Текст книги "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена"

Хочу? Умею? Еще один простой инструмент оценки

Я владею оценкой Hogan уже 10 лет и являюсь экспертом. Могу сказать: сегодня это самый эффективный инструмент, который дает понимание, какова «инструкция по применению» человека. Какой функционал следует дать сотруднику, что его заряжает, а что демотивирует.

Но, во-первых, не всегда у руководителя есть возможность использовать дорогой инструмент. Во-вторых, в коллективе могут быть уже разделены функциональные обязанности, укомплектован штат. Высока вероятность того, что руководителю никого не дадут ни поменять, ни добавить. Как же быстро измерить и понять, у кого какие способности?

Кроме опросника Hogan, есть и более простые инструменты. Разделите листок бумаги на 4 части 2 осями. По вертикальной оси напишите «хочу» наверху и «не хочу» внизу. По горизонтальной – «не умею» – «умею». Попросите каждого сотрудника заполнить табличку и оценить все, что они делают, в соответствии с этими критериями: «умею и хочу»; «хочу, но не умею»; «не хочу и не умею»; «умею, но не хочу».

Пусть в течение недели каждый специалист честно наблюдает за собой: что он делает, какие задачи решает, и вносит свои наблюдения в табличку.

«Хочу и умею» – это то, за что мы платим человеку, то, что ему нравится делать, то, что у него получается. С высокой вероятностью, на это он хорошо мотивирован. Если в данной графе оказалось мало строчек, то получается, что человек не на своем месте.

Если же много пунктов в квадранте «хочу, но не умею», то, скорее всего, человек не набрался пока еще нужных навыков. То, что он хочет, но не умеет делать, – его зона развития. Возможно, этот функционал потом переместится в правую верхнюю часть, потому что со временем он будет и хотеть, и уметь.

Если же в правом верхнем квадрате ничего не оказалось или там мало написано, не беда. Посмотрите в левый верхний квадрат. Может быть, ответ тут? Если в поле «не хочу и не умею» много записей, возникает вопрос: а зачем мы вообще взяли этого человека? Почему он оказался на этом месте, если он и не умеет, и не хочет? Будет ли у такой деятельности результат? Совершенно точно – нет. Более того, его показатели находятся в зоне демотивации.

Маленький секрет – если вы хотите кого-то уволить, дайте ему функционал из этого квадрата. Он совершенно точно месяца через три окажется в депрессии, почувствует себя неудачником и захочет поменять место работы. Мотивации работать здесь у него будет ноль.

Человека, который «оказался» в квадрате «умею, но не хочу», можно догружать. Например, я не люблю делать таблички в Excel, но меня можно убедить, сказав: «Дружище, без этих табличек ты не сможешь оценить, как далеко продвинулся, увидеть, получается у тебя или нет? Необязательно посвящать этому время каждый день, но ты можешь выделить 20 минут в конце квартала и заполнить табличку».

Если объяснить человеку, почему неприятные задания, которые очень не хочется делать, необходимо выполнить, у него появится мотивация.

У человека, давно работающего в продажах, обычно есть крупные клиенты, на мелких он не разменивается. И если мы поручим ему мелкого клиента, с которым очень много рутинной работы и при этом небольшой бонус, то, конечно, это его не замотивирует. Но когда к нам приходит новичок, который не умеет продавать, такие небольшие и не значимые для компании клиенты помогут ему набить руку.

Опытный сотрудник, которому скучно заниматься мелкой рутиной, может в этой ситуации обучать новичка, делиться опытом. Люди любят передавать навыки, это делает их значимыми.

Если мы перенастроим функционал, то специалисты будут получать больше удовольствия от работы, поскольку будут мотивированы на нее. К тому же они смогут больше заработать, потому что их результаты улучшатся.

Когда каждый сотрудник заполнит такую табличку, можно будет проанализировать не только его деятельность, но и как работает целый отдел. Возможно, какие-то обязанности можно передать и перераспределить. Это добавит мотивации, удовлетворения от совместной работы, а также повысит вероятность достижения сверхрезультата. Кроме того, люди будут благодарны, что их услышали, потому что многие подчиненные стесняются сказать: «Я этого делать не буду, потому что мне это не нравится».

Может быть, вы обнаружите, что какое-то подразделение взвалило на себя «лишнюю» работу, которую можно перенаправить коллегам, а может быть, наоборот, какому-то отделу нужно забрать функции у другого. Подобные процессы стимулируют развитие взаимопомощи, ведь люди будут обучать друг друга.

