Текст книги "Кафе, бар, ресторан. Ключевые стандарты, регламенты работы и управления персоналом"

Глава 2
Управление персоналом

Огромную роль в управлении персоналом играет непосредственный руководитель/директор. Именно от него зависит, какая сложится команда.

Часто бывает так, что у компании – сильный и достаточно умный руководитель, с приличным опытом работы. Но персонал постоянно уходит, в ресторане – большая «текучка» кадров. Причины могут быть разные: управляющий иногда завышает планку своих требований, относится к персоналу, как к своим рабам, не видит, что у него работают люди со своими проблемами, взглядами, мнениями, целями, интересными идеями.

Нанимая руководителя на предприятие, важно выяснить его методы работы, узнать, как он собирается взаимодействовать со своими подчиненными.

Запреты в управлении персоналом

1. Нельзя критиковать своих заместителей в присутствии линейного персонала, а также не следует отменять их приказы. Бывает так, что менеджер дал какое-то задание официантам, они начали его выполнять, затем приходит директор и приказывает делать что-то другое. Чем это грозит? Во-первых, это собьет с толку персонал, который к чему-то приступил, не закончил и переключился на иную задачу.

Во-вторых, в следующий раз коллектив поставит приказ менеджера под сомнение и будет ждать приезда директора или пойдет к нему советоваться. На это уйдет время, которое можно было бы использовать более эффективно. В-третьих, такой поступок снижает уровень уважения линейного персонала к менеджеру и шеф-повару. Если директор может отменять эти приказы, значит, они недостаточно аргументированы, правильны, логичны. Такого допускать нельзя, поскольку директор не присутствует на работе постоянно. А его заместителям нужен авторитет для управления работниками.

2. Нельзя делать публичные замечания ни своим заместителям, ни линейному персоналу. Заместителям (менеджеру, шеф-повару) ни при каких обстоятельствах нельзя делать замечания по поводу грязных волос и ногтей, запаха пота. Унижать их при обычных работниках нельзя, как и линейный персонал в присутствии других людей. Это все должно быть индивидуально. Чтобы не обидеть человека, нужно сделать замечание максимально корректно. Оно не должно стать причиной издевок в коллективе. Все претензии личного характера руководитель должен делать тактично и с глазу на глаз. Тем не менее делать это нужно, поскольку нельзя выпускать персонал в грязной одежде, с плохим маникюром и так далее. Это недопустимо в ресторанном бизнесе. Если же у руководителя нет возможности сказать что-то лично человеку, то лучше публично попросить изменить внешний вид, чем проигнорировать это. Линейный персонал – лицо заведения.

3. Нельзя обсуждать с персоналом учредителя и владельца заведения. Не имеет значения, какие приказы отдает владелец бизнеса, они должны выполняться без комментариев и насмешек. Этот человек – владелец, работодатель; весь персонал должен его уважать, а не обсуждать его поручения и требования.

4. Нельзя забывать о проявлениях заботы по отношению к персоналу. Нельзя допускать, чтобы гости заведения оскорбляли или унижали сотрудников. Бывают обстоятельства, когда подвыпившие гости-мужчины начинают хамовато общаться с девушками-официантами. Руководитель должен сделать такому гостю замечание, при необходимости вызвать полицию. Сотрудникам нужно понимать, что они находятся в безопасности и руководитель сможет принять меры для их защиты. Персонал – это люди с правами; никакой гость, даже очень влиятельный, не имеет права оскорблять работников. Если официант действительно виноват перед гостем и его начинают унижать, отпускать резкие высказывания в его адрес, то есть два выхода. Руководитель может уволить такого сотрудника (в офисе, спокойно и с разъяснениями ошибок), но перед гостем обязан защитить. Более оптимальный вариант – выслушать объяснения сотрудника по поводу конфликта, а потом, разобравшись в ситуации, пообщаться с гостем индивидуально, чтобы не травмировать подчиненного и лишний раз не злить посетителя.

5. Руководитель/управляющий не должен допускать хамства со стороны менеджера и шеф-повара по отношению к подчиненным. Например, человек отлично выполнял свою работу на позиции линейного сотрудника, затем его повысили в должности. Он становится менеджером/шеф-поваром и начинает вести себя неподобающе: позволяет себе издевки и хамское отношение к линейному персоналу, критикует всех и вся. Руководитель/управляющий не должен допускать таких моментов, потому что, скорее всего, это спровоцирует утечку кадров, ведь квалифицированные сотрудники начнут искать работу с хорошей атмосферой в коллективе.

