Текст книги "Обратная связь"

Алена Запорожан
Обратная связь

Перед вами электронный учебник. Он предназначен для использования в частном порядке. Если вы хотите скопировать текст, изображения и прочий контент учебника, вы должны связаться с правообладателем и получить разрешение. Если вы купили или получили этот электронный учебник и решили распространить его самостоятельно через сеть интернет или каналы коммуникации на безвозмездной или коммерческой основе – вы действуете незаконно. Любое распространение, копирование и использование, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях является нарушением прав правообладателя.

Если вы купили этот электронный учебник, то использовать его можете только вы. Передавать его третьим лицам запрещено.

© Запорожан Алена Олеговна, 2022

© ООО «ЛАБОРАТОРИЯ ЗНАНИЙ», 2022

Про электронный учебник

Что вас ждет?

Фокус внимания

Советы по обучению

∞

Что вас ждет?

Электронный учебник – сборник материалов, изучив который, вы сможете получить краткое и емкое представление о том, как правильно давать исчерпывающую и продуктивную обратную связь.

Контент электронного учебника сформирован на базе разнообразных источников. В нем, помимо полезного материала, вы найдете:

– вопросы на проверку понимания изученного;

– краткие резюме и памятки;

– советы и рекомендации по применению;

– рекомендации по дополнительному чтению.

На изучение вам потребуется около 60 минут. В конце вас ждут вопросы для проверки усвоения материала.

∞

Фокус внимания

Этот электронной учебник сделан именно для вас. Чтобы эффективно фокусироваться и хорошо запоминать материал, перед началом обучения и в начале каждой темы спросите себя:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Цель электронного учебника – не в изучении как таковом. Полученные знания важно применять на практике, в работе и в личной жизни. Верный способ это сделать – начать пользоваться изученным уже сегодня.

В конце учебника или отдельной темы попробуйте ответить на несколько вопросов:

– Какие знания и навыки я получил в пройденной теме/ в учебнике?

– Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

– Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

✐ Старайтесь записывать свои мысли в начале и в конце каждой темы. После того как вы изучите учебник, просмотрите записи и начните действовать. У вас обязательно получится!

∞

Советы по обучению

Эти приемы помогут значительно усилить эффект от обучения:

– Изучайте материал последовательно, чтобы ничего не упустить.

– Уделите обучению достаточно времени. Если сейчас у вас нет свободных 60 минут, запланируйте обучение на то время, когда они у вас будут.

– Делайте перерывы каждые 15–20 минут – так вы гораздо лучше усвоите материал.

– Постарайтесь не отвлекаться, сосредоточьтесь на изучении.

– Чтобы лучше ориентироваться в учебнике и запоминать материал, перед началом обучения уделите внимание «Содержанию» и изучите структуру.

– Найдите дополнительную информацию по теме и попробуйте обсудить ее с коллегами или друзьями.

Как только изучите электронный учебник, постарайтесь поставить себе задачу опробовать новые навыки на практике.

Подробнее о теме

∞

Почему тема важна и что лежит в основе учебника?

Вы видите, что ваш сотрудник делает что-то не так или у него что-то не получается. Как дать обратную связь, чтобы при этом не обидеть, не демотивировать и не прослыть руководителем, который всегда ворчит и недоволен?

Или вы только вступили в должность и пока не привыкли регулярно давать обратную связь или считаете, что делать этого не нужно, пока все идет нормально.

В обоих случаях вы можете столкнуться с демотивацией команды. Работать вообще без обратной связи люди не могут. Ее отсутствие приводит к неудовлетворенности человека своей работой, снижает его мотивацию и плохо сказывается на результатах.

Обратная связь всегда нужна – чтобы скорректировать поведение сотрудника или подчеркнуть его правильные действия.

Этот учебник помогает руководителям грамотно и вовремя давать обратную связь своим сотрудникам.

Список рекомендуемой литературы и использованных источников вы найдете в учебнике.

Как правильно давать обратную связь?

Что вы изучите:

– Что такое обратная связь и какой она должна быть?

