Текст книги "Зеркало для лидера. Меняй себя, чтобы управлять другими"

Зеркало первое. Прошлое

Когда лидер оказывается в новой для себя системе, он сталкивается с той историей, которую ему оставили предшественники.

Исследователи организационных систем считают, что приходящему в систему новому человеку достается весь накопленный опыт, груз ошибок и вопросов, ждущих своего решения. Чтобы система начала меняться, человеку нужно действовать с этим багажом совершенно иначе, чем это делали предшественники.

Если принять за аксиому, что наш мир – это наше зеркало, то система, в которой мы оказались, отчасти является зеркалом, отражающим не только наших предшественников, но и нас самих. Это будто бы наше новое зеркало, которое нам придется увидеть, которое заставит нас расти, развиваться, меняться и подстраиваться. Мы ловим, с одной стороны, отголоски системы тех, кто был до нас, а с другой – попадаем в нашу историю, которую теперь создаем.

На помощь в исправлении прошлых ошибок приходят несколько умений.

Умение первое. Исправлять себя

Когда мы говорим о новом контексте, месте и системе, в которой оказались, скорее всего, мы столкнемся с ожиданиями других людей, с преградами и сложностями. Любые изменения порождают новые реакции и состояния. Как положительные, так и отрицательные. С положительными реакциями все понятно: когда нам хорошо, менять ничего вроде бы и не нужно. Но если мы на новых местах и в новых системах регулярно сталкиваемся с препятствиями в общении или решении бизнес-задач, значит, наши прошлые модели поведения устарели и пора меняться, выходить на новый уровень.

Умение второе. Непрерывно обучаться

Если вы чувствуете, что знаний не хватает, самое время начать их получать. Бывает, что наша некомпетентность проявляется в вопросах, с которыми мы раньше не имели дела. Важно не бояться показать, что вы чего-то не знаете, с одной стороны, а с другой – не вступать в конфликты. Внешний мир часто сообщает нам, в чем и какие точно навыки необходимо обновить. Главное – отслеживать это.

Умение третье. Находить источники энергии и внедрять изменения по запросу

Определять точки поступления энергии в систему через сотрудников – непростая задача для лидера. Каждый руководитель в какой-то мере имеет собственные ограничения личности. Если нам кажется, что мы можем сделать что-то лучше нашего руководителя, лучше собственника бизнеса, лучше команды акционеров, то давайте держать в голове, что в подобных ситуациях мы видим ярче сначала ограничения личности, а уже потом таланты. Когда человек на виду и наверху, его недостатки подсвечиваются для всех и становятся настолько же яркими, насколько и достоинства. Часть людей, к сожалению, до сих пор акцентируют свое внимание на недостатках других лишь потому, что в чужой «тени» они способны выдерживать себя и свои минусы. Это человеческое качество, и руководителю его нужно просто учитывать, когда он поднимается все выше и светит все ярче.

Когда мы говорим о приходе в команду нового лидера, вспоминается фраза «новая метла по-новому метет». В идеальном варианте новый управленец гармонично вписывается в систему как вожак стаи. На самом же деле кто-то за ним идет, а кто-то – нет. Опять же в идеале те, кто не могут «синхронизироваться», выбывают, а оставшаяся команда подстраивается под внутренние состояния и способы мышления нового лидера, и он в свою очередь так же сонастраивается с новыми сотрудниками.

Это не про тот случай, когда вожак приходит с новой командой, а всю старую увольняет. Так тоже бывает. Это может означать, например, что человек не очень уверен в себе или что он умеет работать только с одной командой и не хочет учиться взаимодействовать с другими.

Если этот новый управленец гармоничен, приходит со своей картиной мира и честно делится своими внутренними убеждениями, внутренней реальностью – команда меняется. Это происходит рано или поздно, в зависимости от уровня гибкости и открытости системы к изменениям.

