Текст книги "Краткое содержание «Великие по собственному выбору»"

Великие по собственному выбору

Величие посреди хаоса

Книга основана на результатах исследования, которое авторы проводили в течение девяти лет, с 2002 по 2011 год. Они поставили себе цель выяснить, почему одни компании в условиях кризиса процветают, а другие приходят в упадок.

Для ответа на этот вопрос нужно было выбрать великие компании, которые добились успеха, хотя работали в непростых и непредсказуемых ситуациях. Чтобы понять, как они достигли высот, авторы сравнивали их с контрольной группой. Для нее выбирали другие компании, которые работали в тех же сферах и находились в таких же обстоятельствах, но показали менее выдающиеся результаты. Сравнение выявило, какие факторы влияют на успех предприятия.

Это исследование отличается от других тем, что результаты оценивались не в отрыве от обстоятельств развития компаний, а на их фоне. Авторы брали в расчет нестабильные и критичные условия, полагая, что в будущем всем придется развиваться в такой среде.

Изучение лидеров компаний в экстремальной ситуации можно сравнить с бихевиористским экспериментом или с испытанием в центрифуге: бросим лидеров в экстремальную среду, и центрифуга отсеет величие от заурядности. Мы изучаем отличие великих от просто хороших в условиях, которые выявляют и подчеркивают это отличие.

Авторы проанализировали 20 тысяч компаний и выбрали семь самых выдающихся, которые добились наибольшего успеха. Их результаты в 10 раз превосходят средние показатели отрасли, поэтому их назвали десятикратниками.

Каждому десятикратнику подобрали пару для сравнения: компанию с хорошими, но не выдающимися результатами. В списке семи таких пар десятикратники стоят на первом месте.

□ Amgen против Genentech (фармацевтика);

□ Biomet против Kirschner (производство специализированного оборудования);

□ Intel против AMD (производство микропроцессоров);

□ Microsoft против Apple (производство операционных систем);

□ Progressive Insurance против Safeco (страхование);

□ Southwest Airlines против Pacific Southwest Airlines (PSA) (авиаперевозки);

□ Stryker против United States Surgical Corporation (USSC) (производство хирургических инструментов).

В исследовании сравнивались результаты этих компаний, достигнутые до 2002 года. Вероятно, некоторые из них сейчас уже не считаются десятикратниками, а первое место в их отрасли занял кто-то другой. Хорошие и великие компании часто меняются местами. Это не умаляет опыт корпораций, которые сумели достичь великолепных результатов на определенном этапе развития, хоть и не удержались на первом месте.

Во время исследования каждая пара сравнивалась по нескольким параметрам, среди которых были источники начального капитала компании, динамика развития отрасли, особенности руководства, специфика организации работы, финансовое управление, использование инноваций и технологий, следование стратегии, темп развития и даже удача.

Исследователи сформулировали основные концепции книги, проанализировав собранные по этим параметрам данные о компаниях. Они создавали гипотезы и изучали их на фактах. Часто оказывалось, что логичные предположения противоречат реальным свидетельствам. В таком случае авторы формулировали и проверяли новые теории, пока все концепции не стали соответствовать фактам.

В результате такого подхода исследователи пришли к интересным выводам и опровергли несколько распространенных мифов о факторах успешности компаний. Вот часть таких стереотипов:

1. Успеха добиваются смелые руководители, готовые идти на риск.

На самом деле лидеры великих компаний меньше рискуют и больше полагаются на дисциплину. Они не принимают поспешных решений и постоянно перестраховываются.

2. Десятикратники становятся успешными благодаря инновациям, как того требует стремительно развивающийся мир.

Оказалось, что инновации сами по себе не дают преимуществ. Важно правильно их использовать и находить баланс между изобретательностью и дисциплиной.

3. Чтобы обогнать других и победить, надо спешить: быстро принимать решения и быстро действовать.

Судя по собранным данным, лидеры успешных компаний знают, что в некоторых ситуациях торопиться не следует.

4. Чтобы удержаться на первом месте, компаниям нужно радикально меняться в соответствии со внешними условиями.

