Текст книги "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена"

Инструкция по применению себя: холодильник не может подогревать булочки

Человек идет на работу, она ему не нравится, он хочет ее поменять. Начинается хождение по кругу: бросает одну, меняет вторую, ищет третью. И вот среди «эйчаров» на рынке у него появляется репутация «попрыгунчика». Ему все реже предлагают хорошие вакансии, он становится рискованным вариантом – парнем, который может в любой момент уволиться.

То, что таких сотрудников не любят, понимают все. Потому сидят на нелюбимой работе, уходят в депрессивное состояние, либо чем-то компенсируют свое недовольство. В лучшем случае – экстремальным спортом, в худшем – алкоголем.

Спросим себя: а насколько важно искать свое? Это подлинная ценность или иллюзорная?

Как говорил мой дед, все нужно в этом мире делать вовремя. Вовремя отучиться в институте, вовремя заработать деньги, даже вовремя завести детей, да и умереть тоже нужно вовремя. Я с ним полностью согласен. Время до 35 лет – период, за который ты обязан распознать, разобраться, ответить, кто ты есть. Какие у тебя есть способности, таланты? Что тебя зажигает?

Простой пример. Наша кухня оснащена посудомоечной машиной, микроволновой печью, чайником, холодильником. В ванной наверняка стоит машина для стирки белья, а в доме, скорее всего, имеется еще и пылесос. Представьте, что эти предметы – члены команды, задача которой – поддерживать порядок в доме. У каждого – своя функция, каждый занимается своим делом. Если мы прочтем инструкцию и поймем, что перед нами холодильник, а не микроволновая печь, то мы не будем заставлять его разогревать продукты. Мы позволим ему делать то, для чего он предназначен – охлаждать. А вот микроволновая печь продукты, наоборот, разогревает. И даже по внешнему виду мы можем отличить посудомоечную машину от пылесоса.

А с людьми все не так. Внешне мы все выглядим одинаково: два глаза, два уха, нос, рот, руки, ноги. Но возможности и способности, которыми мы обладаем, к сожалению, не очевидны. Нас никто не обучал распознавать их – ни в школе, ни в институте. В этом наша большая проблема. Например, если руководитель не разбирается в людях, то фактически приходит на кухню к холодильнику (или, скорее всего, вызывает его к себе) и говорит:

– Уважаемый холодильник! Знаешь, микроволновая печь увольняется! А мы как раз подумали, что хотим повысить тебя в должности. Ты же не против повышения?

Холодильник отвечает с радостью:

– Конечно! Я давно мечтаю!

– Мы тебе дадим новый функционал и будем доплачивать еще половину оклада.

(Другими словами, я, руководитель, сижу и думаю: мне же будет выгодно сократить 2 оклада, вместо них сделать 1,5 и перераспределить функционал микроволновой печи к холодильнику.)

– Дружище холодильник! Смотри, ты очень похож на микроволновку. Дверца есть? Есть! Объем внутреннего пространства есть? Есть! Мы туда кладем еду? Кладем! Ты – такой же! И главное – ты работаешь с температурой, и микроволновка работала с температурой. То есть вы существуете в одном понятийном поле, вы прямо братья! Ты же можешь то же самое делать? У тебя получится, мы уверены!

И холодильник искренне думает: «А действительно, почему бы не попробовать? Для меня это будет челлендж, вызов!» И тут же соглашается:

– Я справлюсь, я смогу!

Тем более что еще и оклад повысили.

Очевидно, что будет дальше, ведь мы знаем, что у холодильника не получится разогреть еду. Я подхожу к холодильнику, искренне желая подогреть булочку, кладу ее в камеру. Вытаскиваю – а она как была холодная, так и осталась. А может, стала даже еще холоднее! Я начинаю предъявлять претензии холодильнику:

– Мы так не договаривались! Ты плохо работаешь и делаешь ошибки.

Холодильник, искренне желая достичь нужного результата, пыхтит, тужится. Но у него ничего не получается, потому что он устроен так, что не разогревает, а охлаждает еду.

А теперь представьте, что холодильнику поручили разогревать чай. Или быстро бегать по квартире и пылесосить.

При этом пылесос попросили показать нам телефильм вместо телевизора, потому что телевизор ушел вечером чуть пораньше домой, чтобы забрать из садика детей.

В жизни часто так и случается. Человек, который не понимает, кто он, приходит устраиваться на работу. Видит вакансию с хорошей зарплатой, ему нужны деньги, и он говорит:

– Я готов «пылесосить»!

Хотя на самом деле он – «посудомоечная машина».

