Текст книги "Игра как бизнес. От мечты до релиза"

Подводя итоги главы, исходя из представленных данных, алгоритм примерно понятен. Автор и команда разработчиков проекта могут успешно использовать его на уровне идеи и изначального понимания картинки запланированной игры.

Несколько раз на протяжении этой главы мы также проговаривали, что решение о том, что за игру вы разрабатываете, – это примерно половина данных для планирования. И, вероятно, у пытливого читателя возник вопрос, какой же второй фактор, влияющий на этот процесс.

Это не то, что вы собрались разрабатывать, а как именно вы собрались это делать. Об этом наша следующая глава, посвященная типу компании, которую вы собрались построить вокруг разработки игры.

1.3. Кем вы хотите быть?

Большинство начинающих разработчиков склонны недооценивать фактор типа компании, которую они хотели бы построить в долгосрочной перспективе, концентрируясь вокруг продукта и стартовой команды. Это может показаться разумным на начальных этапах, однако недостаток планирования в этом поле запросто может в ближайшей перспективе, как говорят наши американские друзья, выстрелить им в ногу.

Причин тут несколько, но основная заключается в том, что, если отпускать развитие компании на самотек, концепция будет формироваться «как придется». И на момент открытия юридического лица это будет делаться исходя из сугубо внешних факторов. Что практически всегда не на руку разработчику.

Результаты такого отношения – спешка и ошибки в момент предстоящего подписания сотрудничества с партнером, фрустрация и потеря мотивации основателями компании (игра вроде та, но хотелось семейного дружественного коллектива, а приходится масштабировать команду на десятки человек или, наоборот, хотелось крутую компанию, а мы не растем). И, что самое основное, – отсутствие правильного целеполагания в таком важном вопросе, как развитие занимающего ощутимую часть жизни занятия.

Составить классификацию типов компаний-разработчиков в индустрии достаточно сложно (они в основном складываются как гибриды разной деятельности, особенно в первые несколько лет), но в рамках вопроса о дальнейшей мотивации и последующего планирования хотелось бы выделить следующие четыре типа.

1. Хобби-разработка.

2. Индустриально-ориентированная продуктовая разработка.

3. Бизнес-ориентированная продуктовая разработка.

4. Это отдельный тип компаний (вне основного списка) – сервисно-ориентированный бизнес, связанный с разработкой полного цикла. Он не лежит в фокусе нашей темы, но его невозможно обойти и не обсудить хотя бы вкратце.

Давайте разберем каждый тип в деталях, при этом ориентируясь на данные из предыдущей главы.

Иными словами, изначально некоммерчески ориентированная разработка игр (которая может потом вдруг как-то бурно коммерциализироваться), когда людям просто в удовольствие. Кому-то нравится писать рассказы у себя в Facebook, кто-то любит наигрывать на пианино, кто-то рисует натюрморт, чтобы успокаивать нервы. А кто-то вот любит поделать игры. Или годами разрабатывать одну и ту же игру, и людям от этого тепло и хорошо.

Существуют сотни и тысячи подобных разработчиков, которые, возможно, также работают на прекрасных и зачастую хорошо оплачиваемых работах и тратят в неделю часов десять-пятнадцать на то, чтобы ковырять «свою прелесть». В какой-то момент выкладывают это все в интернет и получают удовольствие вдвойне от того, что у них там еще и комьюнити появляется, с которым интересно всякое обсуждать, вносить какие-то изменения совместно и развивать растущий игровой мир как нечто общее.

Характеризуется следующими ключевыми факторами.

› Зачастую один или максимум два автора-разработчика. Может быть, что-то на аутсорсе.

› По-настоящему независимая разработка – скорость, параметры, любые решения и изменения регламентируются автором проекта. Огромная часть шарма и по-своему преимущество всего этого процесса состоит в том, что это хобби, и поэтому автору проекта в целом не важно, какие там тенденции, тренды, инвесторы, светочи и весь этот блеск и нищета индустрии. Захотел – открыл, захотел – закроет и переоборудует гараж в столярную мастерскую.

