Текст книги "Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования"

2.3. Дизайн системы общего вознаграждения

Премирование можно назвать самым распространенным методом поощрения работников за труд. Однако выплата премий представляет собой довольно сложный процесс. Это и разработка самой системы премирования, и определение критериев выплаты премий, и установление размеров вознаграждений. Все это должно найти отражение в локальном акте – положении о премировании. Разработка и утверждение положения о премировании значительно облегчат работу кадровой службы. Смотрите сами: гораздо удобнее единожды разработать общие для всех нормы премирования, чем включать эти положения в каждый трудовой договор или постоянно готовить приказы о начислении и выплате премий.

Наличие положения о премировании оказывает стимулирующее воздействие на самих работников. Когда сотрудники точно знают, за что и в каком размере они получат премию (а за что не получат ее), эффективность их труда значительно повышается.

Разработка и утверждение положения о премировании значительно облегчит работу кадровой службы. Гораздо удобнее единожды разработать общие для всех нормы премирования, чем включать эти положения в каждый трудовой договор или постоянно готовить приказы о начислении и выплате премий.

Наличие положения о премировании оказывает стимулирующее воздействие на самих работников. Когда сотрудники точно знают, за что и в каком размере они получат премию (а за что не получат ее), эффективность их труда значительно повышается.

Все выплачиваемые работникам премии можно условно подразделить на две категории:

1) премии, которые выплачиваются в связи с достижением определенных показателей в труде за отчетный период (квартал, месяц, полугодие, год). Такие премии включаются в систему оплаты труда и являются частью зарплаты работников. Сотрудник, отработавший за отчетный период норму рабочего времени и выполнивший определенные условия премирования, может потребовать от работодателя выплатить ему причитающуюся премию, а работодатель соответственно обязан это сделать. Положение о премировании регулирует порядок назначения и выплаты именно таких премий.

Например, в положении о премировании торговой компании установлено, что сотрудникам отдела продаж за перевыполнение месячного плана на 10 % выплачивается премия в размере 30 % от их должностных окладов. Это значит, что менеджер по продажам, перевыполнивший план, имеет право на выплату ему премии в установленном размере вне зависимости от желания руководства ему эту премию выплачивать;

2) премии за особые успехи в труде либо связанные с памятными датами. Многие организации поощряют своих работников в связи с важными событиями в их жизни (юбилеями, свадьбами) или жизни организации (победа в конкурсе, круглая дата со дня основания). Кроме того, работники могут награждаться и за какие-то значительные для организации успехи (разработку нового программного продукта, способа производства). Такие премии носят разовый характер и не включаются в систему оплаты труда. Их не нужно предусматривать в положении о премировании, а основанием для их выплаты служит приказ руководителя организации о поощрении по унифицированной форме Т-11 либо Т-11а. С данным приказом работник должен быть ознакомлен под расписку.

В соответствии со ст. 144 Трудового кодекса работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Закон предоставил работодателю практически полную свободу действий по созданию собственной системы премирования, ограниченную лишь необходимостью учитывать мнение трудового коллектива.

В приказе об утверждении положения о премировании нужно указать, что при желании работники в определенный срок могут создать свой представительный орган, мнение которого будет учтено. В этом случае рекомендуется устанавливать срок (например, две недели) на создание такого органа и срок для подготовки им своего мотивированного мнения (двух недель также будет достаточно). При этом в приказе целесообразно указать, что, если работники в указанные сроки не реализуют это право, положение о премировании будет считаться утвержденным с учетом мнения трудового коллектива организации.