Для лидера, который приходит в новую команду, важно определить не только, кто эффективен, а кто нет, но и то, какие люди и как именно питают систему энергией, кто косвенно влияет на результат, кто разогревает атмосферу, а кто помогает команде в непростые времена? Также важно понять, какие сотрудники создают и поддерживают конфликты, из-за кого система буксует.

Это не только про результативность, но и про подпитку мотивации. Когда руководитель делится мотивацией с командой, с коллегами, он от этого сам заряжается, видит свой личный результат как вклад в общий. Приходить и менять все элементы никакого смысла нет: на руинах сложнее строить новое. Лучше определить «несущие стены» сразу и максимально сохранить и приумножить то, что уже сделано хорошо.

Подводя итог вышесказанному: первое зеркало, в которое любому лидеру в новых системах нужно смотреться, – это зеркало прошлого. Зеркало предшественников, зеркало тех, кто создавал бизнес до него. Нужно исследовать накопленный опыт и исправлять ошибки прошлого, чтобы прокладывать новый путь.

Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Но уже ваши. Это неизбежно.

Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Но уже ваши. Это неизбежно. Каждый вновь пришедший получает весь груз предыдущих ошибок. Это нужно просто помнить.

Зеркало второе. Настоящее

Зеркала повсюду, они отражают нас в других людях.

И вроде бы все это знают, но очень редко мы смотрим на другого как на свое отражение (конечно, с погрешностями). Зеркало окружения – это наше настоящее.

Смотреться в других и меняться – задача лидера на всю жизнь.

Зеркала, то есть другие люди в нашем окружении, обязательно утрируют и возводят в степень разные наши качества, иначе мы их не увидим. Смотреться в других и меняться – задача лидера на всю жизнь.

В каждой команде есть сильные и слабые сотрудники. Слабый элемент может на самом деле и не быть слабым, но он будет ощущаться таким в этой команде, в этой системе, по отношению к сильным игрокам в данный момент времени. И он достаточно силен для удержания своего функционала и для аккумулирования той слабости, которая есть в других игроках.

Избавляться от самого слабого бесполезно: либо его место займет новый человек, либо какой-то другой игрок команды станет слабым элементом. Все повторится. Цепочка никуда не денется и сама по себе замкнутый круг не разомкнет. Это надо учитывать. Руководителю надо разглядеть в зеркале окружения силу в слабости и понять, какие задачи через эту слабость решаются и можно ли эту слабость преобразовать внутри себя в силу? Если это удается во внутреннем мире старшего элемента, изменения во внешнем мире неизбежны.

Но иногда слабый элемент в системе играет важную роль: он берет на себя неудачи, отчего поле становится здоровее. Главное – внимательно следить за пропорциями. Сильных игроков для победы должно быть больше.

Бывает, что глава команды – слабый и ему очень хочется исключить сильных игроков, чтобы не лишиться своих позиций и своего превосходства. При этом он не может выдержать силу, недотягивает до уровня профессионализма команды, ему не хватает навыков, которые есть у других. Единственное решение, одновременно и сложное, и эффективное, – смотреться в зеркало команды, в зеркало окружающих людей и расти быстрее, видеть силу своих сотрудников как свою собственную и научиться с ней соединяться. Надо понимать, что те навыки, которые есть у наших сотрудников, заложены в нас в виде потенциала. Помните: подобное притягивает подобное.

Слабость сотрудников также стоит воспринимать как свою. Здесь чаще всего возникает огромное сопротивление. «Я лидер, я умный, я герой! А они глупые!» – так часто в душе́ говорит руководитель. Но аксиома неизменна: весь мир – наше зеркало. И слабости сотрудника – это слабости лидера.

Слабости сотрудника – это слабости лидера.

Когда статус и возможности руководителя растут, вместе с ними растет система, и тогда слабость видна не только в окружающих зеркалах. Шаблоны поведения начинает отражать сама система. Например, если лидер часто не доводит дело до конца, то в компании может быть много зависших проектов. Или если рулевой быстро теряет мотивацию и без конца переключает внимание с одного на другое, то в системе будет много вялотекущих проектов, не приносящих результата.

