Текст книги "Краткое содержание «Карьера менеджера»"

Карьера менеджера

Вступление

Книга «Карьера менеджера» – это история человека, который осуществил американскую мечту: будучи сыном итальянского эмигранта, с помощью упорного труда стал президентом всемирно известной корпорации.

Автор книги – успешный американский менеджер Ли Якокка, ставший главой компании «Форд», а затем компании «Крайслер». «Карьера менеджера» написана в жанре автобиографии, но читается как остросюжетный производственный роман – так увлекательно и даже авантюрно она написана. Ли Якокка красочно рассказывает историю создания легендарных моделей машин, приводит интересные случаи из жизни известных бизнесменов и промышленников, драматично описывает кризис США в XX веке и вдохновляюще делится секретами своего успеха.

Основная ценность этой книги – ответ на вопрос: как стать эффективным менеджером. Ли Якокка рассказывает о том, какие уроки он вынес из своей жизни начиная с детских и студенческих лет и заканчивая временем президентства в «Форде» и «Крайслере». Автор делает вывод о необходимых качествах, чертах характера, знаниях, умениях и навыках для успешного управления компанией.

«Карьера менеджера» – это еще и учебник по выживанию в период кризиса. Ли Якокка напоминает, что наряду со множеством узких боковых тропинок в жизни появляются широкие развилки. В такие моменты испытаний человек выбирает дальнейший путь и меняет свою судьбу. Нередко эти критические развилки сопровождаются несчастьями, но из них всегда можно создать что-то полезное.

Made in America

Семья

Якокка родился в 1924 году в семье итальянского иммигранта, владевшего небольшой закусочной в США. Отец Ли упорно трудился и откладывал деньги, чтобы обеспечить стабильную и комфортную жизнь своей семье. В 1931 году Великая депрессия съела все накопления. Это потрясло главу семейства, но не сломило: отец Якокки всегда оставался оптимистом и учил сына терпению. Он верил, что даже самые темные времена всегда заканчиваются восходом солнца.

Когда начался кризис, Ли было семь лет. Мальчик уже хорошо понимал масштаб угрозы и навсегда запомнил свои впечатления. В 10 лет он начал работать, а как только смог встать на ноги, открыл собственное дело – небольшую бутербродную в Аллентауне. Даже когда Якокка стал богачом, он помнил о Великой депрессии и большую часть дохода вкладывал в надежные активы.

Отец Ли многому научил сына. Несмотря на постоянную занятость, он всегда находил время для детей. Он преподал Якокке важный урок: сохранять платежеспособность. Это качество он считал важнейшим для честного бизнесмена. Он учил не брать в долг, не получать кредиты под залог имущества, не покупать товары в рассрочку. Траты должны быть не больше заработка, иначе чувство ответственности за соблюдение обязательств снижается. Это была мудрая и дальновидная мысль, опережавшая свое время.

Школьные годы

Семьи иммигрантов всегда требовательно относятся к успехам детей в учебе. Родители Якокки ожидали, что он по максимуму использует возможности, которых сами были лишены. Ли должен был учиться лучше всех, а это требовало больших усилий.

Автор считает, что школа в первую очередь научила его общению. В одном классе учительница каждую неделю давала задание: написать сочинение на заданную тему. К концу года школьники научились грамотно и ясно выражать свои мысли. Ли также делал успехи на уроках импровизированной речи, благодаря чему попал в дискуссионный кружок и продолжал совершенствовать ораторские умения.

Став одним из лучших учеников в школе, Якокка пошел дальше и занимался сверх программы. Он преуспевал не только в учебной, но и в общественной деятельности. В девятом классе в результате голосования Ли стал председателем ученического совета в школе – его выбрало подавляющее большинство учеников.

В подростковом возрасте успехи омрачились долгой и неприятной болезнью – ревматизмом. Юноше пришлось проводить целые дни в постели. В это время он в основном читал все, что попадалось под руку. К концу школы он обладал внушительными знаниями и умениями по общеобразовательным предметам: чтению, письму, ораторскому искусству. Ли выздоровел и поступил в колледж, но из-за болезни ему пришлось отказаться от активного спорта.

