Текст книги "Краткое содержание «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета»"

Обзор по книге «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета», Майк Микаловиц
Автор обзора: Амина Атавова

The Pumpkin Plan. A Simple Strategy to Grow a Remarkable Business in Any Field

«Метод тыквы»: что общего у бизнесмена и фермера?

Многие люди открывают собственное дело, потому что хотят стать свободными. Они считают, перестав работать «на дядю», начнут жить, как мечтали. Однако правда в том, что собственный бизнес – сложная и рутинная работа, которая требует полного погружения, самоотдачи. Понимание этого приходит порой поздно, когда мы оказываемся на грани отчаяния.

За 4 года компания Olmec, которой руководил автор книги, превратилась в предприятие с доходом в 1 миллион долларов. Кажется, мечта сбылась? Нет. Расходы были большими, а прибыль настолько маленькой, что Майк едва мог содержать собственную семью и жил в постоянном стрессе. Кроме того, он был настолько занят работой, что не мог уделять внимание семье. Через 2 года автор понял, что выгорел и нуждается в переменах. Тогда он нанял коуча, который объяснил, что Майк не перестанет работать в таком режиме, пока не научится схематизировать бизнес. Без этих навыков он не имеет права называть себя предпринимателем.

Микаловиц продал долю в компании своему партнеру, а на следующий день открыл новый бизнес. Через 3 года продал и его – но уже за миллионы долларов компании из списка Fortune 500. Как повторить его успешный опыт и избежать неудач? Нужно действовать по-особенному, – пришел к выводу автор книги. Представьте себя фермером, который выращивает тыквы.

Наш краткий обзор поможет тем, кто увяз в работе, кто устал бегать за жадными клиентами и хочет сделать свой проект выдающимся и прибыльным.

Биографическая справка

Майк Микаловиц – обладатель наград в сфере предпринимательства, в том числе звания «Молодой предприниматель года». Читает лекции по всему миру, преподает как приглашенный профессор в Бостонском колледже, Колумбийском, Гарвардском, Принстонском университетах. Создал первую компанию в 24 года, а к 30 годам стал миллионером.

Суть «метода тыквы»

В местной газете автор прочитал статью о фермере, который вырастил гигантскую тыкву и победил в конкурсе. Этот парень посвятил жизнь выращиванию тыквы, чтобы побить государственный рекорд. Как же он вырастил такого гиганта? В статье был пошаговый алгоритм:

1. Посадить перспективные семена.

2. Поливать, поливать, поливать.

3. По мере роста регулярно удалять больные или поврежденные побеги.

4. Полоть, как бешеный.

5. Когда тыквы подрастут, выбрать самые сильные и быстро растущие. Затем удалить все малообещающие. Повторять до тех пор, пока на каждой плети не останется по одной тыкве.

6. Сконцентрировать внимание на большой тыкве. Ухаживать за ней круглосуточно, как за ребенком, и охранять ее, как вы охраняли бы свой первый «мустанг» с откидным верхом.

7. Наблюдать, как она растет.

Прочитав этот алгоритм, автор понял, что должен обращаться со своей компанией, как с гигантской тыквой. Чтобы построить успешный бизнес, Микаловиц сформулировал такой алгоритм:

1. Определить и использовать самые сильные стороны бизнеса.

2. Продавать, продавать, продавать.

3. По мере роста бизнеса удалять мелких, «гнилых» клиентов.

4. Не допускать отвлекающих факторов. Пусть иногда они кажутся «новыми возможностями» – нужно быть твердым.

5. Определить лучших клиентов и убрать малообещающих.

6. Сконцентрировать внимание на лучших клиентах. «Удобрять» и защищать их, выяснить, чего они хотят больше всего и давать им это.

7. Наблюдать, как компания растет до гигантских размеров.

Получается, что фермеры знают секретную формулу предпринимательского успеха: сажать плодородные семена, распознавать наиболее перспективные тыквы, уничтожать оставшиеся плети и взращивать те тыквы, которые обладают лучшим потенциалом.

С чего начать, если вы сбиты с толку

Найдите ответ на вопрос «почему». Подумайте, почему вы открыли именно этот бизнес, а не другой? Какие цели вы преследуете? Что придает вам силу? Ответы станут вашим компасом.