Подобное проявляет подобное. Подумайте о том, что в вашей команде не просто так взялись сплетники, разжигатели конфликтов, опаздывающие, ленивые, обманщики. Вспомните коллег и сотрудников, которые вас раздражали и выводили из себя. Они вряд ли оказались бы рядом с вами, если бы этих качеств в какой-то степени не было у вас. Честность по отношению к себе позволяет увидеть и обозначить самые главные недостатки, чтобы поскорее начать их исправлять, меняться в лучшую сторону. Меняемся внутри – все меняется снаружи. Еще одна аксиома.

Если мы не проходим урок в первом его варианте, в следующий раз нам предложат его в более сложном и изощренном виде.

Вот история из личного опыта. В моей команде была одна коллега. Ужасная сплетница. И я никак не могла понять, как сделать так, чтобы она перестала сплетничать с сотрудниками других отделов, пересказывать им подробности обсуждений на совещаниях, манеру шуток. Что я только ни делала: ограничивала ее посещение офиса, общение с коллегами, заваливала ее работой. Но она все равно умудрялась распускать сплетни, обсуждать с посторонними внутренние дела команды и некорректно комментировать мои распоряжения. Теоретически я могла бы придраться к конкретным деталям работы и выполнению обязанностей, после чего ее уволить. Я уверена, многие бы так и сделали. Но меня останавливала одна мысль: если мы не проходим урок в первом его варианте, в следующий раз нам предложат его в более сложном и изощренном виде.

Конечно, эта ситуация ужасно раздражала, но в какой-то момент я увидела не без боли и недовольства, что сплетничать – мое личное качество! Положа руку на сердце, я ведь и сама была не против перемыть кому-нибудь косточки в кулуарах. Когда пришло это осознание, у меня был шок. Осталось только крикнуть: «Привет, мое зеркало!»

Прежде чем кого-то менять, стоит разглядеть это в себе и исправить. Так, мне надо было пресечь собственное желание обсуждать окружающих. Тогда я еще лучше поняла, что, когда исправляешь искажения в себе, эти искажения исправляются и вовне. В моем случае коллега сама ушла из команды – мы расстались через несколько месяцев, а на ее место пришел более сильный профессионал.

Еще пример. В команде моей клиентки по коучингу, топ-менеджера крупной западной компании, работала эмоционально неуравновешенная сотрудница, которая, чуть что, впадала в истерику. При обсуждении проекта она могла ни с того ни с сего перейти на повышенные тона, начать обвинять других, плакать, требовать дать ей больше проектов. И все это за время одной встречи. Абсолютно токсичный персонаж. Она вела себя так регулярно, это выматывало мою клиентку и, конечно же, команду. Всем было тяжело взаимодействовать. При этом у неуравновешенной дамы был большой потенциал: моя клиентка видела, что с ней можно сделать какой-то неимоверный финансовый прорыв. Конечно, моя клиентка пыталась себя уговаривать, оправдывать поведение экзальтированной подчиненной как особенность личности, мол, со всеми нужно уметь работать, всякое бывает. Но любое взаимодействие погружало ее и команду в ступор и злость. Это продолжалось до тех пор, пока на каком-то собрании моя клиентка вдруг сама не обнаружила себя кричащей и обвиняющей других. «Я угрожала и злилась из-за мелочи, которая не имела никакого влияния на бизнес». Вот оно, бинго! То самое проявление, которое так не нравилось в подчиненной. Тень руководителя отражалась в зеркале сотрудника.

Токсичная сотрудница через максимальное искажение обращала внимание своей начальницы на то, что последней нужно было исправить в себе. Позже в совместной работе с клиенткой мы выяснили, что она часто позволяла себе прикрикнуть, бывала грубой, резкой и даже оскорбляла людей. Корректировка поведения помогла быстро исправить ситуацию в команде и отключить токсичное зеркало, переведя и сотрудницу в конструктивный диалог.

