Текст книги "Стратегия своими силами"

Шаг четвёртый – проанализируйте состояние БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Бизнес-система, так же как и Рынки и Продукты также имеет свой жизненный цикл, также может последовательно принимать устойчивые состояния, которые могут длиться весьма долго. существует множество теорий эволюции и жизненных циклов предприятий, однако мы предпочитаем использовать «Теорию Фазовых трансформаций Бизнеса» (ТФТБ), поскольку ТФТБ ориентирована на определение состояния системы управления и основных принципов организации деятельности компании.

Это действительно прикладной инструмент, не связанный с психологическими или социотехническими тонкостями. В ТФТБ все прозрачно, измеримо и понятно.

Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом имеется в виду допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса настолько хороша, что компания постоянно развивается и растёт, и владельцы бизнеса также заинтересованы в его развитии). Организация деятельности и система управления для каждой фазы будет иметь свои особенности:

– Реализация бизнес – идеи (Управление бизнес-идеей), это стадия создания бизнеса. Отцы (или матери) – основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают воплощать её в жизнь. Организационно «все делают всё», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчинённых, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически – идеальный вариант анархии;

– Управление функциями – на этой стадии Бизнес-система проходит формализацию и построение структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наёмные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т. д. Управление по функциям характерно тем, что персонал компании объединяется по предмету деятельности, и такие объединения возглавляются Главными Функциональными Экспертами. Компания, управляемая по функциональному признаку – типичная «Контора», с присущей конторам бюрократизмом, подковёрными играми, многочисленными согласованиями, контролем за контролёрами контролирующими контролёров и так далее;

– Управление процессами – стадия делегирования и проектной деятельности. Суть систем управления на этой стадии – объединение персонала по признаку результата деятельности. К этой стадии управления компания подходит тогда, когда четко определены продукты и технологии, когда компания завоевала положение на рынке и нет необходимости в гибкости, подстройки под рынок, избыточных компетенциях. Типичный пример процессного управления – заводской цех. В цехе трудится большое количество народу, выполняющего различные функции – от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом – изделием на выходе из цеховых ворот. Каждый несёт ответственность за свой участок работ (делегирование), управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются составляющими некоего общего результата. Компания, управляемая по процессному признаку – типичный «Завод» со всеми плюсами и минусами жёсткого следования заданной технологии. С одной стороны – все при деле, все выполняют свою часть работ, издержки минимальны, утилизация ресурсов максимальна. С другой стороны – отсутствие гибкости и высокая инерционность производственной системы.;

– Управление сетями – стадия развития Бизнес-системы, когда она вырастает до нескольких бизнес-единиц, которым требуется координация. Фактически – такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример – Газпром, контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Это состояние Бизнес-системы достаточно редко встречается на предприятиях среднего бизнеса, такие компании как правило очень быстро растут или быстро стагнируют. Дальнейший рост количества бизнес-единиц и подконтрольных активов ведёт к существенному усложнению управления, и вынуждает менеджмент (если компания не монополист типа Газпрома) активно сокращать управленческие задачи, делегируя управленческие полномочия на места;

Управления нематериальными активами или goodwill – стадия сотрудничества а, в которую преобразуется система управления крупных корпораций при дальнейшем росте Бизнес-системы. На отечественном рынке назвать такие компании не представляется возможным, но вот в мировой практике таких компаний много и они широко известны. Это Virgin сэра Ричарда Бенсона, это General Electric, это Westihghouse, это Wallmart, это Starbucks, это Toyota… Все эти компаниии активно вовлекают в свою бизнес-среду своих поставщиков, партнёров и потребителей, и управляют знаниями и технологиями совместного производства ценности. На этой стадии управление переходит в иную фазу – в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски – goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны, гораздо более эффективны, чем просто материальные активы (газеты, заводы, пароходы и проч.).

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления.

Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как:

– Кризис идеи – тот самый момент, когда Отцы (матери) – основатели принимают решение о принятии на себя рисков и попытке воплощения в жизнь задумок, которые бродят в их головах. Как говорится, желание стать «здоровым и богатым» есть у многих, но начать движение к этому способны лишь некоторые.

