Текст книги "Японский менеджмент"

2.2. Японский менталитет

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. «Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь».[23]23
  Менеджмент в России и за рубежом. № 3. 1999.


[Закрыть]

Существует ряд определений менталитета: менталитет – «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации», – «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах…», – «… определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».

«В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Бутенко А. П. и Колесниченко Ю. В., основываясь на исследованиях Л. С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как «код», детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации.

Менталитет – подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быте, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление есть форма выражения ментальности»[24]24
  Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. // Управление персоналом. № 5. 2004 г.


[Закрыть].

Японский национальный характер, как и национальный характер любой иной нации, выступает в виде системы характерологических черт. Выделяются общеэтнические черты, черты группового поведения и обыденно-житейские черты.

Среди общеэтнических черт выделяются трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм.

Трудолюбие и связанное с ним усердие во всех сферах трудовой деятельности – важнейшая черта японского национального характера. Свое чувство прекрасного они выражают прежде всего в процессе труда. Обогащая свою трудовую активность элементами эстетики, японец как бы подогревает заложенное в нем трудовое рвение.

Любовь к прекрасному свойственна всем народам, но у японцев повышенная тяга к прекрасному – это неотъемлемая часть национальной традиции. Вообще, традиционализм проник в поведение, помыслы и чаяния японской нации, стал важной чертой ее национального характера. Эта черта помогла японцам выстоять против культурного натиска Запада, сохранить «свое лицо». Заимствования у японцев выглядят не как простая ассимиляция чужой культуры, а как развитие собственных культурно-исторических начал.

Черты группового поведения. К ним относятся дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга.

К обыденным житейским чертам относятся вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Стержневой чертой выступает самообладание. Такая ее разновидность, как сдержанность, издавна у японцев считается главным признаком принадлежности к японской нации. У японцев есть строгие жизненные правила, которых они стараются придерживаться: 1) примиряйся с ситуацией; 2) ограничивай себя в развлечениях; 3) причиной неурядиц и даже несчастий считай самого себя.

Другой важнейшей чертой японского образа жизни является вежливость. Любое слово, жест, поступок, даже побуждение несут на себе печать вежливости. В последнее время в образе жизни и в сознании японценв происходят ощутимые сдвиги. Традиционные ценностные ориентации постепенно размываются. Японцы стараются найти новые идеалы. Особенно это заметно среди молодежи.

Преобладающее и наиболее важное для понятия специфики японского менеджмента качество менталитета – это группизм. Группизм (коллективизм) породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации. Для понимания японского менеджмента важно также рассмотреть понятие «гири», т. е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т. е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно, и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70 % японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США – 45 % жителей, в Англии – 36 %, в ФРГ – 31 %, во Франции – 12 %, а в России – 6 %).

Корни «группизма» глубоко уходят в традиции рисосеяния. «Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность – известный японский «группизм»[25]25
  Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика, 1998 г.


[Закрыть]. Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением старшего. Японцы благодарят своих руководителей, как дети – родителей. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. «Фирма дает нам жизнь; фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем», – говорят они.[26]26
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989, с. 87.


[Закрыть]

Психология группизма – фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива самое ужасное для Японца.

Таким образом, в японской фирме в отличие от жесткой классической схемы предприятий других западных стран «машина-человек» основу организации труда составляет не отдельный работник с узко ограниченными трудовыми функциями, а группа людей, которой дается некоторая свобода принятия решений. В результате этого японские предприятия имеют большую гибкость. Гибкая и «кооперативная» японская модель управления отчасти сняла, отчасти смягчила многие проблемы, с которыми уже не справлялась «рациональная» западная система.

Психологию группизма дополняют и приумножают такие черты национального характера, как аккуратность – высокая исполнительность, высокое качество работы и управления, бережливость и практицизм – экономия на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкая направленность на достижение результата, чрезвычайное трудолюбие – высокая производительность труда, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго– и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.