Контролируемые эмоции и четкие правила игры в команде позволяют опираться на руководителя в любой момент. Знание принятых условий, того, что приемлемо и что неприемлемо, также усиливает устойчивость команды. Проявление своих эмоций в эмоциях команды может сигнализировать об изменениях или потере устойчивости.

Лидер отражается в команде, команда отражается в лидере.

В каждом из нас есть качества, которые тормозят развитие и мешают достигать результатов. Они даже могут быть малозаметны для нас, потому что мы к ним привыкли. Они не мешают, их удобно игнорировать. Зато мы видим недостатки других. Через людей, которые вызывают у нас сильные эмоции, можно наблюдать собственные искажения поведения, выявлять и исправлять их. Нет смысла «лечить» других – гораздо интереснее меняться самому и видеть, как меняется и становится сильнее команда. Кстати, если внутренние изменения вызывают опасения потери элементов команды, то стоит сказать, что смена сотрудника происходит в случае, если он уже не служит на благо внутренней системы руководителя, если задача сотрудника как зеркала лидера выполнена и лидер внес корректирующие изменения в себя самого.

Работа главного человека в команде над собой всегда оздоравливает систему, увеличивает проводимость энергии. Начинают эффективно решаться задачи, которые отнимали массу сил.

Люди, которые сами готовы меняться и расти, будут это делать вместе с нами. Когда вы решаетесь смело смотреть в зеркало своего окружения, исправлять себя, чтобы усиливать личную опору, толерантно относиться к проявлениям других, тогда вы открываете двери бесконечному потоку личной силы и энергии.

Помимо слабых сотрудников есть еще сильные сотрудники, которые наделены властью и влиянием. В них скрыта и та непризнанная сила, что есть в нас самих. И тогда мы видим «золотую тень» – ту силу в других, что нас восхищает. В таких случаях мы можем чувствовать зависть к чужому превосходству. Но это происходит тогда, когда мы не замечаем свою силу. Ирония в том, что, как я уже говорила, мы не можем видеть то, чего нет внутри нас самих.

В Древнем Китае говорили, что, когда из окружения императора изгоняют сильных, возникает искажение во внутреннем поле императора и он теряет хватку. Для нас это значит, что сила наших сотрудников, на которую мы реагируем, – это потенциал нашего развития. Если это проявлено рядом с нами, значит, нам оно тоже доступно.

Страх потерять власть может быть у любого лидера: этого боится как руководитель среднего звена, так и собственник бизнеса. Как справляться с таким страхом? Мне нравится, как об истинной опасности для власти говорит китаевед Бронислав Виногродский[6]6
  Бронислав Виногродский (1957 г. р.) – российский китаевед, писатель, поэт, общественный деятель. Перевел важнейшие китайские тексты, в числе которых «Чжуан-цзы», «Дао дэ цзин», «Книга Перемен», «Лунь Юй». Автор концепции чайного клуба как культурного центра, основатель Школы царского и императорского мышления.


[Закрыть]. Вот несколько важных пунктов из списка того, что, по его мнению, угрожает власти:

● Гордыня. Руководитель сильно гордится результатами, забывая о большом пути впереди: «Я горд тем, чего достиг».

● Самомнение. Человек слышит только себя и больше никого. «Я не вижу других людей и в какой-то момент перестаю понимать, что происходит вокруг».

● Чрезмерная нагрузка на персонал, команду. Большая плотность текущих задач с завышенными требованиями: «Выкладывайся на 150 процентов, отдавай максимально и без отдыха все время работе, а work-life balance[7]7
  Work-life balance (англ.) – баланс между работой и личной жизнью.


[Закрыть] оставь позади». Это приводит к выгоранию сотрудников и лидера, оттоку рабочей силы, снижению результативности и потере власти. Итог – низкие результаты работы и потеря хватки.

● Расточительство. Трата личных сбережений или денег предприятия на необязательные нужды и покупки.

● Соперничество. Постоянная конкуренция, которая ослепляет и отвлекает внимание от важных для бизнеса вещей и процессов.