Понимая смысл вашей деятельности, вы будете не просто «спихивать» обязанности, а помогать команде переформатировать их таким образом, чтобы каждый занимался тем, что ему нравится.

Правда, возникает вопрос: не получится ли так, что люди попробуют раздать вообще все свои обязанности? Вероятность этого, конечно же, существует, но в итоге команду разгонят, и обычно все это понимают.

Я много лет наблюдаю, как люди работают на коуч-сессиях, а потом с удовольствием обсуждают, кто и что делает, почему рождаются конфликты, как сделать так, чтобы их было меньше или не было совсем, как убрать функционал, который вызывает демотивацию, кому его лучше передать. В дальнейшем такой коллектив работает гораздо лучше.

Поэтому, если у вас на работе возникли сомнения, позволят ли боссы что-то изменить в списке обязанностей, скажите им прямо: «Мы хотим сделать работу нашего отдела лучше. Можно, мы проведем сессию, на которой проанализируем функционал и попробуем перераспределить его более эффективно?»

Я уверен, что в подавляющем большинстве случаев вы не встретите сопротивления. Еще не встречал ни одного вменяемого руководителя, который бы не дал разрешения на такую инициативу. Ребята хотят работать лучше? Прекрасно, что им для этого нужно?

Иногда руководители даже выделяют деньги на стратегическую сессию с хорошим сильным фасилитатором.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что для оценки лучше всего использовать инструмент Hogan. Потенциалы / деструкторы / ценности – эти три плоскости прогнозируют успешность на рабочем месте.

Нет плохих и хороших людей. Все неповторимы и гениальны, главное – сопоставить обязанности, которые будет выполнять человек, с теми способностями и талантами, которые у него есть и которые мы измерили.

Если у вас нет возможности пройти тестирование по сложной системе Hogan, всегда можно задать себе или подчиненным короткие вопросы: «Что я хочу делать?», «Что я могу делать?» и «Как это сочетается?».

Глава 2. Я и босс

• Единственный инструмент управления руководителя, у которого нет авторитета – административный рычаг, «власть кресла».

• Роль – это образ, показывающий, чего от меня ожидать. Правильная демонстрация роли помогает Руководителю дать понять Боссу, с кем он имеет дело.

• Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете роль Друга.

• У любого Босса также есть необходимость в «приборной панели», данные на которую подает Руководитель.

• Речевой интеллект – основной инструмент Руководителя для управления людьми.

• Чтобы в связке с Боссом быть эффективным, надо понимать его мотивы и ценности.

• Как сообщать плохие новости.

• Босс должен знать о ваших заслугах.

Я и босс: конфронтация или поддержка?

Мы всмотрелись в «центр круга», который символизирует наше «я», задумались, как строить карьеру и от чего она зависит, узнали, что от точного самоопределения зависит наша личная эффективность. Переходим на следующий уровень. Начнем с главной вертикальной связи «Я и Босс».

…В свое время я пришел работать в логистическую компанию безо всякого опыта и был совершенно «чистым листом». Я оказался в том отделе, где оформляли заявки. Это был самый нижний уровень – исполнительский, но работа на нем требовала принятия высокого уровня ответственности.

Нашим отделом руководил молодой человек по имени Николай. В отделе нас работало шестеро, и Николай был самым младшим – ему тогда не было и 25 лет. Его карьерный рост начался неожиданно, когда весь предыдущий состав отдела логистики уволился во главе с руководителем. Николай остался единственным сотрудником, и, разумеется, не найдя лучшего решения, руководство назначило его главой отдела и подобрало новый коллектив. Так в отдел попал и я.

У Николая не было опыта управления людьми, и он совершал много ошибок. Более того, у него, наверное, была детская травма или опыт «дедовщины» в армии – если над тобой издевались в детстве или на первом году службы, потом ты сам начинаешь издеваться над другими людьми.

Говорят: «Дай человеку власть, и ты увидишь его истинное лицо». Так вот, лицо Николая было неприятным. Его не любили. Конечно, к работе мы относились ответственно, понимая, что каждый из нас пришел зарабатывать деньги и должен отдаваться делу. Но когда в нашем кабинете появлялся Николай, всем становилось неловко. Неуместная критика, неумелые требования – все это вызывало раздражение, отторжение руководителя. Чуть позже мы выяснили, что, оказывается, он на нас еще и жаловался на совещаниях с начальством. То есть не стоял горой за свой коллектив, а, наоборот, обвинял нас во всех ошибках, сваливал на нас ответственность за недоработки. При этом был подхалимом, поддакивал боссам, за что его и ценили. К сожалению.