– Модели и виды обратной связи

– Что еще помогает давать обратную связь?

После изучения вы сможете:

– Давать обратную связь по правилам.

– Понимать, чем руководствоваться при выдаче обратной связи.

– Использовать разные модели подачи обратной связи в зависимости от ситуации.

– Выбирать нужные виды обратной связи в зависимости от цели.

– Правильно собирать обратную связь.

– Понимать, когда обратная связь была принята сотрудником, а когда – нет.

∞

Что такое обратная связь и какой она должна быть?

Представьте, что вы идете по незнакомой дороге и вам необходимо попасть из точки А в точку Б. У вас есть карта, и вы уже проложили маршрут. Однако в такой ситуации большинство людей по несколько раз за время пути заглядывает в карту. Почему?

Нужно понять, правильно ли вы движетесь. Возможно, вы на каком-то перекрестке свернули не туда, и вам важно это обнаружить вовремя.

При достижении новых целей любой сотрудник компании находится именно в такой ситуации. Он знает цель, но, чтобы ее достичь, ему нужно постоянно сверяться с картой – получать обратную связь. Посмотрим на диалог двух руководителей.

Обратная связь – это информация о поведении человека в прошлом, которую вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.

Давая обратную связь, важно помнить об основных правилах.

Обратная связь должна быть:

– Индивидуальной и конфиденциальной.

Важно, чтобы руководитель обсуждал работу сотрудника с ним лично. Обсуждение должно касаться в основном поведения самого сотрудника, а не его коллег или клиентов.

– Описательной (описывает результаты/поведение/не вешает ярлыки).

Если руководитель скажет сотруднику: «Ты очень клиентоориентированный» или «Ты ленивый», сотруднику будет непонятно, что именно ему стоит изменить или сохранить в своих действиях. Если же сказать «Ты допустил в отчете две существенные ошибки, так как не перепроверил его», сделать выводы будет легче.

– Конкретной (с примерами).

В обратной связи руководителю важно опираться на конкретные примеры того, что делал/не делал сотрудник. Любое предположение руководителя может привести к неприятию обратной связи сотрудником.

– Своевременной.

«Хороша ложка к обеду!». Важно дать обратную связь тогда, когда сотрудник еще может что-то изменить. Идеальный вариант – сразу, как только руководитель заметил важное в поведении сотрудника.

– Ограниченной по количеству тем.

«Ну раз уж сели, скажу ему все, что думаю» – решил руководитель. При этом «Много наговорено, да мало переварено». Чаще всего сотрудник за одну беседу может воспринять лишь несколько важных тем. Поэтому лучше выбрать всего 2–3 важных момента и обсудить их с сотрудником.

– Ведущей к обсуждению будущих действий.

Бывает, что обсуждение причин события затягивается. Если руководителю и сотруднику причины стали понятны, важно перейти к диалогу о будущем. Это позволит обратной связи влиять на предстоящие события.

– Честной.

«Не ищи правды в других, коли ее в тебе нет».

Честная обратная связь поможет сотруднику менять себя и развиваться. Нечестная позиция – скорее «медвежья услуга».

– Каждый раз, когда руководитель видит, что сотрудник совершает ошибку или значимое позитивное действие, важна оперативная обратная связь.

Сотрудник может многому очень быстро научиться, если руководитель вовремя замечает, что именно нужно изменить, делать иначе. И здесь важен баланс между закреплением и корректировкой.

– Если сотрудник завершил выполнение отчета, проекта, полученной задачи.

«Крикну, а в ответ тишина!» – так можно описать чувство сотрудника, который долго и упорно трудился, но не получил обратной связи по законченному этапу работы.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю вашу работу», – часто думает руководитель. Сотрудник и руководитель будут значительно лучше понимать друг друга, если руководитель сможет организовать регулярный обмен обратной связью.

– Обязательно через 6 месяцев после постановки годовых целей и по результатам работы сотрудника за год.