– Отлично! – отвечаем мы. – Ты нам как раз нужен!

Как любой инициативный дурак, он начинает бегать по всей квартире и пытаться собирать пыль дверцей. Это выглядит глупо. Мы недовольны:

– Что это ты делаешь?

В лучшем случае хороший руководитель отправит «посудомоечную машину» на тренинг, чтобы его там научили, как правильно «пылесосить». И человек искренне захочет пойти на такой тренинг, ведь он готов развиваться и работать над собой. Но толку все равно будет мало.

Люди, которые приходят ко мне на коучинг, чаще всего оказываются теми, кого уже измучил внутренний поиск. Они не понимают, почему на работе, где так хорошо платят, где замечательные коллектив и корпоративная культура, они не чувствуют себя на своем месте.

Часто бывает достаточно одного простого шага, чтобы человек засиял, начал работать эффективнее. Например, перераспределить его обязанности согласно способностям. То есть убрать у «холодильника» функцию «разогрева». Его даже передвигать не придется – он останется в той же компании, только будет работать в два раза лучше просто потому, что забрали дурацкий функционал, который ему противопоказан.

Для того чтобы чем-то управлять, нужно это измерить. Если говорить про измерения личностных свойств, то это дело непростое – не кубик, к которому можно приложить линейку.

Очевидно, кто-то может хорошо играть на скрипке, а другой человек не сможет, даже если будет долго тренироваться. Кто-то разбирается в компьютерных программах, а кто-то смотрит на это, как на незнакомую ему китайскую грамоту, сколько бы времени ни потратил на курсах.

Проблема в том, что свои таланты и способности мы ищем методом проб и ошибок. Это попробовал – не пошло. То попробовал – не получилось. В юности родители пытаются пристроить нас в разные секции, чтобы обнаружить склонность к какому-то занятию. Ребенок – это личность растущая, формирующаяся, поэтому часто он сам не понимает, что ему по-настоящему нравится, а что нет. Да и соблюдать дисциплину малышам бывает трудно. Даже дети, у которых есть способности к фигурному катанию, не хотят ходить на каток так часто и так надолго, им хочется играть и смотреть мультики. Так возникают первые детские травмы: тебя тянут на фигурное катание, а у тебя к нему мало того, что способностей нет, так еще и играть хочется. Бывает, родителям тоже надоедает все время заставлять. Фигурное катание заброшено, а у ребенка были способности, мог бы стать чемпионом мира. Но не стал, потому что не надавили.

Потом мы становимся взрослыми, оканчиваем вуз, начинаем работать там, куда смогли устроиться (и часто это не работа нашей мечты). Если ты все-таки продолжаешь задаваться вопросом, как устроен, к чему у тебя есть таланты и способности, рано или поздно, перепробовав разные виды деятельности, ты все-таки остановишься на том, который тебе более-менее нравится. Некоторые перебирают занятия еще на этапе института. Пошел в педагогический, там не понравилось, перешел в юридический. А там вдруг – раз! – и пошло, нашел свое.

Мне в этом отношении повезло. Мы с папой уже в 8-м классе начали вести беседы о том, что мне нравится, планировали, куда я буду поступать. Отец заметил, что у меня есть способности к технике. Он это всячески поддерживал. Даже учил меня в гараже сварочным работам, и я сам сделал свой первый металлический столик. Мы не ошиблись с выбором, когда я поступил на механический факультет Кишиневского политехнического института. Мне очень нравилось учиться. Кроме того, я обнаружил в себе еще один талант – к языкам. Параллельно окончил второй вуз по специальности «переводчик с немецкого языка».

То есть еще в молодости я определил для себя, что могу быть переводчиком или инженером-конструктором – инженером-конструктором со знанием немецкого языка или техническим переводчиком. В общем, и то и другое мне очень нравилось. В 90-е годы я получал удовольствие, работая инженером-конструктором. Только вот беда – денег за это почти не платили, а если и платили, то с большой задержкой. Поэтому я ушел в продажи, и, как оказалось, к этому у меня тоже были способности.

Однако никакие навыки зря не пропали! Техническое и лингвистическое образования оказались очень кстати в тренерской работе. Инженерные навыки позволяют мне составлять программы развития руководителей по четко заданным критериям. То есть работа, которую я делаю как инженер-конструктор и как бизнес-тренер, системная. Я все равно конструирую, но не механизм, не что-то металлическое, а алгоритм, который помогает человеку последовательно себя развивать. Лингвистические способности помогают донести свою мысль, настроить, зарядить клиента. А опыт продаж помогает сделать из этого бизнес.