Ну а мы за это его саботировали, не выполняли его указания. Он отвечал нам жестким директивным поведением. Нельзя сказать, что работа совсем не шла, но мы работали за зарплату, а не потому, что он нас заряжал и мотивировал. Мы добивались результата вопреки его плохому отношению к нам. Конечно, было понятно, что никому не светило повышение. Во всех нас он видел врагов и недоброжелателей, а в сильных ребятах – еще и конкурентов, которые могут занять его место.

Разумеется, в этой истории не правы были все. Мы были молодыми и хотели уважительного отношения, а вместо этого получали замечания и критику. Но в то же время он, как мог, пытался найти эффективный способ управления людьми. Причем людьми, которые были старше его, а в 25 лет сделать это весьма непросто. Николай нуждался в нашей поддержке, и, если бы можно было отмотать время назад, я бы спросил: «Какая помощь тебе нужна?» Уверен, мы бы с ним построили нормальные отношения.

Мы уже очень давно не работаем вместе, но Николай для меня до сих пор – пример руководителя, за которым человек точно не пойдет. Тот, кто не отстаивает интересы своего коллектива, несправедливо относится к сотрудникам, у кого нет ни опыта, ни навыков управления. Все это рождает руководителя, у которого нет авторитета. Его единственный инструмент управления – административный рычаг, власть, которая им даже не заслужена. Это просто «власть кресла» – данные ему полномочия уволить или наказать.

Я и босс. Роль: друг

Для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице и строить отношения с руководителем, мы должны знать, что такое роли.

Животные не могут выступать в разных ролях, они просто меняют поведение – от миролюбивого до угрожающего, и эти мессенджи понятны другим животным. У людей же есть и культурные наслоения, и образование, и воспитание. Правильная демонстрация роли помогает дать понять Боссу, с кем он имеет дело, бояться меня или доверять мне.

Роль – это образ, содержащий информацию о том, чего от меня ожидать. Ее нельзя надеть на себя, как костюм, поскольку в первую очередь мы играем ее, когда говорим. Конечно, мы строим отношения с нашим Боссом большей частью неосознанно. Интуитивно понимаем, что человек, который нами командует, находится выше нас в иерархии и его надо слушаться, исполнять его указания. Но чтобы построить такие отношения с ним, которые помогут нашему продвижению, роль надо расширить. То есть быть не просто подчиненным, но осознавать свою позицию, место в системе корпоративных координат.

В жизни мы играем или, если хотите, «носим» разные роли, причем многие – одновременно. Мы можем дома выступать в роли мужа, жены, сына, на работе – в роли начальника или подчиненного, с близкими – в роли друга. При каждом этом взаимодействии наша речь, через которую и проявляется роль, будет разной, а наше поведение будет отличаться в зависимости от того, кто в этот момент перед нами.

В 90-х годах у нас был дачный участок недалеко от города. Мы любили туда ездить. Соседом был известный профессор, которого в городе многие знали и уважали. Ему было далеко за 80, а его сыновья в те годы стали серьезными криминальными авторитетами. Забавно было наблюдать, как двое бандитов копали картошку под надзором пожилого отца. Тот предполагал, чем занимаются сыновья, но его позиция в семейной иерархии была выше, чем у детей. Они приезжали к нему на дачу на огромном черном джипе. Люди, которые держали в страхе полгорода, стояли в дорогих джинсах на коленях на грядках и безропотно собирали урожай в мешки, которые потом складывали в подвал маленького домика. Понятно, что с деньгами у них проблем не было, и они все время предлагали купить хоть тонну картошки. Но отцу было очень важно, чтобы сыновья собрали ее собственными руками. На даче они всегда были в роли детей, а в городе на «разборках» у них была совсем другая роль.

Наше поведение меняется в зависимости от того, кто перед нами, поэтому роль нужно выбирать в зависимости от ситуации, чтобы другим людям стало понятно, как с нами строить отношения.

Пример из игры «Князья и капуста»

Парадокс, но в жизни мы как раз играем, скрываемся за декорациями, а вот в игре проявляется наша подлинная сущность.

Однажды я проводил игру с командой наших тренеров. Я пригласил одну девушку, которую мы рассматривали как потенциального члена команды. В игре она показала свое истинное лицо, и мне оно не понравилось. Это не означает, что она плохой человек, просто девушка продемонстрировала нежелание помочь Царю, действовала исключительно в своих интересах. Поэтому я решил, что ее я в команду, пожалуй, не возьму.