На практике оказалось, что десятикратники реагировали на внешние изменения меньше, чем компании из контрольной группы.

5. Многие компании стали успешными благодаря везению.

В действительности удача – тоже не козырь. Чтобы прийти к успеху, нужно правильно ей распорядиться.

Проанализировав данные, авторы заметили, что десятикратники придерживаются общих принципов в работе, чем отличаются от остальных компаний. А значит, именно эти правила помогли им добиться успеха и помогут всем, кто будет им следовать.

Принципы великих компаний

Главное отличие успешных компаний от средних – их готовность к трудностям даже в спокойные времена. Они специально ищут свои слабые стороны и предсказывают самые худшие исходы событий, чтобы проработать каждый вариант и подготовиться к нему.

Например, полярный исследователь Руаль Амундсен фанатично готовился к предстоящей экспедиции к Южному Полюсу. Он предусмотрел все возможные трудности. Амундсен узнавал у эскимосов правила выживания в экстремальных условиях, приучал себя к полярному образу жизни и даже пробовал есть сырое мясо, чтобы проверить, дает ли оно силы.

Амундсен стремился к цели – достичь Южного Полюса, но не забывал про обратный путь. Он понимал, что дорога назад будет сложнее. Поэтому путешественник взял с собой провизию с избытком. Он оставлял ящики с провиантом, делая отметки на карте и на местности, которые помогли ему на обратном пути найти эти запасы. Амундсен не мог предсказать все варианты развития событий, но готовился к возможным трудностям, которые сумел предусмотреть. Именно поэтому поход Амундсена стал успешным: его экспедиция первой пришла к Южному Полюсу.

Другой путешественник, Роберт Скотт, при таких же обстоятельствах вел себя по-другому. Он был уверен в успехе и легкомысленно отнесся к подготовке: не запас достаточно провизии и не предусмотрел проблемы с транспортными средствами. Вся команда Скотта погибла на обратном пути. Условия у этой экспедиции были такими же, как у команды Амундсена. Исход похода зависел не от обстоятельств, а от действий в этих обстоятельствах.

То же самое в бизнесе: компании с одинаковым потенциалом действуют в одних и тех же кризисных ситуациях, но выбирают разные стратегии. В результате один путь приводит к успеху, а другой – к провалу.

Десятикратники помнят, что неблагоприятные обстоятельства невозможно точно предсказать или проконтролировать. Но к ним можно заранее подготовиться, чтобы успех не зависел от случая. Такие компании берут ответственность за свое дело, а не полагаются на благосклонность судьбы.

Ответственность десятикратников выражается в трех поведенческих принципах: фанатичной дисциплине, эмпирической креативности и продуктивной паранойе.

Фанатичная дисциплина

Дисциплина – это последовательность в работе, следование ценностям и долгосрочным целям, соблюдение поставленных требований и методов. Дисциплина отличается от регламентации независимым подходом и несгибаемой ориентацией на основные цели.

Дисциплинированные компании не поддаются внешнему давлению и строго придерживаются заданной линии, не отвлекаясь на то, что не соответствует их ценностям и целям.

Десятикратники отличаются от компаний из контрольной группы маниакальным отношением к дисциплине.

Эмпирическая креативность

В непредсказуемых условиях десятикратники не ориентируются на традиционные представления о ведении бизнеса или на пример других компаний. Они с нуля создают стратегию на основе эмпирических данных. Такой принцип называется эмпирической креативностью.

Эмпирическая креативность – это творческий подход, ограниченный однозначными фактами. Проявляя креативность в ведении дел, великие компании полагаются только на прямые наблюдения, результаты экспериментов и факты. Они не разрабатывают творческие решения на основе авторитетных мнений, собственных фантазий или непроверенных идей.

Эмпирическая креативность эффективна, если строится на экспериментах, проведенных нестандартными методами. Чтобы найти верное творческое решение проблемы, нужно задавать необычные вопросы и смотреть на ситуацию с разных сторон.