Требования, которые предъявляются к персоналу, должны быть аргументированными и логичными. Нельзя, чтобы заместители превышали свои должностные полномочия, вели себя некорректно. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы линейный персонал между собой также общался цивилизовано, без хамства. Нецензурная лексика запрещена в общении, даже в staff-зоне. Уважение в коллективе должно присутствовать на всех позициях.

Когда руководитель переводит подчиненного на более высокую должность, то должен правильно оценивать уровень компетентности и квалификации человека, понимать, что сотруднику хватит опыта, он станет примером для других. Не следует требовать от персонала выполнения задачи, которая ему не по силам из-за нехватки знаний и умений. Сначала нужно обучить сотрудника, а уже потом давать задания. Всегда нужно помнить: с любым человеком можно разговаривать, не повышая тон, не прибегая к оскорблениям. Если руководитель не умеет обходиться без этого, то возникает вопрос о его коммуникативных и ораторских способностях. Управляющий должен обладать умением доносить свою мысль и быть достаточно строгим, не применяя нецензурную лексику.

6. Нельзя безответственно относиться к имуществу ресторана. Сотрудники должны понимать, что владелец ресторана вложил определенные деньги в свой бизнес, соответственно, необходимо обережное отношение к заведению. Зачастую бармен режет что-то прямо на стойке, потому что ему лень принести доску. Во-первых, это нарушение санитарных норм, а во-вторых, порча имущества. Бывает и так, что бармен начинает что-то растирать в дорогостоящей посуде, поскольку не хочет идти за ступкой. Соответственно, на ней появляются микротрещины. Иногда посудомоечная посуда используется не по назначению: чтобы облегчить себе жизнь, работники загружают в нее огромные кастрюли, что запрещается, так как ведет к износу оборудования и его поломке. Персонал должен относиться ко всему имуществу ресторана так же, как к своему собственному. Перед тем как что-то сделать, нужно задуматься: «А сделал бы я так дома?» Если произошло повреждение мебели или посуды, руководителю нужно разобраться, при каких обстоятельствах это произошло. Если по вине персонала, то следует изымать плату за повреждения из их зарплаты.

7. Нельзя относиться невнимательно к расходу хозсредств. Очень часто возникает такая проблема: из-за неправильной или недобросовестной траты чистящих и моющих средств рестораны тратят огромные деньги на их покупку. Персонал думает, что можно, например, мыть пол раствором воды и чистящего средства в процентном соотношении 50:50. Это неправильно, во всем должна присутствовать экономия. Необходимо прописывать расходную часть на месяц – сколько процентов от месячной выручки ресторан имеет право потратить на хозсредства.

8. Запрещено нанимать неквалифицированный персонал на какую-либо из должностей. Нельзя, чтобы в ресторане было несколько отличных официантов, которые умеют продавать, имеют постоянных гостей, а все остальные использовались в качестве «дополнительных рук» – для того, чтобы натирать посуду и убирать столы. Весь персонал должен быть квалифицированным, каждый должен уметь общаться с гостями. Например, посетитель трижды обслуживался официанткой Машей, которая отлично делает продажи, знает меню, умеет красочно описывать блюда, может посоветовать алкоголь. Он всем оставался доволен, даже успел прорекламировать ресторан друзьям. Затем он пришел в четвертый раз. Маша в этот день не работала, и к нему подошел какой-то Сережа, который ничего не знал, не мог ничего посоветовать, забывал позиции из заказа и приносил алкоголь не той температуры. У клиента складывается уже другая картинка, и, натолкнувшись пару раз на такого официанта, он уходит и больше не возвращается. Нужно обучать весь персонал, а не гордиться единицами. То же самое происходит и на кухне. Руководитель должен понимать, что если при каких-то обстоятельствах уйдет су-шеф или шеф-повар, то остальные смогут выполнить свою работу и общий уровень не снизится, не пострадают ни внешний вид блюд, ни его подача, ни вкус.

Мотивация персонала

Существует два вида мотиваций – материальная (I) и нематериальная (II).

I.

Дополнительный процент от личных продаж. При подсчете заработной платы руководитель/владелец должен понимать, каким образом он будет выплачивать деньги своим сотрудникам. Наиболее приемлемая политика по заработной плате – присутствие как фиксированной ставки, так и процента от продаж. Почему это работает лучше всего?