Зато в этой же игре прекрасно проявил себя мой коллега. В конце игры у меня сложилась трудная ситуация. Когда на последних минутах я лихорадочно думал, что мне сделать, чтобы закрыть брешь в казне, Дима подошел ко мне и спросил, какая у меня проблема. Я сказал: «Не хватает ресурсов и денег». Он спросил: «Сколько?» Затем мы обсудили, сможет ли он рассчитывать на то, что я повышу его до Боярина, если он даст мне эти ресурсы. В итоге обмен был ценным для меня и полезным для него. Нет ничего плохого в том, чтобы обменять повышение по должности на спасение государства. Состоялась уверенная и взаимовыгодная сделка двух взрослых людей. Win-win.

Роль – это не просто маска. Когда актеры в театре репетируют, то часто делают это в черной одежде. Если просто нарядиться в императора, но не овладеть соответствующим поведением, жестами, то будет понятно, что это просто ряженый. Куда сложнее в черной одежде и безо всяких атрибутов вести себя так, что окружающим невольно захочется упасть ниц, ведь перед ними будет великий правитель.

Когда актер наденет сценический костюм, то образ станет целостным, но обычно это происходит на последних, генеральных прогонах.

Друг – это тот, кто работает на твой результат. Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете на себя роль Друга. Когда на тренинге я прошу участников дать определение друга, то обычно слышу перечисление разных качеств. Но все они проявляются в одной и той же стереотипной ситуации: друг – это человек, который поможет в трудной ситуации, придет на помощь даже ночью, снимет последнюю рубаху.

Но ведь иногда последнюю рубаху может снять даже случайный знакомый из соцсетей! Человек кинул клич в ленту и попросил помощи – найти доктора, юриста, выйти на какого-нибудь нужного ему человека. Откликаются люди, которые его толком не знают и в жизни никогда не видели. Можем ли мы назвать их друзьями? С точки зрения формального подхода «помочь в трудную минуту», вроде бы да. Но вы готовы пригласить любого из них к себе домой? Отправиться вместе в путешествие? Конечно нет, ведь мы не всех знаем, в соцсетях вообще можно регистрироваться под чужой фамилией! Не каждый будет нам близок по жизненным принципам, по характеру.

Поэтому мне нравится определение, которое как-то встретилось: «Друг – это человек, который готов бескорыстно работать на твой результат». То есть на чужой для него результат! Под это определение попадает и та самая «последняя рубашка», и помощь, и поддержка. Кстати, самый распространенный пример чистой дружбы – отношения между родителями и детьми. То, как мы, взрослые, бескорыстно работаем на их результат, делает нас их лучшими друзьями.

Поэтому, если мы говорим и о карьерном развитии и заработке, самый лучший выход – стать боссу другом. Человеком, который готов бескорыстно работать на его результат. Разумные руководители возьмут такого сотрудника с собой дальше. При собственном продвижении по карьерным лифтам они будут способствовать и росту подчиненного.

…Итак, я все еще работал в логистической компании, но уже был начальником отдела продаж, имел за плечами хороший опыт управления людьми. Однажды из нашей компании одновременно уволились несколько руководителей высшего звена. Собственники лихорадочно искали замену и, в конце концов, после долгих собеседований, пригласили одного человека. Он был всего на несколько лет старше меня, но у него уже был большой опыт управленческой работы. Собственники сделали правильный выбор. Этот человек мне понравился сразу, интуитивно меня к себе расположил. Я понял, что хотел бы ему помочь сориентироваться на новом месте.

Он пришел на чужую территорию, в незнакомый коллектив, и ему нельзя было делать ошибок. Компания долгое время оставалась без руководства, так что надо было с первых же дней оперативно вникать в производственный процесс, быстро начинать разбираться в сотрудниках. В общем, вопросов у него было множество. Тогда я интуитивно почувствовал, а сейчас уже знаю наверняка, что в отношении Александра мне нужно было продемонстрировать именно роль Друга. В тот момент – не с какой-то корыстной целью, а по причине личной симпатии. Хотя если вы умеете взаимодействовать с Боссом в роли Друга, это может стать для вас сильным подспорьем в карьере.

Я подошел к Александру, представился и сказал: «Я хотел бы помочь вам узнать, как устроена наша компания, какие есть «подводные камни». Вам проще будет принимать верные решения, если у вас будет информация».

Мы провели с ним несколько вечеров. Я рассказывал ему, с какими клиентами мы работаем, какие у нас отношения между департаментами, где есть напряжение, кто кого принимает, кто кого не принимает, где чаще всего «искрит», как мы ведем учет финансов, как работаем с бухгалтерией, с маркетингом. В общем, все, что знал, я за несколько вечеров ему рассказал.