На общем уровне существуют единые сроки обмена обратной связью между руководителем и сотрудником. Это позволяет оценить, как сотрудник движется к годовым целям, и вовремя скорректировать его действия. В конце года руководитель и сотрудник также обмениваются обратной связью

Обратная связь должна описывать результаты/поведение, а не вешать ярлыки.

Какая формулировка удовлетворяет этому правилу?

Используйте подсказку! Среди вариантов ниже есть один приемлемый.

«Ты постоянно грубишь новому сотруднику, когда он обращается к тебе за помощью».

«Ты ведешь себя некорректно по отношению к другим сотрудникам».

«Когда к тебе обращается новый сотрудник нашего отдела, ты эмоционально отвечаешь ему, что у тебя нет времени и ему следует разобраться самостоятельно».

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть рекомендуемый ответ.

Ответ может быть следующим:

¡ «Когда к тебе обращается новый сотрудник нашего отдела, ты эмоционально отвечаешь ему, что у тебя нет времени и ему следует разобраться самостоятельно».

Чем точнее вы опишете действия, тем легче сотруднику будет изменить их.

– Что такое обратная связь?

– Почему обратная связь должна быть своевременной и конкретной?

– Когда необходимо давать обратную связь?

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:

– Как часто вы допускали ошибки при выдаче обратной связи?

– Какие именно правила вы нарушали? Как это, по вашему мнению, повлияло на результат работы сотрудника?

– Всегда ли вы своевременно даете обратную связь? Хватает ли вашим починенным коммуникации с вами?

– Обратная связь – это информация о поведении человека в прошлом, которую вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.

– Обратная связь должна быть индивидуальной и конфиденциальной, своевременной, конкретной, честной, ограниченной по количеству тем. Кроме того, обратная связь должна описывать результаты сотрудника или его поведение и вести к обсуждению будущих действий.

– Обратную связь необходимо давать каждый раз, когда руководитель видит, что сотрудник совершает ошибку или значимое позитивное действие. Также обратная связь необходима, когда сотрудник выполнил поручение, отчет или проект, и обязательно через 6 месяцев после постановки годовых целей и по результатам работы сотрудника за год.

Посмотрите, с чего можно начать применять знания.:

В следующий раз, когда вы решите дать обратную связь, выпишите ее на лист бумаги и проверьте по следующим параметрам.

Мое сообщение сотруднику:

– касается конкретно этого сотрудника;

– описывает результаты или поведение сотрудника, а не вешает ярлыки;

– включает конкретные примеры, а не предположения;

– дается своевременно;

ограничено 1–2 темами для обсуждения;

– ведет к обсуждению будущих действий;

– честное, ничего не утаивает.

Только при удовлетворении этих условий обратная связь может благотворно повлиять на поведение сотрудника в будущем

∞

Модели и виды обратной связи

Часто руководитель боится обидеть сотрудника. Но обратную связь можно давать по-разному. И есть некоторые методы, с помощью которых можно не только не обидеть сотрудника, но даже, наоборот, воодушевить его.

Модель Сэндвич

Когда даешь обратную связь, важно говорить не только о негативе, но и о позитиве. Для этого есть прием, который называется «сэндвич».

Таким образом, у сотрудника есть ощущение, что в вашей беседе было больше позитивного, чем негативного.

Какую обратную связь может дать руководитель, используя модель Сэндвич?

+

– Виктор, я заметила, что ты во время своих презентаций приводишь много наглядных примеров, это делает содержание понятным!

–

– При этом, когда ты приводишь примеры, бывает, что ты теряешь основную мысль и потом не можешь к ней вернуться. Общий смысл презентации разрывается.

+

– Я уверена, что с твоим пониманием предмета ты сможешь выстроить содержание так, чтобы одна тема плавно переходила в другую. Тогда аудитория воспримет все твои идеи.

Модель «Ситуация – Поведение – Влияние»

Можно вообще не выделять плюсов и минусов. Есть возможность говорить о поведении и показывать, на что оно влияет. Схема такая:

Этот способ основан на фактах, описании действий сотрудника и того, как они повлияли на процесс.