Для официантов. Когда новый сотрудник приходит в ресторан, ему нужно время, чтобы изучить меню, кухню и правила компании, поэтому он сначала стажируется. Позиция стажера предполагает, что человеку выплачивается небольшая ставка, за которую он работает. Со временем она меняется. Например, приходит стажер со ставкой 100 руб./час, сдает меню. После этого почасовую ставку можно повысить, но это не очень выгодно: бывают спокойные дни в ресторане, когда работник практически ничего не делает. Он не заинтересован в увеличении объемов продаж, просто отбывает свое рабочее время. Более выгодный вариант – после стажировки понизить ставку (со 100 до 80), но выплачивать ему процент от продаж с каждого чека. Соответственно, официант будет заинтересован в том, чтобы продажи были больше, начнет более активно предлагать блюда, стараться более убедительно рекламировать десерты и напитки.

Для поваров. Они приходят на определенную ставку. Дальше проходят аттестации, в результате которых могут повышать свою квалификацию, зарабатывать более высокие ставки. При аттестации они сдают как санитарные нормы, так и технологические карты, товарное соседство. Если кухня разнообразна, то руководитель заинтересован в том, чтобы в форс-мажорных обстоятельствах (например, ушел кондитер) любого повара мог заменить кто-то другой. В идеале повар должен быть универсалом и получать самую высокую ставку, а периодические аттестации – помогать в достижении этой цели.

Такую же систему можно применять и для менеджеров. Они могут повысить ставку за счет того, что выполняют дополнительные обязанности. Это помогает снизить объем работы для руководителя, а также дает возможность эффективно обучать других менеджеров (если это сеть ресторанов), легко переводить их на другой объект, который вдруг лишится управляющего. Менеджер должен обучаться и расти в своей квалификации.

Бонусы за банкетное обслуживание. Если в заведении не установлен процент за банкетное обслуживание, то официанты не хотят работать на таких мероприятиях. Ведь бывает так, что сотрудник не получает чаевых, обслужив 50–60 человек. Дополнительный процент от обслуживания банкетов должен выплачиваться из выручки заведения. Он может быть небольшим (3–5%), тем не менее будет неким гарантом того, что официант получит бонус к заработной плате.

Командный бонус. Допустим, в компании есть мотивированные, хорошо работающие сотрудники, способные обучать стажеров. Но им уже надоело этим заниматься. Что делать? Следует вводить командный бонус. Официанты делятся на несколько команд, в случае достижения лучшего результата команда зарабатывает дополнительный бонус. Например, стоит цель: выручка заведения должна достигнуть определенного уровня. В случае достижения этого результата официанты получают дополнительно 3 % к заработной плате. Если перевыполнят его – бонус составит 5 %. А если выручка заведения увеличится на 50 % от предполагаемой нормы, то каждый человек дополнительно к своему заработку получит 7%. Те сотрудники, которые умеют продавать и знают, как это делать, начинают активно учить стажеров. Получается сплоченная команда, опытные сотрудники передают новичкам свои знания, а руководитель получает более квалифицированный персонал.

Конкурсы. Конкурсы должны быть обязательно регламентированными по времени. Нужно ставить ограничители – одна, две недели, максимум – месяц. Если конкурс растягивается на большее время, официанты забывают о соревновании, теряются в подсчетах, не понимают, кто лидер. Что показывают такие конкурсы? Прежде всего в них определяются те, кто умеет активно продавать, кто увеличивает выручку и средний чек. Если есть процент от банкетного обслуживания, то решается проблема с обслуживанием банкетов, так как персонал заинтересован в увеличении выручки. Кроме того, повышается квалификация новичков и стажеров. Конкурсы выявляют пассивных сотрудников, которых можно уволить в случае необходимости.

Премия за победу в конкурсе. Победителю в конкурсе можно выдавать сертификат на определенную сумму. Можно определять три призовых места. Нужно заранее вывешивать таблицу с требованиями, обозначать, какими будут бонусы за те или иные места.

Премия за отработанные часы сверх нормы. Если предполагается большой приток гостей, график работы официантов (2 через 2) соблюдаться не будет. Чтобы повысить мотивацию сотрудников, можно оплачивать дополнительные часы по более высокой ставке. Например, обычно час сотрудника – 100 рублей, а дополнительный час – 120 рублей.