Вспомните полярную экспедицию Амундсена. Путешественник применил принцип эмпирической креативности в подготовке похода. Он выбрал для базового лагеря необычное место, которое никто бы не стал рассматривать. Это место было на 100 километров ближе к Южному Полюсу, чем стандартные варианты. Амундсен принял такое решение не из прихоти: он внимательно изучил местность, проанализировал записи предыдущих экспедиций за 100 лет и основывался на фактах.

Десятикратники умеют направлять свой творческий потенциал в правильное русло, подкрепляя его эмпирическими данными. Поэтому их независимые суждения на практике не оказываются глупыми или самонадеянными, как может показаться на первый взгляд. Факты помогают великим компаниям предпринимать смелые шаги, снижая риски.

Чтобы придерживаться этого принципа, руководителям приходится тратить много времени на сбор информации. Это не делает их нерешительными. Напротив, именно факты помогают принять однозначное решение и начать действовать.

Продуктивная паранойя

Десятикратники очень бдительны не только в кризисное, но и в спокойное время. Даже в благоприятных ситуациях они помнят, что обстоятельства могут резко измениться. Они знают, что это всегда случается в самый неподходящий момент, поэтому постоянно ждут проблем и готовы ко всему.

«Нужно руководствоваться страхом, но скрывать его, – заявил Гейтс в 1994 году. – Я постоянно допускаю возможность провала». В своем офисе он повесил фотографию Генри Форда как напоминание о том, что и величайшего предпринимателя могут затмить, как в начальную эпоху автомобильной индустрии Генри Форда затмила компания GM.

Паранойя десятикратников продуктивна. Это значит, что под действием страха трудностей они не опускают руки, а действуют. Результат их паранойи – эффективные и хладнокровные упреждающие действия в рамках полномасштабной подготовки к любым проблемам.

Амбиции пятого уровня

Три перечисленных принципа успешных компаний работают на основе четвертого – мотивации в виде амбиций. Все десятикратники обладают впечатляющими амбициями, которые стимулируют их развиваться. Такая мотивация привлекает к делу столь же амбициозных и упорных сторонников, что тоже способствует успеху.

Планы великих людей не ограничиваются прибылью, славой или потехой собственного самолюбия. Они работают ради более высоких и значимых целей: создать великое дело, внести в него большой вклад, распространить свое влияние. Билл Гейтс, ставший богатейшим человеком в мире, начал свой бизнес не ради денег или славы, а ради дела, в которое верил.

Двадцатимильный марш

На основе описанных принципов десятикратники создают собственные стратегии ведения бизнеса. Как выяснилось в ходе исследования, их планы отличаются от планов средних компаний. Некоторые из этих отличий стали неожиданными.

Например, перед исследованием авторы полагали, что великие компании более чутко реагируют на быстро меняющиеся условия, сразу используют новые возможности и отличаются агрессивным ростом. Казалось очевидным, что ради успеха нужно оседлать большую волну изменений и мчаться вперед вместе с ней.

Оказалось, что конкуренты десятикратников действуют активнее, агрессивнее и радикальнее в меняющихся условиях. А самые успешные компании продолжают придерживаться ровного темпа, характерного для всех периодов их развития: равномерного ускорения. Такой подход к развитию называется двадцатимильным маршем.

Семь признаков двадцатимильного марша

1. Четкая цель, необязательно финансовая.

2. Добровольные самоограничения.

3. Индивидуальный план для конкретной компании.

4. Компания создает план самостоятельно.

5. Компания способна контролировать выполнение плана.

6. Сроки выполнения плана достаточно продолжительные, чтобы всё успеть, но достаточно короткие, чтобы придерживаться курса.

7. Компания четко следует плану без исключений.

Двадцатимильный марш требует строгой дисциплины. Компания должна продолжать выполнять норму, несмотря на неблагоприятные условия. А в благоприятное время нельзя позволять себе ускоряться, чтобы не тратить ресурсы.

Вот пример успешного применения стратегии двадцатимильного марша:

Когда Джон Браун стал в 1977 году CEO компании Stryker, он установил конкретные параметры работы, чтобы обеспечить постоянный прогресс: 20% роста прибыли ежегодно. Это не было целью, пожеланием, надеждой, мечтой или пророчеством – говоря словами самого Брауна, то был «закон». Он внедрил свой закон в культуру компании, сделал его образом жизни.

