Текст книги "Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования"

Данная схема должна заставить работника более тщательно заниматься самоконтролем и не допускать появления бракованных элементов, а в случае появления таковых сообщать руководству, что повысит качество всего объема проведенных работ.

3.3. Приоритеты в выборе метода оценки труда

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Таким же образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности имеет три цели:

1) административную;

2) информационную;

3) мотивационную.

К административным функциям относится повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

К информационным функциям относится оценка результатов деятельности для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

К мотивационным функциям относится оценка результатов трудовой деятельности, которая представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к лучшей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности

В одном исследовании было установлено, что более 90 % компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовку по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Шанс» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае направлен на то, чтобы защитить себя способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов: «Для достижения полезной оценки нужно, чтобы работники были готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Марк, наша норма на отходы составляет 2 % от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5 %. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй вывод исследования «Шанс» заключается в том, что метод выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Шанс» заключается в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Необходимо настоятельно выступать в пользу оценки трудовой деятельности, основанной на результатах труда. Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Следовательно, это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Если у подчиненного плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он делает не так, как надо, и что надо делать иначе. А именно руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности необходимо, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежности, отношениям с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т. е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, – низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

3.4. Порядок реформирования фиксированной части по методу балльной оценки

Рассмотрим порядок на конкретном примере. Допустим, в штатном расписании фирмы появились новые позиции: продавец, бригадир продавцов и ревизор, в обязанности которого входит следить за соблюдением правил торговли, а также за исполнением распоряжений руководства. Кроме того, организации понадобились люди, которые устанавливают новые торговые павильоны и ремонтируют действующие, поэтому мы ввели такие штатные единицы, как слесарь и электрик. Продавцов, бригадиров и ревизоров объединили в торговый отдел. Сотрудниками другого нового подразделения, хозяйственного, стали электрики и слесари. Каждый из этих отделов возглавил свой начальник. Пока фирма занималась только оптом, она состояла из отделов распространения периодики и сопутствующих товаров (книг, открыток, сувениров и т. д.), а также подразделений газетной и товарной комплектации, службы доставки, бухгалтерии, подразделения ИТ и отдела кадров. Новых должностей в фирме не прибавилось, зато увеличилось количество сотрудников, ведь с появлением розничной сети объем работы для всех служб увеличился.

Несмотря на довольно сложную структуру предприятия, политика оплаты труда не была разработана. Если для «низших» и «средних» позиций еще соблюдалось некое единообразие (например, все комплектовщики получали практически одинаковую зарплату), то среди начальников отделов были как высокооплачиваемые, так и весьма скромно зарабатывающие люди. Это получилось из-за того, что топ-менеджеры приходили в агентство в разное время, и уровень зарплат на рынке труда отличался. Кто-то из начальников требовал «проиндексировать» оклад, и руководство шло навстречу, а кто-то не находил в себе смелости просить повышения, поэтому до сих пор получал зарплату, к примеру, уровня 2000 г. Аналогично обстояли дела в подразделениях. Оклады увеличились не по всей фирме, а по отделам. В результате одни службы получали на порядок меньше, чем другие. Руководители «обделенных» отделов высказывали свое недовольство. Стремясь уладить конфликт, начальство время от времени выдавало разовую премию, не разобравшись, заслужил ли отдел это поощрение. Подобная политика привела к тому, что организация теряла ценных специалистов, которых конкуренты переманивали лучшей зарплатой. Некоторые работники, напротив, получали незаслуженно большие оклады или премии, вызывая зависть и недовольство коллег из других подразделений. Наступил момент, когда дирекция осознала: отсутствие политики в сфере оплаты труда чрезвычайно вредит бизнесу. Было принято решение вводить единую систему окладов.

В качестве консультанта был приглашен специалист из кадрового агентства. Познакомившись с положением дел в организации, он предложил внедрить так называемый метод Хэя, суть которого заключается в оценке важности для предприятия каждой конкретной должности. «Полезность» той или иной позиции выражается в баллах, присуждаемых по определенной системе, разработанной специально для фирмы. Затем должности со сходными значениями баллов объединяются в группы, называемые грейдами. Руководство устанавливает минимальный и максимальный оклад, который организация будет платить представителям каждого из грейдов.

Прежде чем приступить к оценке значимости позиций, консультант посоветовал пересмотреть перечень должностей. Дело в том, что в агентстве новая позиция часто вводилась персонально для каждого сотрудника. Например, принимали на работу бухгалтера с окладом 800 долларов. Учитывая, что все его коллеги по отделу получали меньше, начальство решило как-то оправдать разницу в зарплате и окрестило новоиспеченного работника «бухгалтер по работе с контрагентами». В итоге штатное расписание пестрило всевозможными названиями позиций, в нем можно было встретить просто «секретаря» и «секретаря склада», «уборщицу» и «уборщицу производственных помещений». Специалист предложил количество должностей сократить, а при необходимости ввести внутри каждой позиции разделение по категориям. Начальство с этим согласилось, потому что уменьшение числа должностей, очевидно, должно упорядочить систему учета кадров и упростить процедуру присвоения баллов.