› Требует определенного рода философии и вообще мировоззрения со стороны автора. Нужно искренне любить то, что ты делаешь, и особенно игру и мир, которую ты строишь. До безобразия вытачивать каждую мелочь в нем, радоваться каждому новому человеку, который присоединился к этой твоей страничке на FB, сайте или твиттер-аккаунте. Нужно четко понимать, что это все не для денег как первичной мотивации. И если и брать какие-то деньги у комьюнити, то только добровольно отданное на развитие игры.

› Логичным образом из предыдущего пункта вытекает, что это зачастую маленькие, в разной степени профессиональные или не очень игры. С точки зрения продукта – в первую очередь для ПК.

› Ввиду высокой степени органичности и вовлеченности комьюнити, несмотря на долгий (часто очень долгий) срок развития продукта, имеет свойство редко, но метко коммерциализироваться в микро-феномены и игры-события. Из больших плюсов: именно такой тип разработки максимально любит комьюнити и интернет. В нем все предельно олдскульно, лампово, честно и построено на связке «автор – продукт – сообщество».

Важно не путать с профессиональной инди-разработкой (о ней мы отдельно поговорим как о феномене еще в паре мест и даже в отдельной главе), хотя именно этот тип разработки максимально к ней близок с точки зрения стадий производства продукта и взаимодействия с аудиторией. Но, конечно, хобби-девелопмент может достаточно оперативно коммерциализироваться, получить предложение от издателя или найти партнера. И автора ничего в этом решении не останавливает.

Из глобальных особенностей данного подхода: в широком смысле компанию и авторские права можно до коммерциализации не регистрировать. Минимум взаимоотношений с возможными единомышленниками в проекте, пока процесс находится в стадии хобби (возможно, всегда). Вы сконцентрированы на идее игры чуть более чем полностью. Все остальное вторично.

Потенциальных сложностей практически нет. Зачастую авторы с подобной мотивацией, даже если проект «выстрелил», стал успешным и, принеся деньги, вдруг позволил перестать работать на кого-то, полностью посвятив себя разработке, не хотят масштабироваться или делают это постепенно, медленно, имея заработанный финансовый ресурс и собственное IP (права на интеллектуальную собственность своего продукта). Это очень, очень, очень (сто раз очень) привилегированная ситуация в игровой индустрии.

С точки зрения глобальных перспектив может или остаться клевым хобби, приносящим фан и какие-то деньги, либо трансформироваться в маленький бизнес семейного типа на 5–10 человек, позволяющий безбедно существовать какое-то время (не исключено, что и долгие годы). Как бизнес обычно не ищет каких-то перспектив с точки зрения инвестирования или продажи, потому что это не интересно ни фаундерам, ни инвесторам (потому что не интересно фаундерам), ни отделам аквизишена[14]14
  Отдел привлечения клиентов. – Прим. ред.


[Закрыть] крупных компаний. Редким исключением являются глобальные социально-культурные феномены, вроде Minecraft. Которые вдруг настолько меняют ландшафт индустрии, мира, того, как люди едят по утрам овсянку и воспринимают объективную окружающую реальность, что их покупает Microsoft.

Или же – другими словами – разработка, ориентированная на развитие за счет существующей инфраструктуры индустрии, сложившихся в ней практик и реалий. То есть вы такие себе кровь от крови и соль земли этой сферы. Вы не хотите привлекать деньги из сторонних источников раундами на развитие и вообще, вероятно, не очень понимаете, как их привлекать. Вы хотите делать игры. Вы, скорее всего, не то чтобы про системный и комплексный бизнес. Однако вы видите вашу компанию как растущий успешный бизнес, вы амбициозны, может быть немножко тщеславны, вам хочется, чтобы ваш продукт попал в максимально большое количество рук. Хотите быть признанным в тусовке, узнаваемым на мероприятиях, вы совсем не против растущих оборотов компании и считаете, что деньги – это в том числе мерило успешности вашей игры и способ пользователей оценить ее успешность. Вы хотите или захотите большего, что, с большой долей вероятности, заключается в том, чтобы стать очень большим успешным международным разработчиком или даже издателем.

Существует два глобальных подтипа логики компаний в таком подходе или даже, если хотите, «подхода к снаряду». Это, по сути, ориентировка на business-to-business коммуникации или же на прямую работу с рынком и аудиторией. Вы их, возможно, знаете, как «работу с издателем» или, собственно, «независимую разработку».