Браун учредил «Приз подводной маски» для тех, кто отставал от заданного параметра: 20% – уровень воды, нырнул ниже – получай маску. Представьте себе, какое унижение – получить от Джона Брауна маску с крепежом, чтобы вешать на стену всем напоказ: вы, мол, тонете. Сотрудники из кожи вон лезли, чтобы избавиться от подобного украшения.

За 20 лет работы компания выполняла план в 90% случаев и постепенно добилась успеха. Ориентация на долгосрочную цель и четкий план оказалась эффективной.

Если компания перестает придерживаться принципов двадцатимильного марша, она попадает во власть случая и больше не может контролировать свое развитие. Организации из контрольной группы как минимум раз сталкивались с непредвиденными трудностями и не смогли с ними справиться, что привело к отставанию и даже провалу. Они не придерживались двадцатимильного марша, поэтому любая внезапная серьезная проблема нарушала работу.

Применяя на практике принципы двадцатимильного марша, придерживайтесь трех правил, которые помогут добиться успеха в сложных обстоятельствах:

1. Не ищите виноватых, а возьмите ответственность на себя. Соберитесь с духом, рассмотрите проблему со всех сторон и подумайте, что вы можете изменить.

2. Не надейтесь, что решение само найдется со временем.

3. Не бросайте никого, помогайте прийти к успеху всем, кто работает вместе с вами.

Обратите внимание, что десятикратники не стремятся к максимальному росту. Даже в самые удачные времена лидеры великих компаний сдерживают развитие. А организации из контрольной группы в благоприятное время гнались за успехом, в разы увеличивая темпы роста. И при следующем кризисе они оказывались не готовы к проблемам, так как исчерпали свои возможности.

Не думайте, что двадцатимильный марш могут себе позволить только крупные компании, которые уже добились успеха и способны поддерживать постоянный быстрый темп. Напротив, они стали успешными именно благодаря этим принципам, которых придерживались задолго до первых побед.

Сначала пули, потом ядра

Перед исследованием авторы сделали предположение, что десятикратники чаще используют инновации, чем средние компании. На практике оказалось наоборот: великие компании нельзя назвать новаторами, а их менее успешные пары чаще внедряют инновации.

Мы пришли к выводу, что в каждой отрасли есть свой «уровень инноваций», которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. В некоторых отраслях, например, в сфере авиаперевозок, пороговый уровень инноваций достаточно низкий, а в других, в той же биотехнологии, он значительно выше. Если компания не достигает этого порогового уровня, то она обречена на поражение, но – вот что нас поразило – как только пороговое значение достигнуто, особенно в зоне высокой турбулентности, уже не обязательно быть «бОльшим новатором», чем другие.

Применяя инновации, десятикратники всегда поддерживают творческий потенциал строгой дисциплиной и высокой функциональностью. В таких условиях энергия творчества не только не гаснет, но и приумножается. Десятикратники внедряют инновации по секретному методу, который можно назвать «сначала пули, потом ядра».

Пуля – это проверка идеи на практике. Выпустить пулю – значит поставить эксперимент, чтобы узнать, что будет работать, а что нет. Пулей может быть тестирование нового продукта, услуги, инновации в работе компании. Правильная пуля должна соответствовать трем критериям:

1. Низкая себестоимость. Пули не должны быть дорогостоящими. Их цена увеличивается по мере роста компании, но всегда остается сравнительно невысокой.

2. Низкий риск. Если пуля окажется нерабочей, это не принесет серьезного вреда компании.

3. Незначительное отличие от стандартных принципов. Пуля должна соответствовать целям и ценностям компании. Не следует выпускать пули, ради которых придется кардинально менять ориентиры.

Ядро – это реализованная от начала до конца идея: продукт или услуга. Ядра бывают пристрелянными и непристрелянными. Пристрелянные ядра прошли проверку пулями и получили эмпирическое подтверждение их потенциала. Выстрел непристрелянным ядром, то есть без предварительной проверки пулями, это рискованная крупная ставка.