– Кризис руководства (компетенций) – следующий обязательный кризис Бизнес-системы. Развитие бизнес – идеи, по мере роста продаж, требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации, что ведёт к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Суть кризиса – в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку, передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса – осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированных по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учёт, планирование, маркетинг, кадры, и т.д.);

– Кризис координации – это кризис, в котором зачастую перманентно живут отечественные предприниматели. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений, требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур за счёт сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных знаний и умений. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окружённых многочисленной группой помощников. Специалисты – помощники «эксперта» заинтересованы в исполнении «технологий», определённых руководителем, но не в том, как их работа отражается на эффективности предприятия в целом, и уж никак не в том, каким образом их деятельность соотносится с деятельностью их коллег из соседнего департамента. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен «текучкой», вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребёнными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остаётся без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия. Единственный выход из этого кризиса – жёсткое отделение успешных «технологических цепочек и производств», концентрация на управлении ими… ну а все остальные виды деятельности и «крайне нужные компетенции и работники», которые съедают ваши доходы и управленческие ресурсы, должны быть уволены, ликвидированы. Именно потребность жёстких и непопулярных мер, которые затронут множество сотрудников, к которым собственник или топ-менеджер привык за годы работы, и приводят к тому, что многие компании практически постоянно, годами, живут в состоянии Кризиса координации.

– Кризис контроля – это кризис заводского масштаба. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к росту количества «цехов и производственных площадок» усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. Для упрощения управления разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих воздействий и полномочий на места, сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.

– Кризис бюрократии. Название говорит само за себя. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Но, в отличие от связки «эксперт-помощник», бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая эти интересы в силу своего образования, культуры, опыта, а то и как интересы неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объёмом активов становится практически невозможным.

– Кризис бизнес-идей (не определён для отечественных предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали, разрешение которого – также в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds – кризис fast food компания решает за счёт инноваций и переориентации на другой сегмент рынка – рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых тематическими блюдами fast food, которые – без вечно любопытных детей – никто покупать не станет.

Итак, мы определили, что компания в своём развитии проходит несколько последовательных фаз, в каждой из которых может быть чётко описана. Переходы из фазу в фазу являются моментами кризиса, когда внутренняя организация компании уже не соответствует накопленному росту и новых требований внешней среды. Как следствие стоит вопрос или о переходе на новый уровень организации деятельности или о некотором сокращении масштабов, отказу от ряда проектов и закреплении в существующих размерах. В рамках каждой фазы развития компания проходит этапы от «зарождения» до «смерти». И, наконец, окончание пути по фазам развития, есть в то же время начало развития, но на качественно ином уровне.

Во время каждого периода «стабильности» необходимо опережающее накопление ключевой компетенции Бизнес-системы, которая отражена на следующем слайде. А вот сами кризисы являются точками принятия стратегических решений – растём дальше (но тогда будьте готовы измениться), стоим на месте (масштаб бизнеса достаточен) или выходим.

Что надо делать?

Так же как и в предыдущих случаях определить на какой стадии развития находится ваша Бизнес-система. Обычно Бизнес-система представляет собой смесь различных состояний, и на первых порах кажется, что сложно выделить единую общую характеристику.

На самом деле, это не так. Если рассмотреть Бизнес-систему с точки зрения каждого Продукта, который может иметь коммерческую, рыночную перспективу, вы увидите, что компания совершенно чётко делится на разные производственные и управленческие продуктовые системы, соответствующие стадиям развития по ТФТБ.

Естественно, что после такого анализа у вас появятся идеи об улучшении компании. Это нормально и полезно. Но главное состоит в том, что если ваша Бизнес-система будет развиваться, необходимо уже сегодня задумываться над тем, как решать задачи управления, которые возникнут завтра.

Шаг пятый и последний

В результате, предыдущих четырёх шагов, были достигнуты следующие результаты:

– Сформулирована Ценность, предлагаемая компанией на рынке, что позволяет точно и чётко позиционировать и дифференцировать компанию. То есть чётко определить какие именно свойства продуктов и услуг компании востребованы потребителями. Это общее направление развития продуктов и услуг компании, база для совершенствования средств продвижения и рекламы. Развитие Ценности и управление Ценностью – базовая бизнес-идея компании, и не зависит от остальных рыночных, кадровых, социальных, экономических и прочих параметров бизнеса.