Используя национальные особенности характера, менеджеры строят свою стратегию управления и принятия управленческих решений. При этом меняется привычный для зарубежных стран стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он (управляющий), а ситуация отдает приказания. Управляющий лишь изучает подробности реальных обстоятельств, анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А они в свою очередь уже сами принимают необходимое решение. Для японского работника фраза управляющего «поступайте, как считаете нужным» содержит всю необходимую информацию для ведения производства. Они действуют, как футболисты на спортивных площадках, «чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную подчиняют потоку общего поведения»[27]27
  Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. // Управление персоналом. № 5. 2004 г.


[Закрыть].

Большое значение в японском менталитете имеют нормы гири. Гири – это и обязательство, и ритуал выполнения обязательства, и долг благодарности. В широком смысле гири проявляется в соответствующем общении вышестоящего с нижестоящим, во взаимодействиях между равными, в ритуалах общения между соседями и т. д. В настоящее время придерживаться отношений гири наиболее свойственно лицам старше 40–45 лет. Однако у всех японцев без исключения они сохраняются в виде особых форм долга благодарности.

Долг благодарности возмещается в Японии 2 раза в год: в середине года в виде подарка по случаю поминовения усопших и в конце года в виде подарка по случаю конца года. Не случайно это время является временем выплаты служащим премиальных. Администрация хорошо знает, что у каждого есть чувство долга перед другим – будь он посредником на помолвке, надежным покупателем или учителем. Каждого ждет, что его одарят в знак признательности. Большинство подарков – практического свойства, например растительное масло, сахар, мыло и т. п. Долг благодарности заключается не в подарке, а в самом акте дарения. Поэтому некоторые подарки передариваются по многу раз, хотя вообще-то это не принято. К подарку приклеивают этикетку с именем дарителя.

Гири распространены и при заключении сделок. В сфере торговли в Японии сложилась особого рода торговая мораль – себай дотоку. Среди торговцев и бизнесменов бытуют выражения, имеющие смысл «Не могу поступить плохо в отношении партнера, так как нарушу принцип гири».

Нормы гири в сознании японцев неотделимы от ниндзе (человеколюбие). Хотя обе эти социальные нормы родились в феодальном обществе, 2-я из них в отличие от 1-й признается молодежью. Молодое поколение считает, что ниндзе отражает подлинные чувства, не порабощая человека. Между гири и ниндзе существует тонкое психологическое различие. Так, если подчиненный делает подарок шефу, которого не уважает, – это гири, но если при этом шеф, который знает об этом, испытывает искреннее чувство благодарности, – это ниндзе. Можно сказать, что гири – атрибут социальных отношений, а ниндзе – подлинные чувства, переживаемые людьми в системе этих отношений. Согласно высказываниям японских исследователей гири – это оправа, а ниндзе – драгоценный камень в этой оправе. Гири и ниндзе отражают сложные и специфические отношения в японской культуре, регулирующие поведение людей. Они не исключают, а предполагают друг.

Слово гири фактически непереводимо. Но можно перечислить некоторые характеристики гири, как это делает Иосиюки Нода.

1. Гири – это обязанности человека по отношению к другому. Содержание и интенсивность исполнения этих обязанностей зависят от социального статуса. Есть гири ребенка по отношению к родителям, ученика к учителю, подчиненного – к начальнику и т. д.

2. Человек не имеет права требовать от другого исполнения обязанностей гири. Он должен ждать, когда, тот добровольно станет их осуществлять. Человек, не проявляющий гири по отношению к тому, к кому оно должно проявляться, рассматривается в Японии как личность, достойная презрения. Однако считается, что к гири нельзя принуждать, и тот, кто заставляет другого исполнять гири, сам оказывается его нарушителем.

3. Отношения гири неизменны. Раз возникнув между двумя людьми, они продолжаются до конца их дней. Это характерно для бытовых, деловых, профессиональных взаимодействий: человек, который проводит досуг с одним, не будет проводить его с другим; покупатель, пользующийся услугами одного торговца, не пойдет к другому и т. д.