– Виктор, при проведении презентации сегодня…(ситуация) …ты приводил несколько примеров. При этом после примера ты не возвращался к уже начатой мысли. (действие) Это привело к тому, что основная идея презентации осталась непонятной многим участникам. Это было видно по тому, какие вопросы они задавали после презентации (влияние).

Получается очень понятно. Четко видно, какие действия к чему привели!

Если все время говорить об отрицательных моментах, их может стать меньше, но это еще не значит, что положительных станет больше.

Обратная связь нужна не только когда вы хотите что-то изменить в поведении сотрудника. Важно еще подчеркивать его правильные действия.

Давайте посмотрим на виды обратной связи.

– Закрепляющая обратная связь

Используется, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и закрепить это поведение в подобных ситуациях. Говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

– Корректирующая обратная связь

Используется, чтобы дать оценку неэффективного поведения и изменить действия сотрудника в подобных ситуациях. Указывается, что было предпринято неверно, каковы альтернативные действия в данной ситуации и почему альтернативы могли бы быть лучше.

Для закрепляющей ОС можно использовать следующий алгоритм:

1. Сформулировать цели и темы беседы. Оговорить её структуру.

2. Попросить сотрудника проанализировать свою работу.

3. Рассказать, что было сделано удачно.

4. Рассказать, почему вы считаете, что это было удачно (позитивные последствия). Дать комментарии к конкретному примеру поведения сотрудника.

5. Сообщить, повторение каких удачных действий вы ожидаете от сотрудника.

Как алгоритм выглядит в беседе:

– Елена, давай обсудим твой последний отчет за месяц.

– Конечно, я готова! (1)

– Что сама думаешь по поводу скорости предоставления отчета на этот раз? (2)

– Наконец-то я смогла сделать его в нормативные сроки, без каких-либо задержек!

– Да, это так. И, в свою очередь, это дает возможность быстрее оценить нашу работу за месяц. (3)

– Я видел, ты регулярно в течение месяца вносила данные в отчет. (4)

– Да, я уделяла этому отчету 10 минут в конце каждого дня.

– Я жду от тебя, что в дальнейшем ты так же планомерно будешь вести отчет. Мы сможем предоставлять его в максимально сжатые сроки. (5)

В основе алгоритма корректирующей обратной связи лежит модель «Сэндвич», рассмотренная ранее.

Когда руководителю важно показать сотруднику какой-либо пример, он может использовать модель «Ситуация – действие – влияние».

Если нужно скорректировать действия сотрудника, алгоритм такой:

1. Сформулировать цели и темы беседы. Оговорить её структуру.

2. Попросить сотрудника проанализировать свою работу.

3. Сообщить сотруднику:

– Что было сделано удачно?

– Повторение каких удачных действий вы ожидаете от сотрудника в дальнейшем?

4. Сообщить сотруднику:

– Что было сделано неудачно?

– К каким последствиям это привело?

5. Обсудить с сотрудником: что можно было бы сделать в этой ситуации по-другому? Как именно возможно осуществить предложенные изменения?

6. Обозначить конкретный план действий с указанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов: что именно сотрудник собирается делать в будущем? Необходимо договориться о конкретных шагах.

7. Обсудить с сотрудником сроки, форму и частоту взаимодействия и контроля.

Вот как этот алгоритм выглядит в беседе:

– Сергей, давай обсудим твою сегодняшнюю презентацию. (1)

– Конечно, я готов, это очень важно!

– Каковы твои впечатления от этой презентации?

– Мне кажется, меня завалили вопросами… Я выглядел глупо.

– Да, вопросов было много. Люди явно заинтересовались. Интерес был потому, что ты приводил много примеров, они наглядно иллюстрировали твои идеи. Я предлагаю и в дальнейшем строить презентацию так. (3). Что касается вопросов, действительно, два последних вопроса ввели тебя в тупик. Твое выступление в целом было неструктурированным. Отвлекаясь на пример, ты не мог вернуться к основной идее презентации. Это привело к тому, что аудитория многое не поняла. Знаешь, чтобы этого избежать, необходимо составить четкий план, структуру презентации и придерживаться его. Я прошу тебя подготовить план презентации с описанием вступления, основной части и заключения к пятнице. (4).