У каждого из нас есть склонности к чему-то. И желательно знать инструкцию по применению самого себя, потому что себя надо эксплуатировать правильно, как прибор на кухне.

Пример из игры «Князья и капуста»

Однажды меня вызвал к себе Царь и спросил:

– Могу ли я менять Бояр?

– Конечно! А какая необходимость?

– Один мой Боярин не приносит результата.

Оказалось, что этот человек – очень закрытый, молчун. Его бесполезно заставлять общаться или быть душой компании. Но ему можно дать такие обязанности, которые не предполагают необходимости коммуницировать с другими людьми. Таких должностей и позиций в бизнесе много.

Царь поручил Боярину собирать информацию, быть разведчиком, а у того к этому нет никаких способностей. Царь ждет информацию, пытается понять, что нужно Крестьянам, какую стратегию выбрать, но Боярин не может ему помочь, он просто не умеет.

После того, как его превратили в Князя, он начал нормально работать. И кстати, так и сказал: «Спасибо, что сняли с меня эту идиотскую нагрузку, она мне не подходит».

А на место Боярина Царь стал выбирать из Крестьян самого активного и шустрого. Присмотрелся к одной девочке. Она очень обрадовалась, добровольно пожертвовала в казну все ресурсы, которые заработала к этому моменту, а тогда шел третий год игры. Таким образом и Царь казну пополнил, и девушка повышение получила. Она охотно и с удовольствием начала собирать нужную информацию. И, поскольку знала обстановку, помогла государству заработать, не обидев Крестьян и Князей. Во многом благодаря такой ротации кадров государство выжило.

Конечно, Царь – молодец. Он подошел, условно, к своему заказчику, то есть к человеку, который устанавливает правила, и спросил: «А можно, мы сделаем по-другому?»

Чаще всего в игре Цари забывают, что они могут ротировать «персонал», что могут вообще всех Бояр поменять. Они даже не догадываются, что могут выйти к народу и объявить: «Подданные! Мне нужны три толковых человека, три Боярина! Кто чувствует в себе силы?»

Это вопрос границ и выхода за их пределы. Важно, чтобы человек был на своем месте. И не нужно бояться, что у тебя в подчинении оказался человек, который не тянет, или у него таланты к другой работе. Не надо стесняться приглашать другого человека на эту позицию, а этому предлагать карьерное движение в другом направлении.

В каких единицах измеряется предназначение? Опросники Hogan

Если ты понимаешь, как устроен, к чему у тебя есть способности, то делаешь это легко и без усилий. У тебя все получается. А если ты еще учишься, развиваешься, то становишься мегаэкспертом. Совершенно точно «холодильнику» не надо соревноваться с «микроволновкой», потому что вы заточены под разные задачи. Каждому просто нужно найти свое.

Но возникает вопрос: а как измерить предназначение? В каких единицах? Какими терминами написать инструкцию? Какой инструмент подобрать?

Сегодня придумано и разработано более 3000 систем оценок. Есть даже каталог, где описывается, что они измеряют, для чего используются. Я бы рекомендовал профессиональные системы. Большая часть из них нужна для клинической работы. Примерно треть используют в бизнесе. Самые популярные у нас – оценка MBTI (Майерс-Бриггс), DISC, Strenghts Finder, Talent Q, «Семь радикалов», соционика, системно-векторная психология. Системы оценок подразделяются на два типа: когда ты оцениваешь себя сам и когда тебя оценивают другие люди. В первом случае велик риск ошибки, опасность выдать немного приукрашенные ответы. Это называется «социальная желательность».

Если мы говорим о профессиональных измерениях, когда руководитель хочет узнать себя и команду, подчиненных, то я рекомендую использовать опросники Hogan. В первую очередь потому, что в отчете они показывают не самооценку, а репутацию. Этот тест дает понимание, как на человека реагируют другие люди. Почему это важно? Как мы уже неоднократно упоминали в концепции игры «Князья и капуста», мы не достигаем результата в одиночку. Но люди готовы работать вместе с тобой, исходя из того, как ты себя проявляешь, как ты себя ведешь. Это и называется репутацией.

То, что о тебе думают другие люди, важнее, чем то, что ты думаешь о себе сам. Для карьерного продвижения становится значимым, как я отношусь к другому человеку, как строю с ним отношения. Если он надежный и заслуживает моего доверия, я с ним готов работать на ответственных проектах. Если я ему не доверяю или он проявляет свой характер не очень удобным для меня образом, то не контактирую с ним плотно, и мы не добиваемся отличного результата.