– Определена фаза (стадия) текущего состояния Продукта компании

– Определена фаза (стадия) текущего состояния Рынка компании

– Определена фаза (стадия) текущего состояния Бизнес-системы компании

Параметры фаз текущего состояния Продукта, рынка и Бизнес-системы дают нам три измерения, которые называются КУБ МЕТАСТРАТЕГИИ

По сути, мы получили сто гипотетически возможных состояний Бизнеса, где стратегией будет являться путь перехода к желаемому (целевому) состоянию (сочетанию составляющих).

Можно видеть, что все три шкалы КУБА ортогональны друг другу и описывают 100 различных сочетаний стадий развития Продукта, Рынка и Бизнес-системы.

Каждое из этих 100 состояний (сочетаний), в принципе возможно, однако мы на основании многолетнего наблюдения и сбора статистики по сотням компаний, выделили 33 сочетания Продукта, Рынка и Бизнес-системы, которые позволяют говорить об устойчивости вашего бизнеса.

18 сочетаний, выделенных салатовым цветом, характеризуют ваш бизнес как устойчивый, 15 сочетаний, выделенных розовым цветом, допустимы. Остальные возможные сочетания, не закрашенные на рисунках далее, говорят о крайней неустойчивости бизнеса и очень серьёзных проблемах.

Гипотетически, при определении направлений развития компании (метастратегии) можно идти напролом, или просто перескочить через несколько «ступенек» (мини-кубиков или комбинаций). На практике же, ситуация гораздо серьёзнее. Только 33 состояния или 1/3 от всех возможных комбинаций Продукта, Рынка и Бизнес-системы можно использовать, управляя развитием компании.

Для уверенного и стабильного существования и развития, бизнес должен идти последовательно, переходя от одного устойчивого состояния к другому. Более того, изменения состояний должны проводиться не сразу по всем направлениям, а только по одному из них.

Переход от одного устойчивого состояния в другое возможен либо напрямую – к соседнему «кубику», либо через «допустимое состояние»

.

Зелёные стрелки показывают в каком направлении можно двигаться, планируя развитие компании, красные – недопустимые переходы. В принципе все очень просто. Развивая организацию и бизнес, надо двигаться по КУБУ последовательно, от одного состояния к другому, не перескакивая такие состояния и не пытаясь совершить переход «по диагонали». Только тогда развитие бизнеса будет устойчивым и предсказуемым.

Что надо делать?

Для начала мы предлагаем распечатать или скопировать следующие страницы, на которых представлены допустимые и устойчивые состояния бизнеса для разных стадий развития Продукта.

Мы считаем наилучшим путём идти именно от стадии (фазы) развития Продукта, потому что именно этот параметр наиболее очевиден и потому что именно этот параметр наименее подвержен активному влиянию вашей компании. Продукты развиваются по своим, крайне сложным законам, для описания которых в прикладном материале или методике просто нет места.

Затем, вооружившись карандашом или ручкой, отметьте то текущее состояние вашего бизнеса, которое вы определили на предыдущих шагах.

Исходя из возможных устойчивых и допустимых состояний, предположите направление развития вашей компании. Одно, в одну сторону, по изменению одного из параметров – Рынка или Бизнес-системы (это будет сценарием развития).

При этом имейте в виду, что изменение Рынка от вас практически не зависит, это естественный ход событий, а изменение Бизнес-системы – полностью в ваших руках. Напишите план действий, который будет соответствовать мероприятиям выбранного вами сценария.

Вернитесь назад и рассмотрите другие возможные сценарии, зафиксируйте те мероприятия, которые при этих сценариях возникают.

Повторите эти операции для следующей стадии развития Продукта.

Проанализируйте состав и содержание ВСЕХ получившихся мероприятий.

Те мероприятия, которые наиболее часто повторяются или наиболее близки друг другу и будут теми действиями или МЕТАСТРАТЕГИЕЙ, которые сегодня крайне необходимы вашему бизнесу.