Определяя критерии для премирования работников, очень важно не подходить к этому формально, а четко отразить в положении о премировании, за что конкретно вы будете выплачивать сотрудникам вознаграждения. Причем основания для выплаты премий будут различаться в зависимости от должностей работников и от задач, стоящих перед конкретными структурными подразделениями. Так, например, работникам технических служб премии будут выплачиваться при бесперебойной работе оборудования, менеджерам по продажам – при перевыполнении плана по продажам, конструкторам и технологам – при внедрении новой техники, материалов, способов производства, бухгалтерам – за качественное выполнение и своевременную сдачу отчетности. Определяя показатели для премирования, исходите из того, что они должны легко поддаваться учету и их не должно быть слишком много (иначе возникнет путаница). Установление нечетких показателей премирования чревато появлением конфликтных ситуаций. Приведем пример, в котором руководству пришлось поощрить недобросовестного работника, поскольку критерии премирования в положении были прописаны недостаточно четко.

Пример.

В положении о премировании страховой компании был такой пункт: «Страховой агент имеет право на получение премии в случае заключения 10 договоров страхования в месяц». Один из агентов потребовал выплаты премии, хотя в конце месяца выяснилось, что почти все заключенные им договоры были расторгнуты по инициативе контрагентов почти сразу после заключения. Тем не менее, премию ему пришлось выплатить. Впоследствии этот пункт положения о премировании был откорректирован таким образом: «страховой агент имеет право на получение премии в случае заключения 10 договоров страхования в месяц при условии, что к концу периода премирования ни один из заключенных договоров не будет расторгнут».

В положении о премировании обязательно нужно отразить внутренний порядок начисления премий. Обычно представление на премирование происходит следующим образом. В конце периода премирования непосредственные руководители работников (начальники отделов, цехов, смен и т. п.) определяют конкретный размер премии работникам на основании данных об их работе. Далее непосредственный руководитель в служебной записке на имя руководителя организации высказывает свои пожелания о том, в каком размере и каких работников необходимо поощрить. На основании этих служебных записок руководитель издает общий приказ по организации о премировании. Копия этого приказа передается в бухгалтерию, где и производятся начисление и выплата вознаграждений.

В положение о премировании целесообразно включить перечень нарушений, влекущих за собой снижение размера премий, выплачиваемых работникам. Так, например, размер премии уменьшается или она не выплачивается вообще за невыполнение плана работы по вине сотрудника или изготовление некачественной продукции. Конкретный перечень нарушений каждая организация разрабатывает самостоятельно с учетом специфики своей деятельности. При этом необходимо учитывать, что работников нельзя лишать премии за дисциплинарные проступки. Так, например, прогул или утрата мобильного служебного телефона не являются основанием для так называемого депремирования работника, поскольку в первом случае он может быть привлечен к дисциплинарной, а во втором – к материальной ответственности. Премия же выплачивается за результаты труда, и если работник за отчетный период выполнил все условия премирования, то оснований для невыплаты ему премии нет.

Для придания положению о премировании юридической силы надо оформить его в соответствии с требованиями ГОСТа Р.6.30-2003. Не забывайте о грифе согласования с представительным органом работников, а также визах заинтересованных лиц (обычно это юрисконсульт и главный бухгалтер).

3. Подходы к совершенствованию фиксированной части общего вознаграждения

Несмотря на то что российская практика управления кадрами в организациях и на предприятиях претерпела качественное развитие: изменилась законодательная база (введен Трудовой кодекс РФ), появились новые службы и специалисты, активно используются социально-психологические методы управления, введены новые термины и понятия, в ряде случаев отмечается использование западных терминов без тщательного анализа их содержания и соотнесения со сложившейся российской практикой, что затрудняет их восприятие и осознание. В полной мере это относится к социально-трудовым отношениям и главному вопросу этих отношений – оплате труда. Поэтому для начала давайте разберемся в терминологии.

Менеджеры по персоналу все чаще применяют такие понятия, как «компенсационный пакет» и «социальный пакет». В ТК РФ используются совсем другие понятия: «заработная плата», «оплата труда», «вознаграждение за труд», «компенсации» и «гарантии». Что необходимо знать работодателю, его представителям, наемному работнику при заключении договора о трудоустройстве, что включить в цену воспроизводства рабочей силы?

В странах с рыночными отношениями в практике управления персоналом и в государственной статистике используются показатели компенсации работникам и затраты работодателя.