Опросники Hogan построены так, что даже если человек проходит тестирование самостоятельно, результаты показывают, как к нему относится окружение. На их основе можно строить прогноз успешности человека на этом рабочем месте.

Гениальность Роберта Хогана, американского психолога, автора инновационных тестов, эксперта в области личностной оценки, лидерства и организационной эффективности, в том, что в его систему заложена возможность инвертировать, то есть обращать на себя результаты опроса. Человек заполняет опросник, и при этом задает себе вопрос – а как я сам отношусь к тому, кто сейчас проходит тестирование, если он отвечает таким образом?

Методология Hogan базируется на пятифакторной модели личности (Big Five), которая выделяет пять основных свойств: «нейротизм» (neuroticism, N), или эмоциональная неустойчивость, тревожность; «экстраверсия» (extraversion, E), или наружная направленность установок; «открытость опыту» (openness to experience, O); «согласие/доброжелательность» (agreebleness, A); «сознательность/добросовестность» (conscientiousness, C).

Роберт Хоган разработал три типа опросников, которые помогают сделать прогноз успешности человека – таков был запрос от бизнеса.

Зная о сильных сторонах, мы можем предположить, каких результатов способен достичь руководитель на рабочем месте или какую репутацию он заработает в нормальных условиях. Однако это всего лишь 1/3 нужных знаний о человеке – автор назвал этот блок HPI (Hogan Personality Inventory) – репутация и потенциал.

При этом следует учитывать, что сотрудники не всегда находятся в стандартной ситуации, часто им приходится работать под давлением обстоятельств, другими словами – в стрессе. Тогда запускаются другие модели поведения – то есть срабатывает потенциал, доведенный до абсурда. Подобные модели не создают нашу репутацию, как HPI, а, наоборот, разрушают ее, и про них тоже очень полезно знать. Второй блок называется HDS (Hogan Development Survey) – карьерные разрушители и риски, связанные с утратой самоконтроля, или деструкторы.

И третий блок – MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory), мотивы, ценности. Ради чего человек поднимается с самого утра и идет на работу? Они определяют, во-первых, где я хочу и буду трудиться с удовольствием. Во-вторых, дают понимание, какую среду вокруг себя я как руководитель буду формировать. Мотивы и ценности – это один из слоев субкультуры внутри компании. Если мотивы и ценности руководителя идут вразрез с мотивами и ценностями компании, то такой человек, скорее всего, будет влиять на коллектив деструктивно и задавать двойные стандарты.

Результаты опросников Hogan отображают на шкалах желтого, красного и синего цветов – пример можно посмотреть на сайте www.as-tra.ru.

Любые баллы важны для нас, поскольку на их основе выстраивается индивидуальный профиль респондента, изучение которого может быть полезно каждому из нас.

Каждый управленец должен задать себе вопрос: «К чему у этого сотрудника есть способности и таланты?» При этом не менее важно знать, кто он сам как руководитель? К чему у него есть способности? Кто-то свободно ориентируется в стратегических задачах: заглянуть за горизонт, разработать трехлетний план – в удовольствие, но заставь его заниматься каждодневной рутинной работой типа контроля текущей деятельности, и через три месяца он будет в депрессии.

Другие руководители любят «мелкую» работу. Они тактики по своей натуре. У меня на коучинге был Дмитрий, которого мы протестировали по Hogan. Он удивился, когда тест показал, что задачи стратегического характера ему не по нутру. Должность подразумевала применение стратегического мышления, а по своей натуре он оказался тактиком, которому легче выполнять чужие распоряжения.

Я порекомендовал не развивать в себе то, что не разовьется никогда, и передать другому человеку эти функции – найти внешнего консультанта, эксперта или наставника.

В этом нет ничего плохого, если ты вовремя всё понял и не стал выполнять чужой функционал, чтобы прямым ходом отправиться в зону демотивации. Ты строишь карьеру, зарабатываешь деньги в удовольствие, используя свои сильные стороны, таланты и врожденные способности. Когда ты делаешь то, что у тебя отлично получается, выигрывает и компания, и ты сам.

Только одно предостережение: если вы набираете людей в свою команду, бесплатные типы оценок не подходят. Они легко могут исказить результат, дать социально желательный ответ, а опросники Хогана защищены от этого. Валидный результат по системе Хогана – это наиболее точная оценка.