4. Поскольку гири – явление эпохи феодализма, оно прежде всего строилось на иерархической основе: подчиненный всегда проявлял гири по отношению к господину. Последний тоже осуществлял гири в сторону нижестоящих, но его гири было совсем другим, покровительственным, хотя единая природа гири сохранялась. По современным понятиям глава фирмы или учреждения нарушает нормы гири, если он общается с подчиненными только в сфере профессиональной деятельности. Гири требует от руководителя интересоваться личной жизнью, семейными делами подчиненного. В свою очередь подчиненные склонны без понукания и подстегивания оказать начальнику услугу в его личных делах, например помогать ему в самых различных домашних делах.

Религиозные традиции сыграли очень важную роль на формирование менталитета японцев и, соответственно, на японскую систему управления.

Рассмотрим подробнее влияние религиозных традиций на японский менеджмент.[28]28
  Пронников В. А., Ладанов И. Д… Японцы: этнопсихологические очерки – М: Наука, 1985.


[Закрыть]

Наиболее важная национальная черта японцев – это высокая оценка семейных отношений. Внутри большой семьи лежат отношения, в основе которых покоятся традиционные конфуцианские догмы. Поэтому японский менеджмент базируется на основных идеях конфуцианства как морально-политического учения, лежащего в основе жизни японского общества.

В частности, из конфуцианства была заимствована концепция, по которой при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определенных пропорциях гуманизм и авторитаризм, управляя организацией так, как если бы это была идеальная конфуцианская семья, следующая 5 принципам: почтительность детей к родителям, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнения определенных правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования являлось понятие «жэнь» (гуманность) и «сяо» (сыновняя почтительность). «Жень» и «сяо» требовали соблюдения определенных морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитания предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций.

На практике прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием – это корпоративное сознание, идея «фирма – одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.[29]29
  Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993. С. 183.


[Закрыть]

Среди конфуцианских традиций особое место занимает чувство взаимной обязанности, любви и благодарности, по-японски «он».

Примером действия «он» в экономике могут служить необычные отношения между крупными и мелкими фирмами. Например, мелкая фирма обеспечивала крупной бесперебойную поставку каких-то товаров. И вдруг она разоряется. Крупная фирма может пойти навстречу мелкой и предпринять шаги для ее спасения. В данном случае действует этический «закон отношения с братьями». Но нередко такое отношение не бескорыстно, и тогда «он» ставит мелкую фирму в положение вечного должника.

Активное вовлечение «он» в отношения по вертикали довольно благоприятно сказывается в Японии на системе управления, поскольку сглаживает возникающие в общении начальника с починенными конфликты. «Он» предписывает начальнику быть с подчиненными любезным, внимательным и даже почтительным. «Он» здесь осуществляет буферную функцию. Подчиненный, столкнувшись с гуманностью шефа, умеряет свое недовольство даже в острых ситуациях.

На японский этнос огромное влияние оказал также дзен-буддизм – еще одна восточная религия. Смысл его в интуитивном проникновении в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие – «прозрение в познании собственной природы», позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. Вера в возможность интуитивного проникновения в сущность вещей – основа дзен-буддизма.

По этой причине в японской национальной культуре очень большую роль играет способность понять другого человека, стать на его место. Такое качество, как внимание по отношению к другим людям, нередко рассматривается как отличительная черта японской культуры. Истоки этого качества исходят из дзен-буддизма.

Кроме того для японского общества на протяжении столетий характерен культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японец просто не способен спокойно слушать, как его хвалят, и тем более не будет стремиться к этому. Для европейцев всегда было непонятно, почему японец в ситуации, когда его хвалят, будет проявлять недовольство или далее станет говорить о своих недостатках. Истоки этого – также в дзен-буддизме. С давних времен дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то во всяком случае одного из условий достижения просветления.