Дальше предстояло решить, по каким факторам будет оцениваться та или иная должность. После обсуждения на совете директоров при участии специалиста кадровой фирмы было решено учитывать три фактора: знания и навыки, применяемые в работе (подразумевается владение технологическими процедурами, профессиональными методами и приемами), умение находить выход из сложных ситуаций и необходимость принимать ответственные решения. К тому же было установлено, что каждый из трех факторов имеет для организации разный вес.

Поскольку производственный процесс оптовой и розничной продажи периодики и сопутствующих товаров не является сложным, сотрудникам не нужно обладать особыми навыками и знаниями. В связи с этим первому фактору был присвоен весовой коэффициент 0,6. Второй фактор – умение выходить из нестандартных ситуаций, напротив, очень важен, так как в цепочке «поставщик – склад – доставка клиенту» постоянно происходят сбои и накладки. Следовательно, в этом случае присвоили коэффициент 1,1. Необходимость принимать ответственные решения даже у топ-менеджеров возникает редко, что обусловлено директивным стилем высшего руководства. Поэтому третий фактор решили учитывать с множителем 0,9.

Затем по каждой должностной позиции определили, в какой степени ей присущ тот или иной фактор. Таких степеней оказалось пять. Первой степени присудили 50 баллов, пятой – 250 баллов. Вторая, третья и четвертая получили соответственно 100, 150 и 200 баллов. Балл, полученный по каждому из факторов, умножается на соответствующий множитель и выводится итоговая оценка. Для удобства вычислений для каждой должности завели карточку, в которую поместили все данные о позиции. Для примера приведем карточку на позицию «Главный бухгалтер».

Карточка оценки позиции «Главный бухгалтер»

Видим, что итоговое количество баллов, присвоенных позиции главного бухгалтера, равняется 565 (200 x 0,6 + 200 x 1,1 + 250 x 0,9).

Получив аналогичный показатель для каждой должности, сгруппировали позиции в шесть грейдов.

В первый попали уборщица и сторож как получившие минимальное число баллов (130 и 160 соответственно).

Второй грейд был присвоен комплектовщикам, слесарям, электрикам и операторам ЭВМ, их оценки лежали в диапазоне от 260 до 315 баллов.

Третий грейд достался начальнику смены комплектовщиков, бухгалтеру и кассиру, а также секретарю, продавцу и инспектору отдела кадров. Данные позиции набрали от 390 до 435 баллов.

Четвертый грейд заработали менеджеры по периодике и товарам, программист, бригадир продавцов и ревизор, набравшие от 520 до 550 баллов.

Кроме главбуха, пятого грейда удостоился системный администратор, получивший оценку 575. Начальники отделов как наиболее ценные для агентства кадры получили максимум, т. е. 750 баллов.

Теперь осталось лишь установить окладные «вилки» так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Решили назначить для первого грейда вознаграждение от 150 до 200 долларов в месяц, для второго – от 350 до 450, для третьего – от 460 до 550, для четвертого – от 600 до 750, для пятого – от 800 до 1100 долларов. Топ-менеджерам был положен оклад в пределах от 1500 до 3000 долларов ежемесячно. Некоторые позиции разбили по категориям, чтобы разделить специалистов одного профиля на более и менее квалифицированных. Так, сотрудники бухгалтерии в зависимости от образования и стажа получают квалификации А, Б и С. Теперь работник может подниматься по служебной лестнице в пределах своего грейда, но, если его карьерные устремления идут дальше, он вынужден добиваться должности с более высоким грейдом.

Создав систему грейдов и соответствующих им окладов, сравнили полученные теоретические результаты с тем положением дел, которое сложилось в организации. Обнаружилось, что многие сотрудники получали именно тот оклад, который полагается им по грейду. Но нашлись и такие, кто получал незаслуженно мало. Пример тому – секретари. Раньше их оклады не превышали 300 долларов, и «текучка» на этой позиции была высокая (за последний год сменились три секретаря). Оценка, выраженная в баллах, показала, что эти специалисты достаточно важны для агентства, и руководство назначило им более высокую зарплату. В течение трех месяцев, прошедших с момента запуска метода Хэя, ни один из четырех секретарей фирмы не уволился.

Также выяснилось, что некоторые специалисты зарабатывали неоправданно много. К таким относится в числе прочих системный администратор. Несколько лет назад, когда его принимали на работу, корпоративная информационная система находилась на стадии внедрения. Тогда работа администратора была чрезвычайно важна, поэтому ему установили оклад в 1500 долларов. Но сейчас работа программы отлажена, и ценность этой должности стала гораздо меньше. Сотруднику, занимающему должность системного администратора, был предложен оклад, соответствующий его грейду, что означало уменьшение старого оклада. Работник предпочел увольнение. Образовавшуюся вакансию вскоре занял новый сотрудник, который вполне справляется с обязанностями по поддержанию отлаженной программы в рабочем состоянии. Вознаграждение его труда составляет 1000 долларов, что соответствует пятому грейду.