Поставьте цель на год. Сколько вы должны зарабатывать, чтобы жить без паники и содержать семью? Сколько денег нужно лично вам, чтобы чувствовать себя комфортно? Какой доход нужен компании, чтобы выйти на окупаемость? Отвечая на эти вопросы, не нужно брать калькулятор и ручку, сформулируйте ответ так, чтобы ваше сердце билось сильнее. Позже вы сможете скорректировать цифры.

Сформулируйте правильные вопросы. У больших тыкв сильные корни. Вы должны понять, насколько сильны ваши корни. Для этого вы должны задавать вопросы, но только правильные. Вместо того чтобы спрашивать: «Почему я бьюсь изо всех сил, чтобы свести концы с концами?», спросите: «Как мне приносить домой по 2 тысячи долларов каждый день?» Так или иначе, вы найдете ответ.

Как разбогатеть и не оказаться в заложниках бизнеса

Вы знаете о 24-часовых гонках? Эрик, знакомый автора, выиграл их. Вы слышали о крутых выставках, которые устраивают производители дорогих автомобилей? Эрик помогает устраивать их. Вы знаете школы вождения, где обычные люди учатся водить болиды «Формулы-1»? Эрик создает эти школы. Этот парень ежедневно заключает кучу сделок и зарабатывает большие деньги.

Проблема. Проблема Эрика в том, что его «слишком много» в бизнесе. С самого начала он понимал, что не сможет зарабатывать достаточно денег, если будет работать в одной очень узкой сфере. Поэтому он научился делать все, что связано с гонками. Это принесло результат. Эрик – первый человек, к которому обращаются по любому вопросу, связанному с «Формулой-1». Все было бы неплохо, если бы он хоть мог хоть иногда уделять время семье и себе. Он превратился в раба, потому что бизнес полностью зависит от его знаний, контактов, подхода. Эрик стал больше машиной, нежели человеком. Разве об этом он мечтал?

Решение. Если вы чувствуете себя заложником бизнеса, вспомните, что вы ощущали, когда представляли себя богатым человеком, о чем вы думали, о чем мечтали? Если ваши ощущения не совпадают с тем, что вы видите сейчас, пора что-то менять. Бизнес не должен быть театром одного актера. Настоящий предприниматель не должен делать большую часть работы. Ваша задача – настроить бизнес-процессы так, чтобы «шестеренки» крутились сами.

Почему мы не умеем делегировать работу: четыре причины

1. Мы думаем, что не можем нанять кого-то, кто бы сделал работу за нас.

2. Когда мы нанимаем кого-то с большим опытом, оказывается, что он не способен или не готов делать работу правильно или так, как нам нравится.

3. Даже если мы нанимаем кого-то, у нас нет времени его учить.

4. Если у нас есть деньги, чтобы нанять старательных и компетентных сотрудников, и время, чтобы их обучить, мы уверены, что они все равно справятся с задачами не так хорошо, как мы сами.

Как найти конкурентное преимущество

Вы должны не просто отличаться от других, а создать «коктейль», в котором сочетаются продукт, сервис, способности и опыт. Однако конкурентное преимущество должно быть одно. Вы должны сосредоточиться на одной области инноваций:

– качестве;

– цене;

– удобстве.

Проблема. Невозможно лидировать во всех трех областях. Многие пытаются, но терпят неудачу. Вы не можете обеспечивать а) высшее качество, б) обслуживать супербыстро, и в) по минимальным ценам. Такого не бывает.

Решение. Сфокусируйтесь на чем-то одном. В чем ваша «фишка»? Если в качестве – думайте об опыте Mercedes, если низкие цены – о Walmart, если удобный сервис – о McDonald’s.

Если решите сделать ставку сразу на насколько «фишек», вспомните следующую историю.

Walmart попыталась соревноваться в удобстве с компаниями Netflix и Blockbuster, организуя онлайн-сервис по прокату DVD. Поддерживая имидж, Walmart сделала ежемесячную плату ниже, чем у конкурентов. За 2 года у компании появилось 300 тыс. клиентов, а у Netflix – 3 млн. Почему это произошло? У Walmart не было большого количества дистрибьюторских центров, поэтому доставлять DVD быстро не получалось. Вывод – даже гигант не может конкурировать в сфере, выходящей за пределы основной компетенции.