– Конечно, к пятнице я сделаю план презентации.

– Давай тогда встретимся в пятницу в 14:00, и ты покажешь мне эту структуру. (7)

В работе руководителя обязательно должны присутствовать оба вида обратной связи! Часто бывает, что закрепляющей обратной связи руководитель уделяет меньше внимания.

Какой вариант обратной связи построен по принципу «сэндвич»?

Выберите ответ, который, на ваш взгляд, подходит:

Вариант 1

Елена, очень ценю ваш профессионализм. Но, кажется, сейчас вы недостаточно времени уделяете новому проекту. Показатели, которые вы определили на старте, не могут быть достигнуты, пока ваша команда показывает такие низкие результаты на промежуточных встречах. С чем это может быть связано? И что сейчас можно изменить, чтобы переломить эту ситуацию? Нам просто необходимо достигнуть целей проекта до конца года.

Вариант 2

Елена, меня радуют результаты команды за последние несколько месяцев. Но руководитель направления отметил, что на этой неделе вы два раза опоздали на регулярную встречу по проекту, которая очень важна для нас всех. По этой причине мы задержались и не успели все обсудить за 15 минут. Я прошу вас приходить на встречи заранее, чтобы мы могли успеть обсудить все вопросы. Я уверен, мы можем работать более слаженно!

Вариант 3

Елена, руководитель направления доложил мне, что на прошлой неделе на регулярную встречу по проекту вы не подготовили расчетную часть. Вы должны понимать, что цифры очень важны для корректировки шагов по достижению результатов проекта. Я прошу готовиться к встречам более ответственно. Безусловно, вы – настоящий профессионал своего дела, и я уверен, вы больше не допустите подобных ситуаций.

Попробуйте самостоятельно найти ответ на вопрос, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть, как можно было бы ответить.

Ответ может быть следующим:

1. Елена, меня радуют результаты команды за последние несколько месяцев. Но руководитель направления отметил, что на этой неделе вы два раза опоздали на регулярную встречу по проекту, которая очень важна для нас всех. По этой причине мы задержались и не успели все обсудить за 15 минут. Я прошу вас приходить на встречи заранее, чтобы мы могли успеть обсудить все вопросы. Я уверен, мы можем работать более слаженно! (Вариант 2)

В этом сообщении для Елены вы сначала отмечаете положительные результаты за период, затем указываете на моменты, которые требуют корректировки, а завершаете воодушевляющей фразой.

– Чем отличается закрепляющая обратная связь от корректирующей?

– Какие методы обратной связи существуют?

– Какой метод используется для корректирующей обратной связи?

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов

– Какие методы подачи обратной связи вы используете чаще? Какой из методов вы будете использовать теперь?

– Как часто вам приходилось давать корректирующую обратную связь? Насколько правильной она была?

Есть разные методы подачи обратной связи, с помощью которых можно не только не обидеть сотрудника, но даже, наоборот, воодушевить его.

Метод «Сэндвич» построен таким образом:

1. Позитивная обратная связь (что было хорошего?);

2. Корректирующая обратная связь (чего можно было бы избежать?);

3. Позитивная обратная связь (что поможет сотруднику сделать это?);

Метод «Ситуация – Поведение – Влияние» строится по следующему алгоритму:

1. Опишите конкретную ситуацию, когда проявилось поведение сотрудника.

2. Опишите поведение сотрудника, используя глаголы.

3. Расскажите, как действия сотрудника повлияли на вас, другого человека или бизнес.

Важно использовать также разные виды обратной связи, в зависимости от целей:

– Закрепляющая обратная связь используется, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и закрепить это поведение в подобных ситуациях. В основе закрепляющей обратной связи лежит метод «Ситуация – Поведение – Влияние».

– Корректирующая обратная связь позволит дать оценку неэффективного поведения и изменить действия сотрудника в подобных ситуациях. В основе закрепляющей обратной связи лежит метод «Сэндвич».