летучках – это тоже обучение. В идеале необходимо составлять график обучения сотрудников.

В обучении сотрудников есть один нюанс: часто дорогие материалы и тренинги не покрывают понесенных расходов. Это вызвано не качеством обучения, а тем, что знание само по себе не работает. Его необходимо внедрять. Поэтому перед началом обучения проинструктируйте сотрудников, что им не надо конспектировать всю лекцию. От них требуется записать информацию о трех услышанных инструментах, которые именно они будут внедрять уже завтра. Соберите эти выписанные техники у сотрудников, систематизируйте их в таблицу и отслеживайте их внедрение (табл. 3.1). Важно, чтобы каждая техника предусматривала ответственное лицо и дедлайн.

Таблица 3.1. План внедрения результатов обучения

Какие техники, описанные в данной книге, внедрите вы? В какие сроки?

Глава 4. Как совершать холодные звонки, или Тренинг холодных продаж для менеджеров

4.1. Телефонные продажи

При холодных звонках ваши собеседники не ожидают входящего звонка, они не готовы вас слушать, они не готовы вас принимать. Поэтому при холодных звонках очень важно понимать, с какой целью ты звонишь. Дело в том, что совершить продажу именно с холодного звонка практически нереально. Можно сделать продажу с холодного звонка только при том условии, что клиенту очень нужна услуга и он готов прямо сейчас зайти в Интернет и тут же нажать кнопочку «Оплатить».

Так и только в таком случае продажа с холодного звонка возможна. Чаще всего холодные телефонные продажи используются для того, чтобы продать следующий шаг на этапах процесса сделки. Этим следующим шагом обычно бывает продажа, либо назначение встречи, либо согласование получения контактных данных для отправки коммерческого предложения. Очень важно понимать, что при холодных телефонных продажах критически важным моментом является определение цели звонка. Поэтому советую[6]6
  Разделы 4.1–4.8, 4.10–4.14 написаны П. Кудасовым.


[Закрыть] вам определять цель каждого звонка. Обычно я пишу сценарий продажи для менеджеров таким образом, чтобы они понимали, как нужно звонить и какие шаги необходимо сделать, чтобы клиент как можно дальше прошел по нарисованной нами дороге продаж.

4.2. Логика дозвона клиенту при холодных звонках

Изначально у клиента нет никаких стимулов и причин начинать с вами общение, он не должен тратить на вас время, потому что у него есть дела, которыми он занимается в рабочее время. Мы применяем правило «40 секунд». Если в течение 40 с вы эмоционально не заинтересовали, не зацепили собеседника, принимающего от вас холодный звонок, то или эффективность этого звонка будет минимальной, или клиент просто положит трубку. Либо он скажет: «Хорошо, что у вас есть коммерческое предложение» – и через минуту уже забудет об этом звонке. Поэтому вам нужно иметь некоторого рода зацепку, чтобы за первые 10–40 с заинтересовать клиента. Например, если он слышит только ваш голос, вы можете оперировать громкостью речи, ее уверенностью и скоростью.

Как повысить отдачу от первого звонка и заинтересовать за первые 40 с? Показать конкретную ценность именно от вашего звонка именно ему именно сейчас.

Вы должны показать: то, что вы сейчас позвонили клиенту, действительно уникальное и важное для него событие. Поэтому нужно подготовить цепляющие фишки для каждого этапа звонка, чтобы клиент в каждый момент общения с вами ощущал цельность и переходил к следующему этапу.

Как пример, вы звоните с целью продажи рекламы и говорите: «Добрый день, меня зовут так-то и так-то, мы занимаемся такой-то вещью, мы сотрудничали недавно с компанией, подобной вашей, и достигли замечательных результатов. Поэтому, если хотите, давайте встретимся, и я расскажу, каких результатов мы можем достигнуть либо вы можете достигнуть, рекламируя свой бизнес в том или ином канале. Я просто расскажу вам о своем опыте». То есть ваш собеседник понимает, что, согласившись прийти к вам на встречу, он потратит 20–30 мин и действительно узнает конкретные и интересные вещи, которые на самом деле сработали в его отрасли (если речь шла о компании, похожей на его). Тем самым вы сформулировали ценность встречи, и клиент, скорее всего, на встречу согласится.

4.3. План звонков для менеджера

Как определить план менеджеру по количеству звонков в день/неделю/месяц?

Это действительно важный вопрос. От него зависит планирование структуры отдела продаж и количество сотрудников в отделе. Какой план звонков в день вы можете установить? Это можно понять, исходя из модели продаж компании или опыта работы с такими же клиентами. Например, план продаж чаще всего задается в количестве 10–50 звонков в день, после чего нужно проверить, сколько звонков на самом деле менеджер успевает сделать за этот период. Полученное значение ставим в основу воронки продаж. Сколько удалось совершить реальных холодных звонков за период? Сколько в итоге было заинтересованных предложением клиентов? Сколько человек запросили подробную информацию? Сколько с ходу дали согласие или отказ? Если вы замеряете процент таких клиентов в 100 совершенных звонках, то сможете хотя бы близко оценить, сколько согласий и сделок получите, совершая звонки с вашим предложением. Анализ можно сделать по интервалу один день, одна неделя, один месяц, три месяца.

В любом случае, чтобы вы смогли проанализировать работу, вам нужно понять, какая конверсия будет из 100 звонков. Причем я всегда советую менеджерам по продажам звонить сессиями по 30 мин. Делают паузу минут на 5, снова звонят сессией. Тогда менеджеры не выгорают эмоционально и у них есть время настроиться на работу, набить руку. И после 30 мин звонков сразу же отправить документы или отдохнуть.

4.4. Торговое предложение

Следующая фишка – это использование эксклюзива, или уникального торгового предложения.