Идеальные клиенты – это кто?

Если бы вы могли взять с собой на необитаемый остров одного клиента, кто бы это был? С кем вы могли бы несколько месяцев или лет искать пути спасения с острова? Кому вы можете доверять? Кто помог бы вам выжить?

Ответив на эти вопросы, задумайтесь, почему вы выбрали этого клиента, а не другого. Потому, что он прекрасный охотник? Из-за его способности сделать радио из двух кокосов и водорослей? Из-за веселых историй? Важно понять, почему вы работаете с этими клиентами, чем они хороши для бизнеса, делают ли они вашу жизнь проще. Это необходимо, чтобы вы смогли разглядеть аналогичные качества в новых клиентах.

Чтобы понять, от каких клиентов стоит отказаться, составьте в Excel список клиентов в порядке убывания прибыли и вычеркните тех, чьи имена вызывают неприятные ощущения. Для оставшегося списка добавьте в таблицу колонки со следующими характеристиками:

– повторная прибыль: покупают ли эти люди товары на постоянной основе?

– потенциальные доходы: могут ли клиенты принести прибыль в будущем?

– общение: хорошо ли они с вами общаются?

– ошибки: простят ли вас, если вы допустите ошибку (т.е. степень их лояльности).

Теперь ваша задача – оценить клиентов в каждой колонке от 1 до 5 баллов, учитывая, что:

5 – идеальный клиент;

4 – почти идеальный, но иногда дает сбой;

3 – средний;

2 – плохой, редко соответствует ожиданиям;

1 – очень плохой.

Оценивайте клиентов честно, ведь от этого зависит ваш потенциальный заработок.

Например, если два клиента наберут одинаковое количество баллов, воспользуйтесь дополнительными параметрами. Добавьте новые колонки и поставьте знак плюс или минус для таких характеристик:

– рекомендуют нас другим людям или готовы рекомендовать;

– срок сотрудничества;

– возвращаются за повторными покупками.

Оценивая клиентов, подумайте, соответствуют ли они вашим правилам ведения бизнеса. Если вы похожи с клиентами, их будет устраивать то, что вы делаете. При этом они не обязаны быть вашим зеркальным отражением.

3 непреложных правила Майка Микаловица

1. Отдавай ради того, чтобы отдавать, и работай потому, что любишь работать.

2. «Придуркам вход воспрещен» – жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на грубых и высокомерных людей.

3. «Деньги – кровь» – источник жизненной силы бизнеса – деньги, поэтому нельзя тратить их понапрасну.

Как избавиться от плохих клиентов

Откажитесь от некоторых товаров или услуг. Если вы не хотите больше оказывать определенные услуги или работать с определенным типом клиентов, объясните остальным: «Мы сконцентрировались на обслуживании отрасли, отличной от вашей, и к сожалению, не можем больше помогать вам».

Сфокусируйтесь на любимчиках. Уделяйте первостепенное внимание лучшим клиентам, обслуживайте их первыми. Если вам звонят одновременно лучший и худший клиент, вежливо закончите разговор со вторым и сконцентрируйтесь на первом.

Поднимите цены. Настолько, чтобы неугодные клиенты больше не могли работать с вами. В редких случаях такие клиенты начнут платить больше, чтобы продолжить сотрудничество. Однако они станут покладистее – ваша ценность возрастет.

Сошлитесь на крупные договоренности. Объясните клиентам, что у вас есть договоренность с крупным заказчиком, на котором вы сосредоточите все силы.

Уйти должны не только «гнилые» клиенты, но и те, кто вам не подходит. Если даже в вашу дверь стучится Далай-лама и умоляет продать ему пару обуви, а вы продаете шляпы, – придется отказать. Такой подход автор называет стратегией убийства.