Якокка поставил цель получить диплом с отличием. Он сумел добиться желаемого. В университете Ли изучал не только инженерные и экономические предметы, но и психологию. Уже тогда его больше интересовали люди, чем машины. Ему было важно получить представление о закономерностях поведения человека, чтобы использовать эти знания в работе менеджера.

После окончания колледжа Якокка упорно работал, но всегда придерживался правила: освобождать выходные для отдыха вместе с семьей. Только чрезвычайные обстоятельства могли заставить его выйти на работу в уикенд. Автор замечает, что многие люди не умеют расставлять приоритеты в жизни и следить за собственным графиком. Сам Якокка всегда руководствовался одним простым правилом:

если вы хотите с толком использовать свое время, необходимо выделить самое главное и посвятить этому все время, которое у вас имеется.

История «Форда»

Первые шаги

В 1946 году Ли Якокка начал работать в компании «Форд», в которую мечтал попасть еще в университетские годы. Он получил должность инженера-стажера, что совсем не соответствовало его мечте. Якокка хотел попасть в маркетинг – сферу, в которой вершились настоящие дела компании. Ему было интересно работать с людьми, что у него хорошо получалось. Спустя некоторое время Ли перешел в отдел сбыта.

Существует мнение, что хороший продавец обладает природным талантом, которому невозможно научиться. Но Якокка не считал себя талантливым, он учился продавать и управлять на собственном опыте. Сначала было трудно: из-за недостатка уверенности в себе Ли вел себя слишком напыщенно. По мере накопления опыта он начал чувствовать себя увереннее и стал делать успехи.

Автор напоминает, что искусство торговли, как и любое другое, требует много времени и сил. Стать успешным в этой области можно только с помощью постоянной практики. Многие забывают об этом. Видя преуспевающего бизнесмена, мы не задумываемся о том, сколько ошибок он совершал в начале пути.

Сначала Ли перенимал опыт у лучших учителей в компании «Форд», затем стал тренировать навыки продаж на практике. В процессе освоения профессии он определил для себя два важных правила:

1. Перед общением с клиентом нужно тщательно отрепетировать свою речь и презентацию.

2. Покупатель, который зашел в салон, не всегда точно знает, что ищет. Важно уделить ему максимум внимания, предоставить всю нужную информацию, деликатно помочь в выборе. Научиться правильному обращению с клиентами сложно, требуется много знаний, терпения и времени.

Якокка разработал собственный хитрый прием для повышения продаж. Через месяц после сделки Ли звонил клиенту и спрашивал, понравился ли автомобиль друзьям покупателя. Важно интересоваться мнением друзей, а не самого владельца, иначе тот подумает о неполадках или недостатках машины. Когда вопрос звучит именно так, человеку приходится говорить, что автомобиль всем понравился. Даже если на самом деле друзья не оценили покупку, клиент не захочет с ними соглашаться, так как ему важно оправдать затраты для самого себя.

Далее остается спросить у покупателя имена и телефонные номера друзей. Вполне возможно, они действительно заинтересуются этим автомобилем и тоже купят его.

Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.

Крохоборы

Когда в компании «Форд» сменилось поколение менеджеров, одним из лидеров стал Роберт Макнамара. Он утверждал, что хороший руководитель должен быть кристально чистым, как Папа Римский. Он считал, что любое серьезное решение можно принимать, только если в запасе есть как минимум два подходящих варианта. А если дело касается суммы свыше 100 миллионов долларов, то нужно иметь и третий вариант.

Макнамара также научил Якокку записывать идеи на бумагу. Если не получается, значит, замысел не додуман до конца, над ним нужно еще поработать.

Макнамара и другие гении менеджмента способствовали успеху компании «Форд». Их главным достижением была система учета и контроля, с помощью которой можно измерить все происходящее в организации. По всем операциям была подробная информация о прибыли и убытках. Эта система помогала отслеживать вклад каждого менеджера в развитие компании.

