Текст книги "Управление персоналом. Ответы на экзаменационные билеты"

37. Звенья службы, их права и обязанности

Значимость кадровых служб в современном производстве неуклонно повышается.

Возглавляет функциональные службы вице-президент по управлению человеческими ресурсами.

Ему непосредственно подчиняются:

1) функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами;

2) исполнительный директор по оперативным службам;

3) исполнительный директор по стратегическим службам;

4) функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам;

5) директор по планированию и системам человеческих ресурсов.

Функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами руководит работой:

1) директора по человеческим ресурсам сектора информационных и аудиовизуальных технологий;

2) директора по человеческим ресурсам сектора наук о жизни;

3) директора по человеческим ресурсам сектора коммерческих и потребительских товаров;

4) менеджера по человеческим ресурсам администрации и подразделений контроля качества.

Исполнительному директору по оперативным службам человеческих ресурсов подчиняются:

1) директор по взаимоотношениям персонала на производстве;

2) директор службы занятости;

3) директор по подготовке и повышению квалификации кадров;

4) директор по трудовым отношениям;

5) директор по назначениям на должности и исследованиям карьеры;

6) менеджер по оценке кадров и научным исследованиям в сфере труда.

Исполнительный директор по стратегическим службам человеческих ресурсов руководит работой:

1) директора по дополнительным выплатам;

2) директора по материальному вознаграждению;

3) директора службы для высшего управленческого звена;

4) менеджера консультативной службы «ресурсов высшего управления»;

5) менеджера по международным высшим управленческим кадрам.

Функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам работает в тесном контакте с директором по человеческим ресурсам и административным вопросам европейских филиалов.

Функции отдела обучения: организовывать обучение и аттестацию руководителей, специалистов, рабочих; организовывать повышение квалификации и переподготовку.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда: разрабатывать штатные расписания; отслеживать численность по структурным подразделениям; внедрять современные системы оплаты труда, системы премирования; внедрять контрактную форму найма персонала.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования и помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

1) организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

2) контролировать соблюдение законодательных и нормативно-правовых актов по охране труда работников;

3) проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; составлять отчетность по охране труда.

Функции социологической лаборатории:

1) изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников;

2) повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

3) повышать эффективность системы социального управления.

38. Организационная структура отдела персонала

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений).

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

2. По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

3. По территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

Первичная форма организации, когда осуществляется прием сотрудников, может быть представлена в следующем виде:

1) президент (директор);

2) руководитель производства;

3) коммерческий директор;

4) директор по персоналу;

5) финансовый директор.

В данном случае функция сбыта осуществляется по географическому признаку, но может быть организована и по признаку выпускаемой продукции или в соответствии с запросами потребителей. Это зависит от того, какому фактору отдают предпочтение.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

1) стратификация, т. е. сколько может потребоваться уровней управления;

2) формализация, т. е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

3) централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

4) сложность организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Менеджмент на уровне отдела:

1) постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации;

2) организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов);

3) управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Анализ взаимоотношений между различными отделами и подразделениями, должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым.

39. Цели и обязанности администрации и работников организации

Обладая определенной властью, в силу своих должностных полномочий администрация организации несет конкретные обязанности в отношении персонала.

Администрация обязана:

1) правильно организовать труд подчиненных, чтобы каждый работник трудился по своей специальности и квалификации, имел закрепленное за ним рабочее место, своевременно был ознакомлен с установленным заданием и обеспечен работой;

2) обеспечить исправное состояние оборудования, инструмента, оргтехники, а также нормативные запасы сырья, материалов и других ресурсов, необходимых для бесперебойной и ритмичной работы;

3) неуклонно соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда;

4) улучшать условия труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда;

5) в случаях, предусмотренных законодательством, своевременно предоставлять льготы и компенсации в связи с вредными условиями труда (сокращенный рабочий день, дополнительные отпуска, лечебно-профилактическое питание), обеспечивать работников в соответствии с действующими нормами и положениями специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты;

6) своевременно доводить до производственных подразделений, бригад и звеньев плановые задания, обеспечивать их выполнение с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

7) создавать условия для роста производительности труда путем внедрения новейших достижений науки, техники и научной организации труда;

8) осуществлять мероприятия по повышению эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции; ,

9) постоянно совершенствовать организацию оплаты труда, повышать качество нормирования труда; 10)обеспечивать материальную заинтересованность работников в результатах их личного труда и в общих итогах работы организации; 11)выдавать заработную плату в установленные сроки.

Круг обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации или должности, определяется Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, квалификационным справочником должностей служащих, трудовым договором, должностными инструкциями и положениями, утвержденными в установленном порядке.

Основные обязанности работников организации:

1) работать добросовестно, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно исполнять распоряжения руководства организации, использовать рабочее время для производительного труда;

2) повышать производительность труда, своевременно и тщательно выполнять работы по нарядам и заданиям, нормы выработки и нормированные производственные задания, творчески относиться к порученной работе;

3) улучшать качество работы и выпускаемой продукции, соблюдать технологическую дисциплину;

4) соблюдать требования по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране;

5) эффективно использовать оборудование, оргтехнику, бережно относиться к инструментам, измерительным приборам, спецодежде, выдаваемым в пользование работникам, экономно и рационально расходовать сырье, материалы, энергию, топливо и другие материальные ресурсы;

6) содержать свое рабочее место, оборудование, приспособления, оргтехнику в чистоте и исправном состоянии, соблюдать порядок в цехе и на территории организации;

7) соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов.

40. Централизация и децентрализация в управлении персоналом

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных:

1) число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

2) важность решения для организации в целом;

3) степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы.

1. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

2. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

3. Размеры предприятия. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

4. Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

5. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

6. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной.

7. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации.

8. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

10. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

11. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации

12. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т. п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

41. Понятие и сущность кадровой политики

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Кадровая политика государства – формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. Назначение кадровой политики государства – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере Федеральной государственной службы РФ.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Цели и задачи кадровой политики Федеральной государственной службы РФ определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.

Второй этап формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ состоит из трех блоков:

1) формулируются качественные требования к государственным служащим;

2) определяются количественные требования;

3) формулируются основные принципы кадровой политики.

На третьем этап происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;

2) планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3) создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

4) формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5) обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

6) анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

42. Виды кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики.

1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

1) при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику:

а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;

б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.