Бонус за самый большой средний чек в месяц (не включая банкеты). Здесь нужно обратить внимание на то, чтобы официанты правильно вносили в систему количество гостей за столом. Если пришло 5 человек, а официант вбил 1, то на одного человека счет в 12 тысяч покажется огромным.

Премия лучшему официанту месяца. Можно брать несколько показателей: средний чек, количество отработанных часов, прохождение тайного покупателя (если он был), обучение стажеров.

II.

Выйди на работу в три праздничных дня и выбери праздник, в который точно будешь отдыхать. Естественно, все хотят отмечать праздники дома. Бывает так, что в это время работники ведут себя некорректно: берут больничный или просто не выходят на работу. Указанный метод-компромисс – очень гуманный; кроме того, он помогает построить график (кто и когда выходит точно). Официанты стремятся работать в менее значительные праздники, чтобы потом, в более значимые дни, отдохнуть дома с близкими.

Оплата проездного билета на месяц. Часто сотрудники живут далеко от места работы. Хорошим работникам, которые перевыполняют план, можно дарить проездной на месяц.

Кредит работникам от работодателя. Сотрудник может получить кредит, который будет беспроцентным или с процентом, значительно более низким, чем в банке. Выдача таких кредитов – серьезное конкурентное преимущество ресторанов при найме персонала. Это всегда актуально. Человек останется работать здесь на долгое время, руководитель сможет рассчитывать на него.

Подарки. Часто владельцы ресторанного бизнеса имеют дополнительные бизнес-проекты (автомойки, фитнес-центры и другое). В этом случае можно премировать сотрудников такими бонусами, как помывка автомобиля, поход в спа-центр или тренировка в фитнес-клубе. Небольшие поощрения за хорошую работу всегда должны присутствовать.

Персональная дисконтная карта. На нее можно начислять бонусы за успехи в работе, за помощь коллективу. Например, официант заменил заболевшего в свой выходной, получил за это 5 баллов на карту, продал наибольшее количество блюд по гоу-листу – еще 10 баллов, привлек новых гостей, сделал их постоянными – плюс 20 баллов. Также на карту следует вносить и штрафы: опоздание – минус 1 балл, за прогул снимается 20, а за пропуск генеральной уборки – 25. Персональная дисконтная карта может применяться при расчете официанта за еду с собой, за заказ праздничного торта на день рождения кому-то. Можно разработать систему покупок. Например, за набранные баллы официант имеет право, допустим, приобрести полет в аэротрубе.

Приоритет при планировании графика рабочего времени и отдыха. Сотрудник, который показывает лучшие результаты, выбирает время (месяц) своего отпуска или личный рабочий график на следующий месяц.

Надпись «Лучший работник месяца» на бейдже. Это почетно, официанты с радостью носят такой знак отличия.

Карьерный рост. Мотивирует сотрудника оставаться работать в компании, учиться, показывать хорошие результаты, переходить на другие должности (старший официант, менеджер, заместитель управляющего, управляющий). Карьерная лестница является прекрасным мотиватором.

Штрафная сетка в заведении[3]3
  Пример штрафной сетки в приложении.


[Закрыть]

Любой штраф должен быть заслуженным, заранее известным, объясненным и адекватным. Только опираясь на эти четыре пункта, руководитель может штрафовать сотрудников.

Штрафную сетку можно разработать, опираясь на ту, которая действует на футбольном поле. То есть за нарушения показывать работникам красные или желтые карточки. Наименее опасные для предприятия проступки «караются» желтой карточкой, наиболее грубые ошибки – красной. Первая желтая карточка – это предупреждение. Вторая – минимальный штраф. В третий раз проштрафившемуся сотруднику предъявляется уже красная – достаточно жесткий штраф, или «удаление с поля», то есть увольнение. Если сотрудник получает две желтые карточки за одно и то же нарушение, то в следующий раз за это же он заработает красную.

Желтая карта

1. Единичное опоздание на смену (не более 30 минут). Бывает так, что человек попал в пробку или случайно проспал. В первый раз такие ситуации нужно прощать, показывая сотруднику желтую карту.

2. Нарушение стандартов в приготовлении еды, обслуживании, санитарных нормах, технике безопасности. Можно провести дополнительную аттестацию по данным пунктам.