В мире бизнеса сторонников строгого учета и сохранения стабильности называют «крохоборами». У таких финансистов оборонительный и пессимистический подход к ведению дел. Им противостоят сотрудники отделов сбыта и маркетинга – рисковые, агрессивные, оптимистичные менеджеры, которые рвутся в бой, несмотря на предостережения «крохоборов».

В любой компании должен поддерживаться баланс между этими двумя сторонами. Они уравновешивают и сдерживают друг друга, обеспечивая идеальный темп развития для организации.

Если «крохоборы» находятся в меньшинстве, компанию ждет банкротство. Но, если они становятся слишком сильными, компания не будет отвечать рыночным требованиям и станет неконкурентоспособной.

Ключ к управлению

В 36 лет Ли Якокка стал генеральным управляющим самого крупного отделения «Форда», который в то время был второй по величине автомобильной компанией в мире. К этому моменту Ли накопил большой опыт в сфере продаж и маркетинга, который теперь ему пришлось применить в области управления людьми.

Якокка создал систему управления с помощью квартальных докладов. Это нововведение оказалось эффективным и используется по сей день. Его главное достоинство – стимулирование творческого подхода к решению проблем у менеджеров.

Система квартальных докладов довольно проста. Каждые три месяца Ли задавал ведущим сотрудникам компании несколько вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайший квартал? Что вы хотите получить в результате? Что вы будете предпринимать для достижения этих целей?» В конце квартала менеджер обсуждает итоги со своим руководителем, намечает планы на следующий период и оформляет результаты беседы в письменный доклад.

Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим собственным начальником и ставить перед собой свои собственные цели. Во-вторых, она повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться.

Эта система помогает не только успешным менеджерам, но и работникам, которые не справляются со своими задачами. Отслеживая результаты собственной деятельности, такие сотрудники сами замечают, что не подходят для должности. Боссам не приходится обращать внимание на неудачи, человек обычно сам просит дать ему другую работу. Так компания не теряет хороших сотрудников, которые не подошли для должности, а подыскивает им другое применение.

Кроме квартальных докладов, Якокка предлагает еще несколько секретов успешного управления. Один из них – умение опираться на интуицию и рисковать. В каждой ситуации менеджер должен собрать максимум информации для прогнозирования результата, но некоторые понимают это буквально и любую проблему пытаются решить структурированием и анализом ситуации. На деле факты не всегда доступны, поэтому важно доверять интуиции, опираясь на собственный опыт.

Хотя многие специалисты по менеджменту не любят интуитивных решений, на практике определенная степень риска необходима. Якокка сам не был склонен к глубокому анализу ситуации и часто пользовался внутренним чутьем. Он считает, что в принятии решений нужно находить здоровый баланс между расчетом и риском.

Ли предпочитал брать на себя личную ответственность, не перекладывая ее на команду. Хотя в бизнес-учебниках часто пишут, что в компаниях решения принимаются сообща, на деле самые важные предложения вносят отдельные лица, а не коллектив.

Хороший руководитель умеет мотивировать сотрудников на эффективную работу. Лучший способ мотивации – это прямое общение. Для успешного контакта с работниками необходимо:

1. Обладать навыками публичной речи.

Для эффективного общения с сотрудниками нужно разговаривать не с каждым по отдельности, а с целой группой. Публичная речь лучше всего мотивирует к труду большой коллектив.

Чтобы произнести вдохновляющую речь, нужно хорошо подготовиться. Большая аудитория обычно невнимательна, поэтому в начале выступления важно объяснить, о чем вы будете говорить, а в конце кратко повторить сказанное. Общаясь с людьми, говорите на их языке. Необходимо заранее готовить текст выступления и уметь пользоваться записями.

2. Уметь слушать.

Общение – двусторонний процесс, даже во время публичного выступления. Чтобы мотивировать сотрудников на труд, нужно внимательно их выслушивать. Это не значит, что придется принимать каждое предложение, но важно обратить внимание и поблагодарить человека за идею, иначе он больше не выступит с предложением. Сотрудник, которого услышали, чувствует, что его ценят. Он начинает проявлять инициативу и испытывать интерес к работе.

3. Поощрять успешных.