Первую («работа с издателем») зачастую характеризуют следующие моменты.

› Вы хотите сориентироваться на продукт, заниматься именно разработкой игр, минимально задумываться о внешнеэкономической деятельности предприятия, взаимодействии продукта с миром и дистрибуцией. И вообще отдать издателю большую часть операций с рынком.

› Вы понимаете, что издатель заберет много денег с продаж, но будет давать авансы на разработку (которые, впрочем, должны будут быть возмещены до роялти[15]15
  Роялти (royalty/royalties) – отчисления правообладателю. Как правило – в виде процента от прибыли. См. про это в главе 3.5.


[Закрыть]). Иными словами, ваше финансовое планирование станет в значительной степени зависеть от промежуточного инвестирования в продукт на определенном этапе. И это риски.

› Впрочем, издатель обеспечит вам дистрибуцию, маркетинг и локализацию продукта как в цифровой дистрибуции, так и, возможно (скорее всего), в розничной продаже – если это применимо к игре.

› Здесь многие могли бы поспорить, но я, пожалуй, буду настаивать, что при таком подходе вы должны сфокусироваться на одном продукте, который максимально полируете. И на стадии «вертикального среза» (игра, готовая на 80 %, но по масштабу составляющая 5 % от запланированной – отдельно об этом важном производственном элементе в соответствующей главе про производство) показываете потенциальным партнерам. Причина такого подхода состоит в том, что большинство издателей считает (закономерно, скажем прямо), что, если вы носите пять-шесть презентаций одновременно, вы не способны или не хотите сконцентрироваться на одной игре, а это существенный риск.

› Вы или совсем свежий в этой теме, но настроены на долгую работу и собираетесь делать это по общим индустриальным правилам, либо наоборот, уже прошагали много километров по помещениям выставок, сменив пару заграничных паспортов по жизни, и опираетесь на мощную сеть поддержки, связей и контактов. А прошлую такую историю вы вообще уже закончили и все потратили (или скучно стало). Ну, или у вас есть такой человек в команде. Или агент. Или еще кто-то, не суть, – вам будут нужны связи, которые вы должны быть готовы или нарабатывать, или (еще лучше) получить за счет соответствующего профессионала.

Вторую («самостоятельное издательство»), в свою очередь, характеризуют вот такие пункты.

› В первом пункте могут быть два варианта. Либо это совсем оппортунизм и, в плохом смысле, независимость ради независимости – которая с шашкой наголо и «мы сделаем игры, поставим на платформу, а потом оно все само, ну или там напишем пост в твиттер и все купят». Или же это действительно профессиональный инди-девелопмент здорового человека, и у разработчиков есть ресурсы, связи и понимание, как выйти на рынок самостоятельно.

› Так или иначе, у вас есть два важных момента в установке: вы можете себе позволить не брать авансов у издателя и не хотите отдавать ему 30–70 % отчислений продукта. Вы скорее себе голову откусите, чем позволите ему контролировать процессы, связанные с маркетингом, дистрибуцией и локализацией. Да и вообще какие угодно процессы.

› Впрочем, может быть, вы купите у издателя слот на дистрибуцию процентов за 15 % от отчислений, но оперировать все равно будете сами. А если это онлайновый продукт, то тем более. Вы вообще любите все это дело про самостоятельную настройку инфраструктуры, контроля и получаете удовольствие от эффективного микроменеджмента (потому что если нет, то что вы вообще с собой делаете и зачем в рамках этой модели?).

› Вы сразу начинаете разрабатывать игру исходя из того, что у вас нет стадии B2B-продажи и ориентировки в коммуникациях после вертикального среза. Он у вас выполняет, скорее, производственные функции. И вообще ваш цикл разработки построен так, чтобы как можно раньше начать работать с комьюнити, вовлекать сообщество и работать с рынком.

› Ваша карта развития продукта и предприятия все это учитывают (и бюджет отражает), включая начинающиеся гораздо раньше поездки на выставки, работу с тысячей разных способов нетрадиционной рекламы, время на налаживание партнерств с разными поставщиками услуг, которых обычно берет на себя издатель, и так далее.