Что такое эксклюзив? Вы говорите, что поработали в таком-то регионе, с такой-то компанией и можете поработать в отрасли потенциального клиента. «Если вам интересна такая возможность, давайте встретимся». То есть вы показываете, что вы «крутые ребята» и готовы рассмотреть взаимовыгодные варианты работы. Такая фишка работает в любых отраслях бизнеса, особенно на высокотехнологических рынках с большой конкуренцией.

Еще одна фишка. Вы звоните и говорите: «Мы закончили поставку IT-оборудования для одной компании в таком-то регионе и сейчас ищем партнера, которому мы готовы поставить такое же оборудование в вашем регионе. У нас есть ограничения по работе с партнерами в других регионах, поэтому нас интересует именно ваш регион. Если вам эта вещь интересна, давайте это обсудим, если нет, то давайте встретимся с вами чуть позже».

4.5. Этапы продаж

Что еще можно использовать, чтобы повысить эффективность холодных звонков?

При рассмотрении холодных звонков мы описываем следующие этапы продаж в воронке.

1. Звонок – сколько раз человек поднял трубку и совершил набор номера.

2. Дозвон. Подразумевает, что менеджер позвонил и хотя бы 40 с поговорил с человеком на другом конце провода. То есть он попал по адресу, его не «послали», и он начал общаться. И не просто с кем-то, а с тем, кто может быть заинтересован в покупке. Как правило, наша цель – в количестве не звонков, а дозвонов.

3. Коммерческое предложение. Подразумевается число коммерческих предложений, которое было выставлено по итогам холодных звонков.

4. Интерес. Интересом мы называем тот этап работы, когда клиент сказал: «Да, мне, в принципе, могут быть интересны ваши услуги». То есть мы понимаем, что это потенциальный клиент.

5. Горячий интерес. Когда клиент говорит, что ему не просто интересно работать с вами, а у него есть конкретный запрос с конкретными критериями или необходимым, чтобы начать с вами работу, интересом. То есть здесь клиент говорит о сделке, которую он может с вами совершить в ближайшее время.

6. Согласие. Это когда клиент говорит: «Да, мне интересно с вами работать, меня устраивают ваши условия, давайте начинать».

7. Этап счета. Между согласием и счетом огромная разница. Счет – это когда вы получили реквизиты и выставили клиенту документы к оплате.

8. Оплата. Это краеугольный камень. Как правило, если менеджер делает в районе 100 звонков в день, у него есть вероятность 2–3 %, что клиент при первых звонках произведет оплату. Поэтому я рекомендую, чтобы ваши менеджеры совершали большое количество звонков, 50–100. Если они пока не достигли такой цифры, то к этому можно и нужно стремиться.

9. Сделка. Этот термин подразумевает, что вы позвонили, была совершена оплата, оказана услуга, и клиентам были отправлены соответствующие документы по итогам работы.

* * *

Как сделать так, чтобы клиент заинтересовался? Какие вообще существуют торговые предложения? Обычное торговое предложение – это когда вы звоните и говорите: «Добрый день, мы такие-то, занимаемся такой-то работой. Если вам будет интересно, давайте работать». Это обычное «беззубое» предложение.

А чтобы ваше предложение стало «зубастым», чтобы оно могло цеплять клиента, вам нужно насытить его торговой составляющей. Что это означает? Надо сделать так, чтобы клиент понимал, что ваше предложение ему выгодно, интересно и что вы не зря именно здесь и именно сейчас позвонили именно ему.

Как можно усилить предложение? Например, сделать его бесплатным. Вы говорите: «У нас есть бесплатный сервис, который мы можем сейчас вам предложить». То есть если во время вашего первого исходящего холодного звонка человек слышит, что ему предлагают что-то бесплатно, вероятность продажи сильно повышается. И ваше предложение будет выгодно отличаться от конкурентного.

4.6. Формирование базы звонков

Результативность холодных звонков на 80 % зависит от качества подготовки базы звонков. В связи с этим нужно изначально сформулировать признаки клиентов, которым вы будете звонить.

К таким признакам можно отнести, например, размер компании, отрасль, сезонность, количество сотрудников, то, как давно клиент проявил себя как потенциальный покупатель. После этого смотрите, в каких источниках можно найти компании подобного рода. Очерчиваете для себя границы: каких клиентов будете «отрезать» от этой базы, а каких будете брать в проработку, и смотрите тот перечень критериев, из которого станете выбирать. То есть, к примеру, вам для внесения клиента в базу звонков нужно увидеть только сайт. Либо нужно получить ссылку на имя и краткую биографию/прочие данные генерального директора этого предприятия.

Для старта звонков требуется как минимум найти номер телефона и сайт компании. Сайт нужен для того, чтобы понять, целевой ли это для вас клиент. Перед тем как звонить, можно оценить сайт компании, понять, чем она занимается, какие у нее филиалы и насколько интересно вам будет с ней работать.

Сейчас дешевле всего формировать клиентскую базу по заданным вами критериям, воспользовавшись услугами фрилансеров с сайтов «Фриланс. ру» или «Воркзилла». Это будет стоить вам от 1500 до 5000 руб. Таким образом, можно вложить небольшие суммы в подготовку и обработку клиентской базы. В результате вы уже заранее будете знать, какому клиенту стоит звонить, а какому – нет. И самое главное – процент эффективных звонков по такой подготовленной базе будет в 5–10 раз больше. Плюс вы сэкономите рабочее время своего продавца.

Поэтому, чтобы не тратить рабочее время ваших сотрудников и не доводить их до «выгорания», советую вам заранее подготовить клиентскую базу. То есть изначально составить список компаний, с которыми можно работать, а затем вывести финальный шорт-лист – урезанный, отфильтрованный по необходимым и важным для нас критериям список клиентов.