3. Крики, постороннее общение в зале ресторана. Коллектив выясняет какие-то свои проблемы в зале, не обращая внимания на гостей.

4. Жевательная резинка. Ни в коем случае персонал (особенно линейный) не должен появляться в зале с жевательной резинкой.

5. Использование мобильного телефона в рабочей зоне. Например, официант принимает заказ, в это время звонит телефон. Это недопустимо.

6. Еда и напитки на рабочем месте, не в staff-зоне. Бармен решил что-то выпить под стойкой, официант вышел в зал и что-то жует.

7. Курение в не предусмотренном для этого месте. Многие заведения запрещают своим сотрудникам курить в рабочее время.

8. Занятие посторонними делами. Бармен читает книги, разгадывает кроссворды. Это снижает его работоспособность и внимание к гостям.

9. Отсутствие на генеральной уборке. Если у человека выходной и он что-то запланировал, то можно простить его один раз. Но это не должно становиться нормой. То же самое касается и собраний, их должны посещать все сотрудники.

10. Отсутствие бережного отношения к имуществу компании, поломка.

11. Нахождение на работе без медицинской книжки. Работники часто не следят за тем, когда заканчивается медицинская книжка, приходят на работу, не имея ее.

Красная карта (штрафы)

1. Сотрудник покинул рабочее место без разрешения менеджера.

2. Сотрудник не предоставил фискальный чек гостям.

3. Опоздание на работу больше, чем на три часа.

4. Несоблюдение субординации.

5. Отказ от выполнения поручения менеджера.

6. Негативное высказывание в адрес сотрудников ресторана, гостей.

7. Хамство, грубость в общении с персоналом.

8. Обман.

Безусловно, нужно тщательно разбираться в каждой ситуации, но есть пункты, которые безоговорочно предполагают увольнение.

Красная карта (увольнение)

1. У потребление алкоголя и наркотиков. Приход на работу в наркотическом или алкогольном опьянении.

2. Воровство (у гостя, у коллеги, в ресторане).

3. Гостю не отдана сдача.

4. Умышленное нанесение ущерба компании.

5. Драки на рабочем месте.

Все эти пункты должны быть четко прописаны в регламенте, сумма штрафов – тоже. Каждый сотрудник должен оставить свою подпись, подтверждая, что ознакомлен со штрафной сеткой.

Воровство. Как его избежать

Камеры. На каждом предприятии должны быть установлены камеры, которые отслеживают зоны бара, кассы, склада, кухню (заготовочный цех, кондитерский, холодный и горячий), а также зону приема товара. Дополнительно (если есть возможность) – все залы, но самое главное – бар, кассу, кухню и складские помещения.

Персонал понимает, что в любой ситуации охрана, руководитель или владелец могут просмотреть видеозапись. На складе камера нужна, чтобы, например, увидеть, в каком количестве выносился алкоголь. Легко посмотреть документацию (сколько его было продано в конкретный день) и сравнить с количеством вынесенных официантом бутылок на видео.

Желательно, чтобы каждый склад закрывался, а ключ от него находился у доверенного лица (менеджера или шеф-повара).

В зоне приема действует следующая схема воровства. По сговору закупщика и бухгалтера (или закупщика и шеф-повара) в накладной указывается одно количество мяса, а шеф-повар выносит другое. Поэтому видеонаблюдение должно фиксировать весы и цифру на них при взвешивании привезенного товара. В нормальном ресторане сумма закупок от общего товарооборота в месяц составляет примерно 20–25 %. Если у вас эта цифра выше, то либо следует пересмотреть ценообразование и увеличить маржу, либо устранить возможности для воровства. Для этого директору нужно сверять данные видеонаблюдения с отчетами.

На кухне камеры нужны для того, чтобы не было лишнего списания, повара не имели возможности стряпать для себя дорогие ужины, не было обмана клиента, то есть недовеса. Благодаря видеонаблюдению руководитель может проследить, как еда проходит весы.

Проверка личных вещей сотрудников. Это должен делать либо охранник, либо менеджер. Желательно проверять сотрудников как на входе, так и на выходе. У бармена не должно быть возможности пронести в ресторан и продавать из-под прилавка свой алкоголь. На выходе нужно удостовериться, что работники ничего не выносят из ресторана.