А если бы вы были…

Проблема. Представьте, что вы управляете маленькой авиакомпаний, в распоряжении которой 15 самолетов. Курсируют они между большими городами, такими как Нью-Йорк, Бостон, Филадельфия и Вашингтон. Ваши самолеты никогда не бывают полными, за исключением случаев, когда у другой авиакомпании возникают проблемы. Вы пытаетесь конкурировать за счет цен, но компании Southwest и JetBlue побеждают вас. Вы пытаетесь конкурировать за счет удобства с United, Delta и American, но у них больше судов, больше направлений, поэтому вы снова проигрываете. Вы предлагаете дополнительные услуги, но Virgin America опередила вас.

Причина. Вы пытаетесь соперничать по всем трем пунктам. Можете винить кого угодно, но дела у компании все хуже. Единственный выход – «метод тыквы».

Решение. Вы пытаетесь составить рейтинг клиентов, но каждый раз останавливаетесь, думая, что ваша цель – не сокращать, а наращивать клиентуру. При этом вы понимаете, что худшие клиенты – туристы, которые предъявляют неразумные требования во время полета: они хотят фильмы получше, новые наушники, больше закусок. При этом пользуются услугами авиакомпании только со скидкой в 50%. Клиенты не лояльные и вряд ли воспользуются услугами повторно. От них нужно избавляться! Для этого достаточно завершить все акции и скидки.

Изучая клиентов, вы понимаете, что лучшие для вас – пассажиры, которые покупают билеты за полчаса до отлета. Это люди, которым нужно попасть на срочную встречу, а билеты других авиакомпаний распроданы. Эти клиенты также не лояльные, но они помогут вам понять, что вы делаете не так. Проведите опросы, но не спрашивайте клиентов «Что мы могли бы улучшить?», «Что вас разочаровывает?», они все равно не ответят. Спросите: «Что вас расстраивает больше всего, когда вы путешествуете?». В ответ вы услышите жалобы, как из-за дороги в аэропорт и многочисленных проверок на часовой перелет уходит полдня. Оказывается, люди, которые покупают билеты в последний момент, – руководители предприятий и профессионалы, живущие в пригородах крупных городов. Они не могут работать за рулем или в очередях на паспортный контроль.

Примеры правильных вопросов

– «Что вам больше всего не нравится в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других продавцах?»

– «Если бы вы легко могли это сделать, что бы вы изменили в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других продавцах?»

– «Что именно сейчас вызывает у вас наибольшие трудности?»

– «Если бы вы могли откорректировать продукты или услуги, чтобы они лучше подходили вашим потребностям, что бы вы изменили?».

Получив информацию, устройте мозговой штурм. Вопросов возникает много, но только один из них правильный: «Как сократить время, которое тратит пассажир, добираясь в аэропорт?» По итогу дискуссий вы предлагаете решение – запустить автобусы, которые будут забирать пассажиров на разных остановках и привозить к стойкам регистрации вашей авиакомпании. При этом автобусы будут курсировать по выделенной полосе. Чтобы клиенты не теряли время из-за дороги в аэропорт, оснастите каждый автобус откидными столиками, розетками и доступом Wi-Fi для ноутбуков.

Вы озвучиваете идею нескольким клиентам из фокус-группы, получаете одобрение и возвращаетесь в офис. Теперь ваша задача договориться с церквями, которые находятся рядом с остановками автобусов, чтобы они разрешили бесплатно парковать машины на пустырях с понедельника по пятницу. Естественно, вы платите церквям. Затем за каждым автобусом закрепляете сотрудника, который регистрирует пассажиров на рейс уже при входе в автобус. Если у клиентов есть багаж, который должен пройти досмотр, вы проводите досмотр прямо на месте, складываете его в автобус и передаете носильщику, который по прибытии в аэропорт относит багаж на сканирование. Затем вы договариваетесь о специальной линии досмотра в аэропорту для своих пассажиров.

С новым планом отправляетесь к клиентам, если они интересуются, когда план станет реальностью, можно сделать вывод, что вы на правильном пути. Учитывая, что лучшие клиенты скорее предпочтут возможность поработать в пути, вы избавляетесь от фильмов и радио на борту, отказываетесь от детской еды. Избавившись от расходов, связанных с нежеланными клиентами, вы можете потратить часть этих денег на бесплатный Wi-Fi в самолете, консьерж-услуги или прямые трансляции новостных каналов.