С момента внедрения новой системы оплаты труда можно с уверенностью утверждать, что метод Хэя оправдал самые лучшие ожидания. Для сотрудников он привлекателен тем, что каждый из них знает, почему получает тот или иной оклад и какие обязанности должен выполнять, чтобы «отработать» полученные деньги. Каждый из работников видит перспективу карьерного роста, что придает ему стимул для самосовершенствования. Дирекция в свою очередь полностью контролирует затраты, связанные с персоналом, и вероятность неприятных сюрпризов, таких как внезапное увольнение ценных специалистов, практически сведена к нулю.

4. Подходы к совершенствованию переменной части общего вознаграждения

За рубежом принято деление выплат, производимых в пользу работников, на две основные группы: базовые (постоянные) и переменные.

Базовые (постоянные) выплаты включают оплату по тарифным ставкам и окладам, представляя собой по сути повременную оплату труда.

Переменные выплаты обязательно являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определенных результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют часть оплаты труда, которая определяется в соответствии с критериями, установленными работодателем. При этом они часто (но не всегда и не обязательно) носят одноразовый характер.

Первая аналогия с традиционными для российских предприятий системами оплаты труда напрашивается сама собой: переменные выплаты – это различные премии (в том числе как элемент повременно-премиальной или сдельно-премиальной систем оплаты труда). Но, несмотря на то что премии действительно являются одним из видов переменных выплат, было бы неверным сводить переменные выплаты только к системам премирования. На самом деле перечень выплат, относящихся к переменным, гораздо шире.

Кроме того, традиционные системы премирования, как правило, определяются тем, что за достижение определенных результатов (показателей премирования) работник дополнительно получает сумму в размере некоторого процента от тарифной ставки (оклада). Таким образом, размер переменных выплат все равно зависит от размера базовых. Отсюда вытекают и недостатки традиционных систем премирования:

1) тарифные ставки и оклады, как правило, определяются установленными рабочим разрядами или занимаемыми должностями. При этом, чем выше тарифная ставка (оклад), тем выше премия. Одновременно такие системы оплаты труда и премирования предполагают наличие уравнительности в оплате: работники, имеющие одинаковый разряд (занимающие равные по рангу должности), премируются одинаково. Это ведет к снижению стимулирующей роли премирования;

2) тарифные ставки (оклады), а, следовательно, и зависящие от них премии часто растут автоматически по мере повышения стоимости жизни (по мере роста минимального размера оплаты труда). При этом «гарантируется» определенный уровень не только заработной платы, но и премии. Работникам достаточно просто выполнять свои основные обязанности; проявление инициативы не стимулируется. В то же время автоматически растут и расходы работодателя на оплату труда;

3) тарифные ставки (оклады) устанавливаются исходя из результатов, достигнутых предприятием в прошлом (вспомните порядок расчета минимальной тарифной ставки исходя из размера базового фонда оплаты труда). Следовательно, и размер премий во многом зависит от прошлых результатов, а не от достигнутых в расчетном периоде;

4) повышение уровня образования или квалификации, приобретение новых навыков не влекут автоматического повышения тарифных ставок (окладов), зависящих от разряда (должности) работника, которые в свою очередь определяются его прежними достижениями (имевшимся ранее опытом, уровнем производительности и т. д.). Фактически оплата производится за прежние заслуги и стаж, а не за текущую производительность труда. Получение дополнительного образования, повышение квалификации не стимулируются.

Ликвидации или хотя бы уменьшению вышеназванных недостатков может способствовать внедрение получивших широкое распространение за рубежом систем «тотальной компенсации», направленных на стимулирование производственного поведения работников, получение от каждого работника наилучших результатов на его конкретном рабочем месте.

Системы тотальной компенсации основаны на принципе оптимального сочетания всех видов выплат исходя из того, что:

1) базовая оплата соответствует рыночной ценности работника уровня его образования, квалификации, навыков и компетенции. Таким образом, базовая выплата носит индивидуальный характер;

2) переменные выплаты зависят от результатов работы рабочей группы (бригады) или всего предприятия, а также от вклада конкретного работника в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в целом (а не только на одном рабочем месте).

К числу переменных выплат (иногда в литературе их условно называют нетрадиционными методами мотивации) относят, в частности:

1) системы переменной заработной платы (или системы индивидуального стимулирования);

2) системы группового премирования;

3) системы платы за знания и компетенцию и др.;

4) системы бонусов.

В системе грейдов премия выдается тем, кто действительно сделал для предприятия нечто выдающееся, например принес невиданную доселе выручку. Те, кто трудится в худших по сравнению с другими условиях, получают надбавку, которую перестают начислять, как только неудобство будет устранено.