Затраты работодателей на рабочую силу по своему содержанию шире компенсаций работникам. Показатель затрат и их структура утверждены Международной организацией труда (МОТ). С 1985 г. в международную статистику труда включен специальный раздел по затратам работодателей.

Структура затрат в соответствии с Конвенцией МОТ № 160 включает 10 групп:

1) прямая заработная плата;

2) оплата за неотработанное время;

3) единовременные премии и поощрения;

4) расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;

5) расходы на обеспечение работников жильем;

6) расходы на социальную защиту;

7) расходы на профессиональное обучение;

8) расходы на культурно-бытовое обслуживание;

9) затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы;

10) налоги, относимые к затратам на рабочую силу.

Этот показатель рассчитывается как средние затраты на единицу отработанного или оплаченного времени и учитывается государственными органами при предоставлении налоговых льгот предпринимателям.

Состав фонда заработной платы и социальных выплат имеют схожую структуру. В соответствии с инструкцией Госкомстата России по статистическому учету всех затрат работодателя на рабочую силу к ним относятся издержки по оплате труда, выплаты социального характера и выплаты, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

Фонд заработной платы – сумма вознаграждений, предоставляемых наемным работникам в соответствии с количеством и качеством их труда, а также компенсации, связанные с условиями труда. В него включаются:

1) начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время;

2) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда;

3) стимулирующие доплаты и надбавки;

4) премии;

5) единовременные поощрительные выплаты;

6) систематическая оплата питания, жилья и топлива.

К выплатам социального характера относятся выплаты на лечение, отдых, проезд, трудоустройство и др. При учете социальных выплат одна их часть относится на себестоимость, другая выплачивается из прибыли.

Особенности бухгалтерского и управленческого учета, налоговое законодательство, основные направления государственной социальной политики привели к нечеткому определению понятий «компенсационный пакет» и «социальный пакет».

3.1. Подходы к построению грейдовых систем в мировой практике

Система грейдов – современный метод оплаты труда, позволяющий руководству и работникам иметь четкое представление о том, кто, сколько и за что получает. Директор благодаря этой системе имеет возможность поощрять ценных работников и не платить лишних денег тем, кто этого не заслужил. Для управления системой материальной мотивации необходимо проведения комплекса работ, в результате которых все должности компании будут разбиты на грейды и будет определена стратегия оплаты для всех должностей компании. Таким образом, работы по проекту «Разработка системы грейдов» позволят систематизировать в компании область материальной мотивации сотрудников.

Анализ рынка труда основывается на формальных и неформальных, специализированных, коммерческих обзорах заработных плат, которые подготавливаются правительственными организациями, ассоциациями и частными фирмами и позволяют проанализировать уровень и динамику оплаты труда, издержки работодателя на рабочую силу. Для установления ценности рабочего места (должности) внутри компании и сопоставимости окладов в организации (определения уровней оплаты – грейдов, тарифных разрядов) проводятся анализ и оценка работ.

Анализ и оценка работ. Целью анализа работы является выявление существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. На этом этапе группа экспертов определяет компенсируемые факторы для разнокачественных видов работ, их значимость, а затем дает их балльную оценку. Сумма всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости, – это общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности), что позволяет установить ранг (разряд, уровень, грейд) для оплаты труда и определить коэффициент сложности выполняемых работ.

В России при разработке тарифных сеток используется аналитическая оценка сложности труда, предусматривающая анализ процесса труда с точки зрения сложности применяемых орудий, предметов труда, сложности технологических процессов, широты комплекса выполняемых операций (работ) и самостоятельности рабочего в процессе выполнения работ.

Среди западных разработок наиболее известны методики консалтинговых компаний, которые включают три группы компенсируемых факторов – знания, решение проблем, ответственность. Оценка каждой группы факторов основана на горизонтальной и вертикальной детализации каждого подфактора. Например, в группе фактора «знания» оцениваются профессиональные (8 уровней оценки), управленческие (4 уровня оценки) знания и взаимодействие с людьми. Профессиональные знания для работы первого уровня предполагают наличие первоначального среднего образования и определенное обучение работе; для работы второго уровня – среднее техническое образование, требующее знания стандартных повседневных функций, и умение пользоваться оборудованием и машинами и т. д.