● Эмоциональная нестабильность. Эмоционально нестабильный руководитель не дает уверенности в правильности движения к результату – изменение решений, целей, тактик порождает смуту. Это приводит либо к частой смене команды, либо к сниженной результативности и потере доверия со стороны сотрудников.

● Депрессивность. Если лидер большой системы тотально выходит из равновесия, теряет смысл своей деятельности и выгорает, этот процесс захватывает команду, и она способна не только свести на нет результат команд и систем, но и потопить бизнес целиком.

Любая система – это зеркало лидера, устройство изнутри системы ценностей, несовершенств и личных травм. Сила управления собой заключается в постоянной работе с внутренним миром и развитием личностной гибкости. Надо учиться видеть потоки энергии, считывать слабые и сильные элементы системы, понимать, кто какую роль играет. Сила в управлении своими сотрудниками заключается в тотальном принятии качеств другого человека.

У любого человека есть предустановленные ограничения личности, но их можно преодолеть. Правда, для этого надо замечать, признавать увиденное в зеркале, учиться принимать, разрешать этому быть и тренироваться внутри себя и взаимодействовать с этим снаружи.

Слабые качества демонстрируют вам как лидеру вашу зону роста.

Сильные качества сотрудников подсвечивают вам вашу «золотую тень», то есть ваши лучшие качества, которые уже проявлены в вас или которые могут быть проявлены сильнее.

Первое зеркало – это наши предшественники, второе – наше сегодняшнее окружение. Давайте перейдем к третьему.

Зеркало третье. Будущее

Третье зеркало можно назвать зеркалом знатных, но не в смысле, что это богатые и влиятельные люди, а в значении «знающие» – те, кто знает что-то лучше, чем вы.

В Древнем Китае говорили о том, что у каждого императора должны быть в окружении люди, на которых он стремится быть похожим по образу мышления, по поведению, по умению вести беседы, разбираться в искусстве, учиться творить искусство самому.

Третье зеркало – это люди, на которых мы хотим быть похожи, кто обладает еще большей властью, заслугами, возможностями, чем мы. Это те, кем мы восхищаемся, наши ориентиры для развития. Они могут быть как среди современников, так и среди тех, кто жил в минувшее время. Они расширяют наш кругозор, показывают другие пространства знаний, формулируют новые цели и вызовы. Благодаря им мы задаемся вопросом: что нужно изменить в себе, чтобы приблизиться к совершенству? Они помогают зарядиться мотивацией, хотеть больше, вмещать больше, развивать понимание, что новые цели и новые вершины возможны. Таких людей важно искать, выбирать и определять, потому что зеркало знатных людей – это отражение нашего возможного будущего.

Например, если вы хотите изучать современное искусство, логично вращаться в кругу тех, кто это искусство создает. Располагая вокруг себя зеркала, вы можете знакомиться с современными писателями, общественными деятелями, архитекторами, исследователями, космонавтами, учеными, хранителями древних знаний и так далее. Кроме того, можно найти личного консультанта, за плечами которого реальные результаты, к которым стремитесь вы, а также практика работы, которую вам хотелось бы перенять.

Выбирая таких людей в качестве ориентиров, мы получаем возможность учиться у них, заимствовать новые модели поведения, расширять свое мышление, подтягивать себя до их уровня. Это зеркало помогает лидеру соединяться со своими возможными будущими ресурсами. Когда мы смотримся в знатных людей, или же знающих людей, мы способны видеть зону своего развития, учиться быстрее, перенимая их лучшие качества, манеру поведения, масштаб мыслей. Как думают эти люди? Что они делают? Какие выборы совершают? Что они чувствуют или чувствовали каждый день? Где они ходят? Что читают? Как принимают решения? Что делают иначе, чем другие? Как у них с доходами?

На что они их тратят? Что мне из этого близко и находит отклик, а что – нет? Что мне нужно изменить в себе, чтобы попасть в их общество? Эти вопросы необходимо задавать, чтобы расширять границы собственного лидерства.