Важно не забывать поощрять тех работников, которые не только ставят перед собой цели, но и достигают их. Словесного одобрения недостаточно – нужно выбрать более осязаемый способ поощрения, например, премии или продвижение по службе.

4. Уметь работать в команде.

Некоторые люди обладают неординарным умом и многими талантами, но успеха не достигают.

Если поговорить с такими людьми, то они, как правило, ссылаются на то, что им что-то мешает или босс их недолюбливает. Они постоянно считают себя жертвами обстоятельств. Но необходимо задуматься, почему они ничего не предпринимают, чтобы изменить эти обстоятельства. Конечно, определенную роль играет и удача. Но основная причина, по которой способные люди не добиваются успеха, состоит в том, что они не могут сработаться с коллегами.

Есть большая разница между твердым решительным человеком и человеком с непомерными требованиями. Первый уверен в себе, знает свои достоинства, ставит четкие цели и настойчиво их добивается. Второй обладает неадекватным самомнением и нуждается в одобрении и признании, а на подчиненных смотрит свысока. Твердость необходима для успеха, а самоуверенность действует разрушительно.

Существует еще одна крайность – стеснительные и нерешительные менеджеры, которые боятся общаться с прессой и заявлять о себе. Это тоже неправильно: для успеха необходима определенная степень саморекламы.

Ли Якокка подыскивал для высших должностей таких людей, которые всегда работают больше, чем от них требуется. Такие менеджеры умеют расставлять приоритеты, давать поручения и вдохновлять сотрудников на работу, а в случае проблем они готовы прийти на помощь к подчиненным.

Путь к вершине

Широко распространено мнение, что маркетологи автоиндустрии диктуют публике, какие автомобили следует покупать. Это не так: компания удовлетворяет запросы публики и может продать только то, что клиент захочет купить. Менеджеры не формируют спрос, а следуют за ним. В автомобильной отрасли даже крупные усилия по созданию спроса не оправдывают себя.

В 1964 году компания «Форд» выпустила одну из самых успешных своих моделей – «Мустанг». В первые выходные салоны корпорации посетило рекордное количество человек – 4 миллиона. Уже в первый год продаж успех «Мустанга» был неоспорим, и Якокку повысили в должности. В 1965 году он стал вице-президентом компании и руководил операциями с легковыми и грузовыми машинами.

В 1970 году Ли добился желанного поста президента. В этом году чистая прибыль «Форда» равнялась 515 миллионам долларов. Сама по себе это большая сумма, но она составляла всего 3,5% от всего объема продаж. А в 60-е годы этот показатель не опускался ниже 5%. Якокке было важно вернуться к прежнему уровню прибыли.

В первую очередь на новом посту Ли собрал совещание для высших менеджеров, на котором утвердил программу по сокращению себестоимости выпускаемых автомобилей. Он поставил цель снизить затраты на 200 миллионов долларов, решив четыре основные проблемы: нарушения графика, издержки дизайна, сложность конструкции и устаревшие методы хозяйствования.

Также Якокка сократил расходы в области грузовых перевозок, которые составляли небольшой процент издержек, но влияли на общий результат. Инженеры изменили дизайн автомобиля, укоротив крылья на два дюйма, чтобы работники могли компактнее загружать железнодорожные платформы – теперь на каждую помещалось больше машин.

Ли также настоял на программе избавления от убыточных отделов. Это был радикальный, но действенный метод. Директор каждого предприятия должен был знать, приносит ли оно прибыль компании. Если для «Форда» выгоднее покупать детали и узлы на стороне, чем изготавливать самостоятельно, то завод по их производству нужно закрыть.

Таким образом, я объявил всем руководителям, что даю им три года, чтобы они либо сделали свои участки прибыльными, либо распродали их. Такое решение диктовалось обычным здравым смыслом. Примерно так же директор крупного магазина может заявить: «Мы теряем кучу денег на этой секции, давайте закроем ее».

Первое время Генри Форд II ценил вклад Якокки в развитие компании. Ли чувствовал себя кронпринцем при короле, но такие отношения продлились недолго из-за сложного и деспотичного характера Форда.