Как именно вы ни решили бы двигаться в рамках данного подхода, вы должны четко отдавать себе отчет, что скорее раньше, чем позже (и уж точно до выпуска игры), вам предстоит начать взаимодействовать с прочими компаниями. И уже одно это подразумевает такие вещи, как регистрация юридического лица, установление взаимоотношений со всеми внутренними партнерами и сотрудниками, регистрация прав на продукт, формирование истории компании, минимальный наружный маркетинг (брендирование, веб-сайт и так далее). Вы должны быть готовы много путешествовать и общаться с людьми. Либо у вас должны быть специальные люди, которые будут делать это за вас.

Второй важный момент, который существенно отличает эту модель от хобби-разработки и потребует детального планирования: вы, по сути, открываете стартап, который будет нести расходы, осуществлять хозяйственную деятельность и брать на себя ответственность за зарплаты сотрудников как минимум до стадии разработки вертикального среза и продажи продукта до аванса издателя (срок разработки + период продажи – никогда не закладывайте в это меньше 6–9 месяцев). То есть будьте готовы к бюджетированию, затратам, учету рисков, привлечению посевных инвестиций и так далее.

Потенциальные риски и сложности данной модели в том, что вы должны очень хорошо понимать, какой продукт разрабатываете, детально изучить ландшафт рынка, а также либо потенциальных партнеров, либо свою аудиторию (а лучше и то и другое, на всякий случай). Вы должны осознавать, что находитесь в высококонкурентном поле и у потенциального издателя или игрока выбор продуктов широк. То есть вы знаете, как позиционировать продукт привлекательным образом. Вы понимаете, что игра может не продаться с первого раза – или вообще в принципе. У вас должен быть на этот случай план B, C и D. Деньги тоже расписаны с учетом рисков и с пониманием реалий.

С точки зрения дальнейших перспектив, в зависимости от выбранного маршрута, вы делаете вот что.

С издателем

Подписываете сделку и начинаете дорабатывать игру совместно с издателем (тут своя наука и искусство, и мы подробно об этом поговорим в разделе о коммуникациях) → Выпускаете ее на рынок → Игра (предположительно) успешна → Это дает вам возможность вернуть вложенные и получить дополнительные средства → Начинается следующий цикл разработки → Растете за счет прибыли и, возможно, инвестиций до большого успешного разработчика, владеющего мощными IP → Продаете студию крупному издателю или first party либо же развиваете каталог продуктов и выходите на IPO → Впоследствии выходите из бизнеса, продав компанию → Отдыхаете, тратите деньги, открываете новую историю.

Самостоятельно (профессиональный инди)

Разрабатываете игру → Самостоятельно строите всю сеть под релиз → Осуществляя все функции, связанные с маркетингом, пиаром, локализацией и дистрибуцией, в итоге выпускаете игру → Предполагая, что она успешна, вы генерируете прибыль и готовите следующий релиз → Если это онлайн-игра, вы ее развиваете, увеличивая объемы прибыли → Осуществляете линейный рост организации за счет прибыли и, возможно, инвестиций → Впоследствии выходите из бизнеса, продав компанию → Отдыхаете, тратите деньги, открываете новую историю.

При этом, исходя из заданных выше параметров сценария, самый вероятный путь развития для вас – большая успешная студия, которая будет существовать годами и делать хорошие игры. Так или иначе она станет издавать их самостоятельно и прекрасно себя ощущать в этом поле.

Если вы подразумеваете работу с венчурной инвестиционной деятельностью, рост раундами и возможность продажи или IPO, то вам лучше изначально задумываться о другом сценарии.

Это именно бизнес и предпринимательство, которое ориентировано именно на компанию и предприятие, как акционерное общество, и профессиональный подход при последующем повышении стоимости компании. Звучит страшно, если вы не знакомы с этим полем деятельности, но, простыми словами, суть такая: собирается или покупается профессиональная (в какой-то степени) команда разработчиков в рамках посевных или целевых инвестиций. Далее компания получает деньги на масштабирование после получения первого продукта (Round A), проходит стадию строительства base business (Round B) и выход с продажей доли крупному стратегическому фонду. Или же выходит на IPO (размещение акций компании на какой-то из международных бирж, которые покупаются инвесторами), и привлеченные деньги вы используете для дальнейшего роста компании и всяческого мирового доминирования.