Глава 4
Социальный атом

Все мы социальны и живем среди людей с разными ценностями, вступаем друг с другом в связи разной степени. Иногда какой-то человек кажется нам очень важным, а отношения с кем-то уже давно ушли на второй план.

Есть метод социального атома. Он базируется на идеях Якоба Леви Морéно (1889–1974), основателя психодрамы, социометрии и групповой психотерапии, социолога, психолога и психиатра.

Социальный атом[8]8
  В социометрии Морено – наименьший и неделимый элемент социальной вселенной и структуры отношений, состоящий из совокупности всех отношений между человеком и окружающими его людьми, которые связаны с ним тем или иным образом в данный момент времени. Философский словарь: https://gufo.me/dict/philosophy/СОЦИАЛЬНЫЙ_АТОМ.


[Закрыть] – отражение эмоционального окружения человека, его индивидуального мира и мира отношений с людьми и ценностями, которые положительно или отрицательно сказываются на всех событиях его жизни. Это совокупность деталей жизни и представлений о ней, которые помогают собирать и пересобирать, оценивать и переоценивать жизненные вехи, сценарии и события.

Метод социального атома позволяет диагностировать, что происходит в текущий момент в нашей жизни, проникнуть в глубины своего бессознательного, узнать нечто новое о себе, на что раньше не хватало внимания и навыков рефлексии. Это прекрасный инструмент как для самопознания и самоисследования, так и для командной рефлексии.

Метод социального атома родственен социометрическому тесту, однако у этих двух методов есть ключевые различия. В социометрии замеряется поле отношений нескольких членов группы одновременно, а в фокусе социального атома находится только один ее член. Еще разница в том, что, применяя метод социального атома, мы смотрим на то, какие у нас отношения и как они складываются с людьми не внутри группы, а за ее пределами. Конечно, эту информацию в целом можно получить и из обычных разговоров, но исследование взаимосвязей, в нашем случае – работы с командами и построением деловых отношений, – заняло бы гораздо больше времени.

Метод социального атома расширяет границы осознания межличностных отношений, их устройства, многогранности, сложности или простоты. Он учит человека видеть в других свои части личности и осознанно или неосознанно собирать вокруг себя людей, которые демонстрируют ему его же внутренние состояния. Иными словами, это модель отношений и взаимодействий между людьми, или, если еще точнее, это иллюстрация того, как именно в нашем случае устроены межличностные отношения.

Чтобы с помощью этого метода исследовать, как у нас устроено пространство внутреннего мира отношений, предлагаю выполнить одно упражнение и самостоятельно сделать выводы.

Рисунок-схема ваших отношений позволит работать с психологом, разбирать взаимосвязи и коммуникацию, улучшать отношения или учиться принимать ситуацию такой, какая она есть, и не бояться испортить отношения еще больше. Где-то вид картины ваших отношений и связей поможет вам менее предвзято относиться к возникающим ситуациям и разрешать их, меньше вовлекаясь в них эмоционально. Где-то вы сможете найти недооцененный человеческий и профессиональный ресурс, где-то – разрешить себе больше доверять тому или иному человеку.

Осведомленность – прекрасная сила и опора лидера, когда дело касается коммуникационных стратегий и отношений.

Напоминаю, что количество атомов в вашем социальном атоме может быть сколь угодно разным. Здесь нет никаких ограничений. Все зависит от того, с какой целью вы будете делать упражнение и какие выводы хотите получить, какую информацию обработать. Сохраните эти результаты, запишите выводы. Вернитесь к этому упражнению, скажем, через год и сравните результаты, оцените динамику изменений. Это очень полезно – понимать, что вы живете и работаете не в вакууме, что люди – ваше отражение, они влияют на вас самыми неожиданными способами, иногда так, как вы себе и не представляете. Осведомленность – прекрасная сила и опора лидера, когда дело касается коммуникационных стратегий и отношений.