Однажды к нам обратилась известная IT-компания с просьбой помочь подобрать подходящих людей в call-центр. К тому времени это подразделение у них уже успешно работало, оказывая квалифицированную помощь клиентам. Но компания менялась, и руководство задумало улучшить внешние коммуникации. Обычно в таких службах поддержки работают технические специалисты, которые глубоко разбираются в разных продуктах. Но, прослушивая аудиозаписи, руководители обнаружили, что клиенты часто остаются недовольны тем, что с ними говорят на сложном языке с множеством терминов. Такие звонки очень долго обслуживались, потому что клиенты начинали нервничать, пытаясь выполнить сложную для них инструкцию.

Раздражался и оператор, которому было непонятно, как можно быстро не выполнять элементарные, в его понимании, действия.

Чтобы улучшить ситуацию, придумали сильный образ – каким должен быть консультант службы поддержки. В первую очередь «другом»: дружелюбно общаться, понимать проблемы и желания звонящего, осознавать, с каким уровнем знаний имеет дело (продвинутый пользователь или начинающий). Исходя из этого, следует быстро сориентироваться, подстроить свою речь. Если это профессионал, то говорить с ним на профессиональном сленге, если «чайник» – то на простом языке.

Казалось бы, отличная идея. В call-центре работали 10 человек, все они пожали плечами и согласились. Но почему-то работа все равно не ладилась. Операторы так и продолжали скатываться в технические подробности, в сложную терминологию. Руководители call-центра постоянно прослушивали звонки, проводили планерки, демонстрировали неудачные примеры, объясняли, как надо и как не надо говорить, но ситуация не менялась.

Когда они обратились к нам – а их первоначальный запрос был провести обучение, мы предложили взамен сделать оценку сотрудников по методике Hogan. А перед этим попросили вместе с нами определить по шкалам Hogan идеальный профиль того человека, который в общении с клиентом способен реализовать модель «Друга». Мы получили шаблон, идеальный образец.

После этого запустили тестирование. Результаты опросов 10 человек мы сверили с «идеальным» профилем, у которого был диапазон допустимых значений. Мы посмотрели, кто попал в этот диапазон, а кто нет. Выяснилось, что только половина сотрудников, пять человек, более-менее соответствуют критериям. А пять человек – нет.

Когда мы сверили результаты с показателями работы сотрудников, оказалось, что к тем, кто попал в заданные рамки, нет никаких претензий, они работают хорошо. Замечания были как раз к тем пятерым, кто не попал в этот диапазон. У них не было способностей к избранной начальством модели поведения, сколько бы мы ни пытались их развивать на тренинге. Так что запрос заказчика был выполнен благодаря тестированию, а не тренировке навыков.

Как мы поступили с теми, кто не справлялся? Во-первых, всем дали обратную связь, показали их несоответствие профилю, но при этом сказали: «Ничего страшного в этом нет! Тестирование показало ваши сильные стороны, и они другие».

К тому же никто в компании не хотел увольнять этих пятерых сотрудников, которые не подходили для работы в call-центре. Им предложили должности в других департаментах.

Два человека поблагодарили нас и перешли на эти позиции – по карьерной горизонтали. В итоге они нашли себя на новой работе. Потому что практика общения с клиентами, пусть и неудачная, – это полезный опыт.

А три человека уволились. Один и так собирался уходить, он честно признался, что переход на модель «Друг» стал поводом поискать другое место. Он его нашел, и компания с ним тепло попрощалась. Еще один был студентом и сказал, что и так бы ушел, потому что нагрузка очень высока и он не успевает учиться. А третий давно уже хотел поменять сферу деятельности: он понял, что разговаривать с людьми по телефону – не для него.

Все, кто ушел, ушли без обид, и это очень важно. Те же, кто хотел остаться, остались и продолжили работу. То есть оценка Hogan не является инструментом увольнения неподходящего человека. Она скорее показывает, на своем ли он месте, и если нет, помогает руководителям найти для него лучшее применение. Подобно тому, как мы на кухне можем наилучшим образом использовать микроволновую печь, когда не даем ей задания для холодильника.

После реорганизации руководство компании решило найти людей взамен ушедших. Начался поиск сотрудников. Когда появлялось двое подходящих кандидатов, их просили пройти оценку по Hogan. Этот отчет автоматически сверялся с тем самым «идеальным» образцом. Так что буквально через пару месяцев весь call-центр был укомплектован правильными людьми. Кстати, однажды попался кандидат, который идеально соответствовал всем шкалам, кроме одной. Она показывала, что этот человек не задержится в компании надолго. Наша рекомендация была – не брать его, чтобы потом снова не тратить ресурс на подбор сотрудника. Нас не послушались, а человек и правда через два месяца уволился. Такой сильный прогностический инструмент – опросники Hogan.