Еще одной характерной особенностью японского национального характера является то, что опыт работы ценят более высоко, чем образование. По этой причине в Японии практически нет бизнес-школ, готовящих специалистов-управленцев. Руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы сами предприятия. Для этого будущим менеджерам дают возможность попробовать себя в разных сферах деятельности, постоянно переводя с одной должности на другую. Такой метод получил название «ротация труда». Как уже отмечалось, в историческом плане подобная практика связана с изначальной ориентацией крупных японских предприятий на обучение работников широкому кругу профессий по своему профилю. В этом подходе очень много справедливого. И действительно, очень трудно подготовить хорошего специалиста, давая ему лишь теоретические знания. Специалист ценен только тогда, когда у него есть опыт работы. Это характерно и для Европы и США. Однако акцент ставится иначе: если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Тем не менее японцы уделяют достаточно много внимания образованию. Высококвалифицированные преподаватели очень ценятся японцами, и выражается это в том, что их труд оплачивается очень высоко.

Следующей отличительной особенность национального характера японцев является то, что они коллективисты по своей натуре (избегают индивидуализма в своих действиях). В частности, они не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Происходит это потому, что в ментальности японцев более важное место занимает коллективизм. Основная ценность японцев – это группа. Принимая решение, они стремятся прийти к согласию. Стиль принятия решений у японцев можно назвать восходящим. Он заключается в том, что подчиненные активно вовлекаются во все фазы принятия решений. Отсюда происходит практика группового принятия решений.

Однако это не означает, что японцы не уделяют особого внимания личности других людей. Это справедливо в связи с тем, как японец относится к самому себе: он никогда не станет ставить собственное «я» выше коллектива. Очень показателен пример, приведенный в книге В. В. Овчинникова «Ветка Сакуры», когда журналисты – сотрудники разных крупных газет, таких как «Йомиури», «Асахи», «Майнити», перед пресс-конференцией собираются и обсуждают вопросы, которые хотели бы задать, потом один из журналистов задает эти вопросы, а остальные молча записывают. Казалось бы, как можно предоставить разнообразную информацию, как можно осветить события под другим углом, как можно привлечь покупателей в такой системе работы? Сами журналисты же отвечают, что они уж лучше будут одинаковыми, чем где-нибудь отстанут от других.

Что касается других людей, то здесь имеет место обратное положение. Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников. Наиболее яркое выражение это находит в том, что японцы склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность, как это принято в европейской культуре. Они внимательно анализируют, какие обязанности конкретный человек мог бы выполнять активно, и нередко специально вводят должность для того, чтобы человек мог полностью реализоваться, выполняя неповторимый набор функций.

Различие национального менталитета данных стран формирует специфику японского и американского менеджмента. Особенности японского менеджмента вырастают из опоры на коллективизм, возрастные качества, традиции японской культуры. Особенности американского менеджмента вытекают из индивидуализма, повышенного чувства собственного достоинства, стремления к независимости, свободе. Это дополняется большой степенью прагматичности, отсутствием идеализма.

Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции». В Японии эти понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»). Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»). При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены к поиску взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству.[30]30
  Курицин А. Н. Управление в Японии. М.: Наука, 1981. С. 62.


[Закрыть] Здесь следует отметить еще очень важную особенность. Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Однако в Японии оказываются удачным применение некоторых методов американского менеджмента. Это также можно объяснить особенностями национального характера Японцев. Во-первых, это высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец – христианин по вере, буддист по философии и синоист по взглядам на общество». Во-вторых, развитие японского менталитета в сторону индивидуализации. Вторую особенность объясняют такими причинами, как становление международных рынков и увеличение контактов японцев с другими нациями; общечеловеческая тенденция к индивидуализму. В японском менталитете отмечают такие изменения, как увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше принимает черты американского и западноевропейского. Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Так, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, ввиду проблемы старения нации.[31]31
  Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен // МЭМО. 1998. № 5. С. 45.


[Закрыть]