Перед тем как запустить новый сервис, вы меняете название с Big East Airlines на Elite Express. Ваша ниша – люди бизнеса, которые не хотят тратить время на дорогу в аэропорт. Теперь многие хотят стать членами вашего VIP-клуба. Ваши дела идут хорошо, вы размещаете рекламу в журналах для предпринимателей, в The Wall Street Journal и популярных блогах, посвященных бизнесу. Вы спонсируете благотворительные турниры по гольфу и теннису в пригородах, где живут ваши лучшие клиенты. Вы появляетесь на торговых выставках, нацеленных на предпринимателей. Затем заключаете договоры с различными фирмами и предлагаете им тестировать продукты на ваших бортах.

Elite Express – первая в списках авиакомпания для руководителей и предпринимателей на Восточном побережье. О вашем сервисе пишут различные СМИ, вы получаете предложение открыть маршруты в Лос-Анджелес, Лас-Вегас и Сан-Франциско. Теперь у вас высокие цены и полный борт. Следующий шаг – увеличить количество самолетов.

Важно! Когда запускаете новый продукт или услугу, не делайте их доступными всем. Например, сделайте доступными только тем, кто участвовал в фокус-группе. Так клиенты почувствуют себя особенными. А дефицит, в свою очередь, заставит других желать ваш товар. Так, компания Threadless выпускает лимитированные футболки. Когда все футболки распроданы, это означает, что повтора уже не будет, поэтому спрос на них очень высокий.

Как стать свободным, если все плохо работают

Никто лучше вас не знает компанию и не разбирается в тонкостях работы, именно поэтому вы взваливаете на себя все. Автор поступал так же. Когда сотрудники задавали слишком много вопросов, он делал работу вместо них. Он считал: лучше потратить 10 минут и сделать все самому, нежели потратить 10 часов, обучая тупиц и лентяев.

Микаловиц не верил, что кто-то из сотрудников способен заботиться о главных клиентах так, как это делал он сам. Тогда пришла идея нанять опытных работников, которых не придется ничему учить, а если повезет, они будут знать все даже лучше руководителя. Майк нанял несколько человек с 20-летним опытом работы, однако быстро понял свою ошибку. Нанять опытных специалистов означало нанять десятилетия плохих привычек. Новые «гуру» пришли со своим уставом: меняли настройки и исправляли вещи, которые не нужно было исправлять. Они делали это не со зла, а потому, что «все знали лучше» и делали по-своему, что доставляло большие неудобства. Они не были готовы учиться, поэтому отрицали все, что Микаловиц им предлагал. В итоге автор тратил уйму времени, чтобы исправить то, что наделали опытные работники.

Важно! Если вы хотите, чтобы бизнес работал на вас, сделайте так, чтобы клиенты не зависели от того, кто делает работу: вы или другой сотрудник. Ваша задача – создать понятные схемы, наподобие инструкций безопасности в самолетах, в которых разберется любой. Тогда не будет проблем ни с тем, как выполнять работу, ни с вынужденной заменой сотрудника. Создать такие схемы непросто, но долгосрочная выгода будет колоссальной.

Чтобы научить сотрудников думать самостоятельно и принимать правильные решения, автор советует использовать чек-лист:

1. Это решение позволит лучше обслуживать клиентов?

2. Это решение позволит улучшить или поддержать область инноваций?

3. Это решение позволит увеличить или поддерживать на прежнем уровне прибыльность?

Внедряйте алгоритмы, только если ответили «да» на все 3 вопроса.

Заключение

Собственный бизнес – сложная, рутинная работа. Только уникальность побеждает. Сфокусируйтесь на чем-то одном. В чем ваша «фишка»? Если никакой «фишки» нет, не стоит и начинать.

Проведите «ревизию» клиентов и откажитесь от тех, кто тянет вас на дно. Помните, что успех не в количестве клиентской базы, а в том, чтобы создать уникальную ценность для ограниченного круга покупателей.

Пусть ваши клиенты почувствуют себя особенными, а для остальных создайте дефицит. Это сделает ваш товар или услугу желанными для других.

Полная версия книги:

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/pumpkin-plan/?utm_source=knigikratko.ru&utm_medium=referral&utm_campaign=action-press