Например, работа первого уровня не предполагает никаких формальных требований, кроме знания азов языка и счета, т. е. умения объясняться и считать. Работа второго уровня требует знания нескольких академических или практических предметов или наличия опыта ограниченных, но специализированных знаний об оборудовании, процедурах и т. д.

Приведем пример анализа и оценки работ для установления окладов (ставок оплаты) на предприятии.

На первом этапе были подготовлены описания работ, положения о структурных подразделениях и разработаны должностные инструкции.

На втором этапе для оценки должностей была создана экспертная группа, в которую вошли руководители подразделений и ведущие специалисты. Экспертная группа выделила ключевые компенсируемые факторы сравнения работ: квалификация (навыки), сложность, инициатива и самостоятельность, ответственность и их основные признаки. Например, признаками фактора «требуемые навыки квалификации» были определены образование и опыт работы, фактора «сложность» – умственные и физические усилия и т. д. Далее экспертная группа определила их значимость.

На третьем этапе экспертная группа провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам в баллах. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, – это общая балльная оценка конкретного вида работы. По всем видам работ эксперты составили классификацию рабочих мест (должностей) по степени ценности для компании, т. е. установили группы с 1 по 16 в виде «вилки» для возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности.

Последний этап – установление размера базового оклада или ставки. Для этого была определена стоимость одного балла исходя из минимальной оплаты труда, установленной на предприятии, и минимальной оценки работы. Внутри диапазона «вилок» были установлены оклады в соответствии с занимаемой должностью. На этом же этапе было проведено сравнение с рыночной линией оплаты в аналогичном сегменте рынка заработных плат и внесены коррективы для отдельных должностей в пределах средств, выделенных для компенсационного пакета.

3.2. Цели и методы оценки труда

Как уже упоминалось ранее, труд служащих в большинстве случаев не может быть измерен количественно. Имеются сложности с качественными измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных рабочих. К числу таких методов относятся следующие:

1) анкетирование;

2) собеседование;

3) самоанализ и другие.

Производительность работника зависит от вложенной им энергии. Необходимо утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше оценки другого, затратившего меньшее количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи определяется другими методами.

Трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, который отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи представим в виде следующей упрощенной модели: получение информации – анализ – принятие решений – реализация решений.

Задача оценки умственной нагрузки определяется двумя факторами:

1) получение информации;

2) результативность решений.

Важно найти пути количественной и качественной оценки этих факторов. Оценить объем и качество поступающей информации в принципе возможно, и такую практическую попытку мы предпримем в следующей главе. А оценка результативности имеет довольно сложную задачу.

Управление по результатам (МБО) – практически все методы оценки результативности труда служащих, сводящиеся к сверке намеченного и выполненного плана работ. Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Приведем высказывание Ю. Д. Красовского: «Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит».

Согласно концепции финских ученых необходимо определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Ю. Д. Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличие от финских ученых он предлагает проводить «развернутую оценку» конечного результата каждый раз, когда он «имеет место быть», причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой «развернутой оценки».

Методология составления «развернутой оценки» состоит из следующих этапов:

1) оценивается конечный результат с точки зрения того, что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью организации и утвержденных высшим звеном управления;

2) анализируется временной диапазон действия полученного результата. Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы;

3) взвешивается влияние результата на различные интересы:

а) внешние (поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры);

б) внутренние (руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники);

4) отражаются затраты времени на достижение конечного результата.

Для оценки деловых качеств управляющих:

1) определение нормативов;

2) оценка по фактическим результатам, а не по процессу;

3) сопоставление результатов.