Десятикратники придерживаются принципа «сначала пули, потом ядра» по определенной схеме:

1. Производят залп пулями.

2. Проверяют результаты: удалось ли попасть в цель.

3. Анализируют: есть ли смысл выпускать ядра на замену метким пулям.

4. Конвертируют: сосредотачивают ресурсы, создают ядро, стреляют им по мишени.

5. Не стреляют непристрелянными ядрами.

6. Не расходуют пули, которые оказались неэффективными.

У десятикратников тоже бывают промахи: непристрелянные или плохо проверенные ядра. Но они умеют учиться на ошибках и после таких случаев сосредотачиваются на схеме «сначала пули, затем ядра». А компании из контрольной группы не только не проверяют свои идеи, но и не делают выводов из ошибок. Выпустив непристрелянное ядро, которое не попало в цель, они пытаются исправить ситуацию новыми ядрами, а в результате ухудшают положение.

История авиакомпании PSA – наглядный пример того, как выстрел непристрелянным ядром оказывается неудачным и приводит к убыткам. В 1968 году компания разработала для авиапутешественников концепцию «перелет-переезд-отель». Идея состояла в том, чтобы предлагать пассажирам транспорт и ночлег после прибытия в пункт назначения. Концепция казалась логичной и выгодной: после перелета люди всегда ищут машину и отель. PSA не стала проверять идею, а сразу выпустила ядро: купила несколько отелей и компанию по прокату автомобилей, вложив большую сумму денег.

PSA могла бы для начала пристрелять пули: купить один отель, заключить с компанией по автопрокату партнерское соглашение, испробовать новую услугу в одном городе, посмотреть, как работает (или не работает) новая концепция. Но нет, авиакомпания сразу решила играть по-крупному, а ядро «Перелет-переезд-отель», увы, пролетело мимо цели, и убытки по этой программе с каждым годом только возрастали. «Не умеем мы управлять отелями», – подытожил вскоре глава компании Флойд Эндрюс.

Риски от залпов ядрами не означают, что лучше спокойно выпускать пули, не переходя к крупным ставкам. Так не получится достичь успеха. Десятикратники всегда проверяют идеи с помощью пуль, но после проверки обязательно запускают ядра, постепенно увеличивая их производство.

Важно найти правильный баланс между рискованным креативным подходом и беспощадной дисциплиной проверок и экспериментов. Для этого нужно придерживаться трех правил:

□ Выпускать много пуль;

□ Не выпускать непристрелянные ядра;

□ Создавать ядра, когда пули накопили достаточно эмпирических данных.

Лидерство над линией смерти

Один из принципов работы компаний-десятикратников – продуктивная паранойя. Они всегда помнят о том, что нельзя предсказывать будущее и надеяться на благоприятные обстоятельства. В любой момент можно ожидать проблем. Десятикратники готовятся к неприятностям в несколько раз активнее, чем в среднем остальные компании.

Великие компании редко рискуют по сравнению со своими парами из контрольной группы. В одинаковых сложных ситуациях первые сдерживают риски, управляют ими или избегают их, а вторые отважно идут на риск, не думая о возможных неудачах.

Десятикратники воплощают принцип продуктивной паранойи на практике с помощью следующих приемов:

1. Создают финансовые резервы и амортизаторы.

Десятикратники никогда не тратят все свои ресурсы, накапливая их на черный день, чтобы заранее быть готовыми к неожиданным неприятностям. Они всегда перестраховываются и неукоснительно соблюдают финансовую дисциплину.

2. Ограничивают риски.

Десятикратники консервативны в ведении дел, они не любят резко менять направление и придумывать что-то новое. Они долго обдумывают, проверяют, анализируют каждый серьезный шаг, прежде чем с осторожностью решиться на него. Все возможные риски просчитывают заранее и сразу готовятся их встречать.

3. Сохраняют бдительность, чтобы вовремя заметить изменение условий и быстро отреагировать на него.

Десятикратники поддерживают в себе паранойю даже в благополучные времена. Они всегда просчитывают, сколько времени у них есть до серьезных проблем. Это помогает понять, что можно успеть сделать для преодоления трудностей.