Запрещено брать с собой еду, которая была оставлена гостями после банкета. Часто работники рассказывают о том, что у них есть кошки и собаки, которые с удовольствием будут доедать кусочки мяса и косточки. Как только руководитель разрешит персоналу забирать что-то с собой, в эти мешочки начнет опускаться и другая продукция. Все, что не съели гости, мойщицы должны выбрасывать, а напитки – либо выливать, либо оставлять поварам на соусы. Важно, чтобы охрана хотя бы иногда проверяла пакеты, которые выбрасываются, так как наиболее предприимчивые сотрудники в мусорных пакетах выносят что-то ценное, а потом на улице забирают.

Инвентаризация. Должна присутствовать ежемесячная инвентаризация всех подразделений (кухни, бара, хозяйственных позиций). Во время инвентаризации нужно обратить внимание не только на товар, которого не хватает, но и на тот, которого много. Такие «плюсы» всегда влекут за собой какие-то нарушения (обман клиента по весам; кто-то пронес свою, более дешевую продукцию, продал гостю и забрал за это деньги; неправильно составлена технологическая карта). Нужно понять причину, почему товара много или мало.

Можно делать еженедельную инвентаризацию по отдельным видам товаров: по элитному алкоголю, по алкоголю, который идет по акции, по разливному пиву. Минусы обычно «выскакивают» по акционным позициям. Но персонал будет видеть, что ведется учет и контроль.

Удаление по картам. Удаление обязан делать только менеджер, и только по своей карте. Это не должен быть какой-то код, его может подсмотреть персонал. Только карта! Каждый вечер менеджеру нужно делать отчет по удалениям, описывать причины. Тогда не будет воровства ни в «счастливые часы», ни по какой-то скидке, ни по кофе, ни по пиву.

Нельзя использовать одну дисконтную карту два раза в день без подтверждения менеджера. Бывает так, что у сотрудника появляется такая карта, и в течение своего рабочего дня он начинает ее проводить на все возможные счета. Система должна быть запрограммирована таким образом, что второй прокат дисконтной карты проводится только в присутствии менеджера. Можно допустить возможность того, что гости пришли два раза за день, но это должно быть проверено и подтверждено.

Отчетность по бонусным программам для гостей. Если предоставляется скидка в день рождения гостя, в день свадьбы (три дня до события и три дня после него), то все эти акции должны быть подтверждены документом. Менеджеру необходимо сделать копию паспорта, свидетельства о рождении, свидетельства о браке, а затем сдать в бухгалтерию вместе с чеком. Если копии документа нет, то скидка не предоставляется.

VIP-карты гостей. Карты подразумевают скидку более 20 %. Они должны быть подтверждены гостями: когда приходит посетитель с VIP-картой, нужно предоставить скидку, попросить подписать чек и сохранить его.

Акции по купонам. Если ресторан распространяет акции по купонам, то должна быть отчетность – все купоны сдаются в бухгалтерию, составляется отчет.

Happy Hours. Запуская «Счастливые часы», нужно внимательно следить за тем, чтобы официанты рассказывали об этой акции гостям, иначе может получиться так, что «счастье» получает лишь персонал, то есть сэкономленная выручка попадает в их карман.

Контроль отдачи блюд по весам, напитков – по мернику. Можно делать контрольные закупки: руководитель внезапно подходит к стойке, забирает бокал и переливает его через мерник. То же самое можно делать и с блюдом, которое находится на раздаче. Сложнее контролировать приготовление коктейля, этот напиток идеален для наживы бармена. Каждый из них знает, какие ингредиенты придают коктейлю фирменный вкус, а также знает, чем их можно заменить. Если для гостя это уже не первый напиток, то вряд ли он сможет определить, что именно смешал бармен и в каком количестве. Чтобы снизить риск приготовления «авторских» коктейлей, необходимо также отслеживать их смешивание через мерник, ну и хотя бы пару раз в неделю просматривать камеры видеонаблюдения.

Плановые проверки на кухне должны проходить каждый день. Можно даже вести таблицу проверок, чтобы шеф-повар и су-шеф записывали результаты.

Настоятельно советуем увольнять сотрудников за любую кражу, даже самую мелкую. Если люди пошли на воровство, то они и дальше будут этим заниматься. Такие работники не являются ценностью для компании.

«Что случилось однажды, может никогда больше не случиться. Но то, что случилось два раза, непременно случится в третий». Это из «Алхимика» Пауло Коэльо. Ценное жизненное наблюдение, между прочим!