Новые подходы к контролю и оценке служащих

Проблемы, связанные с осуществлением контроля можно выделить в две группы:

1) возрастание издержек осуществляется при увеличении масштабов контроля. При этом система контроля является неэффективной;

2) использование стандартных основ для контроля, например планирования, приводит к отсутствию текущего контроля, так как планирование или бюджетирование, как правило, происходит на более высоком уровне, не учитывает промежуточной работы, стандартная отчетность может не содержать необходимые данные и не дает качественную информацию.

Возникает следующую цель – создание такой системы контроля, которая бы при эксплуатации не отнимала у руководителя много времени и в любой момент времени могла бы предоставить информацию о достигнутых результатах в деятельности сотрудников.

Принципом построения данной системы является планирование на качественно новом уровне. Для того чтобы система была понятна и проста в использовании, она должна быть достаточно формализована, но формальным должен быть не подход в создании системы, а лишь функция контроля, который должен будет носить лишь информационную функцию и выдавать результаты при сравнении фактических и плановых показателей в таком виде, как «истина» или «ложь». Но для этого необходимо наличие четких планов.

Построение данной системы состоит из четырех основных этапов:

1) руководитель ставит перед работником конкретную задачу, определяет основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы, качество, ресурсы). В соответствии с поставленной задачей работник разрабатывает план ее решения с учетом всех ограничений и требований, после чего план в случае необходимости корректируется и утверждается руководителем. Утвержденный план принимается за основу действий, его полное выполнение должно принести подчиненному 100 % установленного вознаграждения;

2) работник самостоятельно определяет все возможные результаты и ограничения для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая их на подпункты и определяя условия уже на более низком уровне. Таким образом, для каждого пункта плана составляется перечень условий и возможных последствий.

Далее для каждого промежуточного результата из списка всех возможных результатов по данному пункту работник определяет последствия и разрабатывает корректирующие действия, которые в конечном итоге должны привести к достижению намеченных результатов или вывести на оптимальный план работ;

3) работник утверждает генеральный план работ (оптимальный план, возможные пути развития событий и все корректирующие действия) у руководителя, который, кроме утверждения, проставляет оценки для каждого возможного промежуточного результата в виде коэффициента, уменьшающего или увеличивающего итоговую оценку;

4) в итоге всей подготовительной деятельности работник имеет список всех возможных действий со всеми возможными результатами, на основе которых составляется схема для более наглядного использования.

В данной схеме достигается конечный результат с привязкой ко времени и степени предпочтительности. Внутри каждого, схематично изображенного шага, проставляются значения: номер, наименование или результат этапа (срок выполнения, степень предпочтительности).

После составления такого плана сотрудник приступает к работе, схематично отмечая маршрут движения (после прохождения одного из этапов, работник определяет, какой следующий шаг выбрать в соответствии с полученными результатами). При отклонении от схемы в случае непредвиденной ситуации (если подходящий шаг не найден) работник обращается к руководителю, и они совместно определяют дальнейший путь. Таким образом, чем большее число вариантов движения будет в схеме, тем меньше обращений будет к руководителю.

Необходимо отталкиваться от того, что сама по себе функция планирования должна учитывать все возможные сбои и отклонения в запланированных работах. Чем ниже уровень управления, тем более детализированными должны быть планы. План должен описывать все возможные пути достижения цели.

Данная система является сложной в том случае, если для такого контроля требуется тщательное исследование операций и дифференциация их на составляющие, а также составление схемы действий для каждой возможной ситуации с пошаговым разбиением. У такого подхода есть свои преимущества, а именно: нарушение хода операции незамедлительно осуществляет переход на запасной вариант работы, что может вообще не повлиять на конечный результат.

Данная схема разрабатывается самим работником и утверждается его непосредственным начальником или контролирующим лицом. Чем выше компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть составлен план.

Необходимо учитывать личностные особенности работника при внедрении этой схемы.

Так, для человека с «треугольной» психогеометрической ориентацией необходимо жестко ограничивать методы достижения результата и определять качество, для работника с «круглой» психогеометрической ориентацией прежде всего должен быть определен объем достигаемого результата, для «зигзага» – сроки.