Конечно, для него это было помощью, и он быстро погрузился в контекст. Согласитесь, к незнакомому человеку, который приходит в коллектив со стороны, особенно на такую высокую должность, коллектив относится настороженно. Мало кто готов подойти и прямо сказать: я готов помочь! Таким человеком для Александра стал я. Конечно, через некоторое время мне было легко попросить повышения зарплаты. А он охотно на это согласился в благодарность за то, что я ему помог освоиться на новом месте. Конечно же, я не просил заоблачного повышения, я понимал, что есть фонд оплаты труда. Александр тоже это понимал. Мы остались довольны друг другом. Причем договорились, что он всегда будет выслушивать мои идеи по развитию бизнеса и по возможности продвигать меня. Но не просто так, а за дело.

Друг – это уважение и внимание. Мне часто кажется, поговорка «Я начальник, ты дурак», работающая, кстати, и наоборот – очень мудрая. Многие люди не понимают, какой сакральный смысл заложен в этом на первый взгляд дурацком выражении. Мы чаще всего воспринимаем ее как простую историю про субординацию: если я сверху – то ты никто, а если ты сверху, то я никто. Но мне кажется, что значение иное. Босс априори обладает более широким горизонтом информации. Находясь сверху, он видит картину с большим количеством деталей. А если вы находитесь внизу, это не означает, что вы дурак, просто у вас меньше информации. Кроме того, масштаб задач разный. У босса они куда серьезнее. Иногда руководители, которые выступают с инициативой, не видя общей картины, предлагают дурацкие идеи. Собственно, так и родилась поговорка: я начальник, знаю лучше, а ты не приходи ко мне с глупыми предложениями. Это не означает, что вовсе нельзя ничего инициировать. Нет, можно и нужно, но как – об этом мы поговорим позже.

В отношениях Босс – Руководитель важно понять еще и то, что они должны быть уважительными. На том простом основании, что у вышестоящего специалиста обязанности во много раз важнее, чем у вас. Это не означает, что нужно становиться на колени, создавать себе кумира. Уважение заключается в другом – вы помогаете боссу, осознаете его нагрузку и ответственность.

Пример из игры «Князья и капуста»

Перед началом игры мы всегда спрашиваем, есть ли доброволец, который готов быть Царем. Руководители и так на работе «наедаются» ответственности, поэтому не очень охотно идут в Цари. А вот у людей с амбициями, которые занимают нижние позиции, как правило, такое желание есть.

Когда человек оказывается в роли Царя и узнает, какая задача стоит перед ним в игре, он активно, всей душой, включается в поиск решений. Но когда мы фотографируем Царя за ширмой, он обычно уже сидит, обхватив голову руками, осознав, какой объем ответственности несет. Человек понимает, что от него зависит, выживет государство или нет. Эти игроки, как правило, работают интенсивнее всех, хотя многим кажется, что Царь ничего не делает, только придумывает дурацкие налоги. На самом деле за этой завесой, отделяющей его от остальных игроков, он должен держать в голове огромное количество задач и смыслов. Надо рассчитать, какие налоги объявить, узнать, почему Крестьяне бунтуют, понять, что происходит за границей у Купцов, выяснить, сколько полей ввести в игру, контролировать приход денег, помнить, сколько осталось свободных ресурсов, чтобы развивать производство внутри государства.

Игра – это, конечно же, модель реальной жизни руководителя, которая дает понять, насколько непростой труд у Босса. Очень часто при обсуждении результатов игроки-исполнители говорят: «Конечно, сначала мы думали, что Царь (=топ-менеджер) только курит бамбук, а потом узнали, какая непростая у него жизнь и какая огромная ответственность». Так благодаря игре рождается уважение к этой позиции.

Однажды я встретился с одним человеком, известным менеджером на рынке IT. Он сказал, что успешный Босс должен не меньше четырех часов в день уделять стратегическим вопросам. Но ведь помимо этого у него есть еще множество оперативных задач, текучка, которая отнимает ресурс, время. У меня пока не получается выделить 4 часа, но я понимаю, что это правильный подход.

То есть у Босса всегда должны быть эти четыре «стратегических» часа. Главное, что может сделать Руководитель – обеспечить ему это время, взять на себя часть задач. Так он проявит уважение, а Босс сделает засечку: человек мне помогает, высвобождает мне время для стратегических замыслов – и точно оценит это, что, вполне вероятно, станет одним из драйверов вашего карьерного роста.