Развязка

В 1974–75 годах компания стала терять прибыль. Одним из виновников этой ситуации был Генри Форд, который из-за проблем с психическим здоровьем начал конфликтовать со своими сотрудниками и совершать неадекватные действия. Между Фордом и Якоккой завязался конфликт. Дилеры встали на сторону Ли, но это только разозлило владельца компании. В 1978 году Форд уволил президента, не предложив разумного объяснения этому поступку.

Увольнение стало огромным потрясением для Якокки. Ли почувствовал себя так, будто перестал существовать. Коллеги и друзья боялись с ним встречаться. Ему казалось, что он превратился из героя в изгоя. Но жизнь продолжалась, и вскоре Якокка оправился от этого удара.

История «Крайслера»

На борту тонущего корабля

Когда Ли Якокка пришел в «Крайслер», компания была почти банкротом. Дела обстояли плохо на каждом уровне: от высших эшелонов управления до низших рангов персонала. Сотрудники были подавлены и не работали как следует. Вице-президенты не исполняли своих обязанностей. Началась утечка секретных материалов. Все это сказывалось на счетах компании и результатах хозяйственной деятельности.

Компания была практически разрушена, поэтому Якокке пришлось начать все сначала. Это была гигантская работа: он создал новую команду, реорганизовал все управление, изменил отделы сбыта, маркетинга и рекламы. Это были тяжелые, но необходимые меры, с которыми Ли никогда не сталкивался в «Форде» и которые помогли ему извлечь новые уроки. Но самым сложным решением было массовое увольнение сотрудников.

Увольнение всегда неприятно, а поэтому надо относиться к увольняемым с сочувствием. Надо поставить себя на их место и признать, что, как бы ни было преподнесено это решение, для увольняемого это все равно черный день в жизни. Особенно тяжело, когда человек чувствует, что на самом деле никакой его вины в этом нет, что он стал жертвой неудовлетворительного управления предприятием и что начальство абсолютно равнодушно к его судьбе.

Увольнять пришлось работников всех уровней – от рядовых до начальников. Якокка на своем опыте знал, что такое увольнение, поэтому понимал, как нужно себя вести. Он никогда не говорил увольняемым, что они ему не нравятся. Ли не обвинял сотрудников, а старался показывать объективные причины такого решения, которые не могли никого обидеть. Кроме того, Якокка назначал максимально высокие компенсации, допустимые правилами.

Решительные меры: обращение к правительству

Спасение «Крайслера» было важно не только для владельцев и руководства, но и для рядовых сотрудников, дилеров, поставщиков, рабочих. Судьба 600 тысяч человек зависела от компании.

Якокка решил обратиться к правительству, используя этот аргумент. Он разумно предположил, что по аналогии с государственной защитой отдельных людей нужно создать систему защиты компаний, в которой эти люди трудятся, так как их жизнь зависит от работы.

Министерство финансов посчитало, что банкротство «Крайслера» обойдется государству в 2,7 миллиарда долларов в год – в виде пособий по безработице и других видов помощи. Но общество негативно восприняло обращение компании к правительству.

В ходе развернувшихся по всей стране дебатов о будущем «Крайслера» в нас со всех сторон летело немало камней. Обозреватель «Нью-Йорк Таймс» Том Уиккер писал, что «Крайслеру» следует переключиться на производство средств общественного транспорта вместо автомобилей. Карикатуристы переживали золотую пору, с наслаждением смакуя тему об обращении «Крайслера» за помощью к правительству.

Якокке также нужно было решить важный рекламный вопрос, связанный с кризисным положением компании. У него было два варианта: выбрать политику молчания и тихо обанкротиться или громко призывать на помощь и надеяться на спасение. Ли выбрал второй путь и не прогадал. «Крайслер» создал громкую рекламную кампанию, направленную не на продукцию, а на саму корпорацию и ее будущее. Важно было внушить людям уверенность в благополучии и процветании компании.

Государство не сразу среагировало на просьбу Якокки, но Ли не отступал. Однажды он даже поехал на встречу с президентом Картером в Белый дом. В результате «Крайслер» получил крупный заем от государства. Необычная и дерзкая идея Якокки оказалась эффективной.