Стратегическое планирование своими силами

Введение в стратегическое планирование

Вероятнее всего, поработав с КУБОМ МЕТАСТРАТЕГИЙ, который даёт быстрые и достоверные, но слишком общие результаты, вы захотите расширить свой опыт работы в области стратегий вашего бизнеса.

Действительно, разработка метастратегий как постановка задач по развитию Продукта и Бизнес-системы (а как мы говорили, развитие Рынков не в вашей власти, если вы не Газпром), очень полезное и увлекательное занятие, однако для системного стратегического планирования оно не подходит. Нужны более тщательные исследования и работы, которые позволят не только понять, каковы текущие цели бизнеса по развитию, но и спланировать мероприятия по достижению таких целей. Надо запланировать и организовать такие действия.

Очень многие владельцы и топ менеджеры боятся стратегического анализа и планирования. Это объясняется очень просто – мы полагаем, что будущее неопределённо, и раз так, то пытаться предвосхитить будущее – занятие бесполезное и даже вредное.

Будущее действительно неопределённо. Однако степень неопределённости разных факторов, влияющих на будущее – разная. Сегодня вы читаете эту книжку, а завтра вам на голову может свалиться кирпич. Но вы же не бросаетесь немедля писать завещание и не станете завтра сидеть дома, опасаясь, что кирпич-таки свалится и именно на вас?

Нет, вы продолжаете читать, а завтра, вероятнее всего, выйдете из дома. Это происходит потому, что вы уверены, что вероятность падения кирпича вам на голову достаточно мала, чтобы не обращать на неё внимание. То есть вы уверены, что знаете тенденцию (статистику, тренд, вероятность, причины, условия …) падения кирпичей на головы граждан и что, в рамках вашего знания, ваш завтрашний выход на улицу будет безопасным.

Хорошая новость состоит в том, что, образно говоря, «кирпичи, падающие на голову вашего бизнеса» также имеют вполне понятные вероятности падения. Есть очевидные и прозрачные тенденции – где и на кого «падают кирпичи». Как правило, «падение кирпичей на голову бизнеса» чаще всего связано с тем, что владельцы и менеджмент бизнеса сами загоняют организации туда, где «кирпичи падают на бизнес».

Чтобы этого избежать, не нужно привлекать дорогостоящих консультантов или создавать новые подразделения с высокооплачиваемыми сотрудниками. Достаточно провести несколько групповых мероприятий по предлагаемой далее методике стратегического планирования и запросить у них информацию, достаточную для того, чтобы проанализировать вашу ситуацию.

Методика стратегического планирования собственными силами содержит рекомендации или инструкции, примеры (в тексте) и рабочие листы (часть 8 «Шаблоны»), предназначенные для эффективного и продуктивного анализа и стратегического планирования на вашем предприятии.

Тщательное и продуманное использование данного руководства поможет вам изучить и осуществить процесс стратегического планирования по следующим этапам:

– Сбор, изучение и анализ необходимой внешней и внутренней информации, описывающей текущее состояние вашей компании и тенденций на рынках присутствия.

– Определение и оценка достоинств, недостатков и стратегических компетенций, необходимых для вашего будущего успеха.

– Формулирование и анализ предположений, касающихся вероятных будущих событий, которые могут оказать значительное влияние на ваше предприятие, которые находятся вне вашего контроля и о которых у вас нет определённых знаний.

– Определение и оценка угроз и возможностей.

– Стратегическая оценка ваших текущих и потенциальных сегментов рынка.

– Определение возможных конкурентных стратегий для вашего основного вида деятельности.

– Выбор подходящих стратегий развития.

– Установление и определение желаемой рыночной роли предприятия.

– Развитие основных факторов успешного управления предприятием.

– Установление реалистичных конкретных задач для реализации ваших стратегий.

– Разработка планов действий, которые преобразуют ваши задачи в результаты.

– Обеспечение необходимыми ресурсами (временем и деньгами) в зависимости от их доступности для достижения данных результатов.

– Регулярный мониторинг событий, прогресса и хода работы.