В случае применения данной системы контроль осуществляется путем сопоставления схемы фактических операций с оптимальными плановыми этапами. Причем не зависимо от периода работ, руководитель может посмотреть, на каком этапе решения поставленной задачи находится подчиненный и определить расхождения с оптимальным планом. В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как средневзвешенная по всем этапам операции. При этом в случае отклонения от планового маршрута должны учитываться те обстоятельства, какой фактор повлиял на это изменение и правильно ли был осуществлен переход к следующему элементу схемы.

Большим положительным результатом данного метода контроля является то, что итоговая оценка учитывает все особенности работы, имеет объективный характер и исключает случаи неопределенности.

Система контроля включает в себя следующие этапы:

1) уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;

2) разработка оптимального плана работ и утверждение его руководством;

3) определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет как внешних, так и внутренних факторов;

4) определение возможных действий для возврата к оптимальному плану или непосредственного достижения цели;

5) утверждение запасных вариантов действий у руководства и определение коэффициентов результативности по каждому из них.

Таким образом, в результате создания системы должен получиться единый план работ, учитывающий все возможные события. Каждый шаг имеет следующую информацию:

1) название;

2) время начала и окончания;

3) ресурсы;

4) возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности, принимая за единицу желаемый результат).

Достоинство данного алгоритма состоит в том, что основное бремя – планирование ложится на плечи сотрудников, которые по мере роста своей компетенции должны справляться с ним все быстрее и быстрее. Это позволяет максимально формализовать систему контроля и переложить на плечи руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь формальную функцию, а именно сравнивается план с фактом. Еще один положительный момент – система позволяет незамедлительно получить интегральную оценку всей проделанной работы путем подсчета средневзвешенного коэффициента результативности, причем с возможностью отбросить влияние внешних независящих от работника факторов. Таким образом, возможно, экономить ресурсы на эксплуатацию системы за счет сокращения трудозатрат на разработку планов и нормативов высшего управленческого состава и уменьшения обращений сотрудников к руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.

Как уже говорилось выше, объективный контроль – это тотальный контроль. Но как показывает практика, тотальный контроль в большинстве случаев не эффективен в силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо поддаются контролю те области деятельности, которые не могут охватываться текущим контролем или непосредственно оцениваться по результатам. Такая ситуация характерна в деятельности рекламных агентов (в случае, когда оценка идет от количества контактов, а не от количества выполненных контрактов), сборщиков подписей, интервьюеров, некоторых специальностей производственных рабочих.

В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы мотивировать работника не допускать брака в своей работе. Так как в настоящее время наибольшее влияние на деятельность сотрудников имеет уровень оплаты труда, то система должна жестко увязываться с конечным вознаграждением.

Схему привязки брака к итоговому вознаграждению рассмотрим на примере рекламных агентов. Для этого необходимо:

1) определить эффективный масштаб контроля (количество контролируемых агентов);

2) определить процент контроля по каждому агенту;

3) случайным образом выбрать контролируемые элементы;

4) рассчитать сумму штрафов по формуле:

Штраф = Брак / Выборка x Партия x Стоимость,

где Штраф – общая сумма штрафа, налагаемая на все контролируемые работы; Брак – количество забракованных элементов;

Партия – количество элементов, из которых отбираются образцы на контроль; Стоимость – договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент партии.

В результате внедрения данной схемы сотрудникам требуется четко объяснить, что их оплата полностью зависит от процента допущенного ими брака. Причем данный показатель (в случае действительного нахождения в контролируемой группе бракованных элементов) будет изначально завышен, так как отбор контролируемых элементов осуществляется до появления первого брака с учетом максимального значения выборки.

Таким образом, будет получен не средний процент брака, как в случае отбора строго определенного числа элементов, а завышенный в силу того, что выборка будет неполной.

Для сотрудника это означает, что если будет найден бракованный элемент в первый замер, то процент брака по всей его партии для него будет составлять 100 %, а значит, он не получит оплаты за всю проведенную работу.