Такой тип компании характеризуется следующими признаками.

› У компании все очень, очень, очень хорошо со старта с бизнес-частью, планированием и пониманием рынка. В первую очередь потому, что работать ей придется с инвест-фондами и логикой инвест-фондов. Вы организатор и предприниматель с опытом, или у вас есть кто-то такой на борту. Еще раз: вы строите бизнес, а игра для вас – это продукт.

› Уровень вашего планирования бизнеса сильно глубже, чем в любой другой предыдущей модели. У вас есть стратегическая перспектива на три, лучше на пять лет.

› Само собой, ваша модель ввиду долгосрочности ориентирована либо на GaaS[16]16
  Game as a Service – кратко об этой модели можно прочитать в Википедии https://ru.wikipedia.org/wiki/Games_as_a_service


[Закрыть], либо на строительство собственных IP, либо на занятие конкретной рыночной ниши с лучшим там типом продукта.

› Если совсем по-простому: процесс будет построен с целью сохранения контроля, привлечение денег будет происходить в доли компании, а не конкретно в продукт (ваши инвесторы будут получать прибыль не с продажи игры, а с операционной деятельности компании), ваша доля владения будет постепенно уменьшаться с ростом капитализации компании.

› Для вас скорость на самом деле является критическим фактором (потому что, учитывая нестабильность рынка, любое промедление – это риск для ваших прогнозов), и ваши расчеты это учитывают. Ускоряться предстоит порой за счет дополнительных затрат на покупку экспертных мнений, услуг, на параллельные процессы, аккаунт-культуру в компании и так далее.

Это относительно новый – особенно для наших широт – тип компаний, и, несмотря на то что он кажется самым таким крутым и на стероидах, у него есть свой пласт рисков. Например, это более дорогая история и очень много потенциальных проблем между креативной и бизнес-частью компании.

Есть мнение, что на самом деле в эту сторону движется рынок ввиду, собственно, взросления (давно пора), и такого будет все больше. Именно в эту сторону текут профессиональные предпринимательские, венчурные, профессиональные непрофильные и всяческие международные деньги.

Подготовительная стадия регистрации бизнеса и взаимоотношений между всеми его участниками займет существенные усилия. Сразу же ориентируйтесь на благополучную юрисдикцию (лучше всего США), привлекайте дорогих юристов, которые разложат вам весь процесс изначального выпуска и дальнейшего дополнительного выпуска акций, если он планируется. Привлекайте специалистов – эта модель не терпит любительства, цена ошибки крайне высока. Любые дальнейшие изменения в структуре будут стоить дорого. Могут даже похоронить предприятие (человеческий фактор и его проявления особо неприятны в такой истории на последующих этапах).

Потенциальных рисков с одной стороны много, с другой – ваши обязательства на стартовом этапе включают в себя их детальный анализ и систему управления ими. И технически вы должны бы хорошо понимать, с чем можете столкнуться и как в случае чего действовать. Вы позиционируете себя как самостоятельного сильного игрока, и вы должны иметь доступ к ощутимым ресурсам и связям с самого начала. Издательские деньги для вас слишком дороги, вам стоит планировать привлекать их по-другому. Существенная часть расходов будет уходить на гонку со временем с помощью привлечения дорогих экспертов, прочих методов оптимизации производства и осуществления высоких затрат, часто не имеющих прямого отношения к производственному процессу.

Перспективы этого самого – как показывает практика – непростого для современных разработчиков метода при этом огромны, но и риски максимально высоки. Ваш маршрут выглядит приблизительно так.

Регистрация и открытие компании по всем необходимым нормативам → Стратегическое планирование → Осуществление или привлечение стартовых инвестиций → Разработка продукта → Вывод продукта на рынок → Привлечение инвестиций на масштабирование → Масштабирование операций с помощью новых продуктов или более глубокого проникновения основного продукта в рынок → Установка базового бизнеса (стабильный, не подверженный высоким рискам бизнес, работающий на заданных в стратегическом плане параметрах) → Привлечение второго раунда инвестиций с целью увеличения доли на рынке или же для выхода на IPO.

Разобравшись с тремя основными идеологическими подходами, которые так или иначе приводят к созданию собственного продукта, мы не можем не затронуть и сервисно-ориентированный бизнес.