Текст книги "Мотивация сотрудников на расстоянии"

Коробейник Андрей Николаевич
Мотивация сотрудников на расстоянии

Перед вами электронный учебник. Он предназначен для использования в частном порядке. Если вы хотите скопировать текст, изображения и прочий контент учебника, вы должны связаться с правообладателем и получить разрешение. Если вы купили или получили этот электронный учебник и решили распространить его самостоятельно через сеть интернет или каналы коммуникации на безвозмездной или коммерческой основе – вы действуете незаконно. Любое распространение, копирование и использование, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях является нарушением прав правообладателя.

Если вы купили этот электронный учебник, то использовать его можете только вы. Передавать его третьим лицам запрещено.

© Коробейник Андрей Николаевич, 2022

© ООО «ЛАБОРАТОРИЯ ЗНАНИЙ», 2022

Про электронный учебник

Что вас ждет?

Фокус внимания

Советы по обучению

∞

Что вас ждет?

Электронный учебник – сборник материалов, после изучения которого вы получите краткое и емкое представление о мотивации сотрудников на расстоянии.

Контент электронного учебника сформирован на базе разнообразных источников. В нем, помимо полезного материала, вы найдете:

– вопросы на проверку понимания изученного;

– краткие резюме и памятки;

– советы и рекомендации по применению;

– рекомендации по дополнительному чтению;

– результаты опросов и статистику по теме;

– практические кейсы.

На изучение вам потребуется 40 минут. В конце вас ждут вопросы для проверки усвоения материала.

∞

Фокус внимания

Этот электронный учебник создан именно для вас. Чтобы эффективно фокусироваться и хорошо запоминать материал, перед началом обучения и в начале каждой темы спросите себя:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Цель электронного учебника – не в изучении как таковом. Полученные знания важно применять на практике, в работе и в личной жизни. Верный способ это сделать – начать пользоваться изученным уже сегодня.

В конце учебника или отдельной темы попробуйте ответить на несколько вопросов:

– Какие знания и навыки я получил в пройденной теме/ в учебнике?

– Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

– Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Старайтесь записывать свои мысли в начале и в конце каждой темы. По завершении чтения всего учебника просмотрите записи и начните действовать. У вас обязательно получится!

∞

Советы по обучению

Эти приемы помогут значительно усилить эффект от обучения.

– Изучайте материал последовательно, чтобы ничего не упустить.

– Уделите обучению достаточно времени. Если сейчас у вас нет свободных 40 минут, запланируйте обучение на то время, когда они у вас будут.

– Делайте перерывы каждые 15–20 минут – так вы гораздо лучше усвоите материал.

– Постарайтесь не отвлекаться, сосредоточьтесь на изучении.

– Во время чтения делайте записи, зарисовки, схемы.

– Чтобы лучше ориентироваться в учебнике и запомнить материал, перед началом обучения уделите внимание “Содержанию” и изучите структуру.

– Найдите дополнительную информацию по теме и попробуйте обсудить ее с коллегами или друзьями.

Как только изучите электронный учебник, постарайтесь поставить себе такую задачу, чтобы опробовать новые навыки на практике.

Подробнее о теме

Почему тема важна, и что лежит в основе учебника?

Что вы изучите?

∞

Почему тема важна, и что лежит в основе учебника?

Дистанционная работа может быть как мощным стимулом, так и фактором риска для мотивации сотрудника

Дистанционная работа перестала казаться руководителям и сотрудникам чем-то фантастическим. Кто-то осознанно переходит на взаимодействие с удаленными сотрудниками, оценив все его плюсы для своего бизнеса. Кто-то, в силу масштабов организации, просто не мыслит существование без команд, не зависящих от тесных рамок географии. Кто-то переводит своих сотрудников на дистанционную работу под давлением внешних обстоятельств.

В чем особенности мотивации тех, кто работает удаленно? Какие инструменты мотивации можно использовать «онлайн»? На что следует обратить внимание в первую очередь? Какие возможности для мотивации открываются при удаленной работе?

Список рекомендуемой литературы и использованных источников вы найдете в учебнике.

∞

Что вы изучите?

Вам предстоит узнать следующее:

– основные сложности в мотивации сотрудников при дистанционной работе;

– главные мотивирующие факторы;

– особенности материальной мотивации;

– приемы, позволяющие увеличить вовлеченность сотрудников в командную работу;

– методы нематериальной мотивации.

Это позволит вам:

– лучше понимать мотивы, которые движут сотрудниками, работающими дистанционно,

– найти способы сохранения команды в удаленном режиме,

– использовать действенные подходы к материальной мотивации,

– пользоваться возможностями нематериальной мотивации, которые дает дистанционная работа.

Желаем эффективного и полезного обучения!

Глава 1
Проблема мотивации в дистанционной работе

Вы узнаете:

– Чего не хватает сотрудникам для мотивации?

После изучения вы:

– Выделите для себя круг основных проблем в мотивации работников,

– Сможете лучше понимать мотивы сотрудников, работающих дистанционно,

– Определите основные различия в способах реализации ключевых потребностей у сотрудников, работающих дистанционно и очно.

∞

Чего не хватает сотрудникам для мотивации?

Вначале рекомендуем сфокусировать свое внимание и ответить на следующий вопрос:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Когда вы стремитесь наладить эффективную дистанционную работу, вам предстоит решить множество задач: от технических до организационных. И не в последнюю очередь это будет задача по мотивации сотрудников. Любые планы могут разбиться о стену демотивации.

Подумайте над ситуацией

В удаленной работе и сотрудники, и лидеры команд, и руководители встречаются с множеством преград.

Какие препятствия характерны для вашей компании?

Есть ли в списке то, с чем вы уже сталкивались? Может быть, эти затруднения ждут вас впереди?

Выберите то, что актуально именно для вас.

– Приходится постоянно контролировать работу сотрудников.

– Сотрудники недовольны изменившимися условиями труда.

– Привычные процессы в компании теперь затруднены.

– Коллектив распадается, идет постоянный отток кадров.

– Сложно объединить команду и наладить работу.

– У сотрудников отсутствует инициатива.

Запомните важные для вас пункты. Разрабатывая систему мотивации, старайтесь ориентироваться на них.

Помните: удаленная работа лишь делает более яркими проблемы, которые уже существовали оффлайн.

Три пути перехода на дистанционную работу

Решение о том, что ваш бизнес будет опираться на удаленных сотрудников, требует четкого понимания – что, зачем и почему вы делаете.

Управление дистанционной командой в крупной компании подразумевает гибкость подхода.

Вынужденный переход на дистанционную работу является определенным стрессом – как для руководителей, так и для сотрудников.

На заметку:

Можно разбить эти и другие затруднения на три группы, зависящие от причин перехода на дистанционный режим работы.

1. Удаленный бизнес с нуля:

– Отсутствие взаимного доверия между работником и нанимателем мешает наладить сотрудничество.

– Для многих соискателей удаленная работа воспринимается как подработка и не является «делом жизни», что снижает эффективность.

– Многие идут на удаленную работу, поскольку она позволяет получить зарплату выше, чем в регионе. Это хороший стимул, однако сотрудник довольно быстро начинает «почивать на лаврах».

– Ценные сотрудники легко переходят к конкурентам, поскольку отсутствует географическая привязка к работодателю.

2. Крупная компания:

– В крупных компаниях часть команды неизбежно работает в удаленном режиме. Контроль над исполнением обязанностей в этом случае затруднен, руководитель тратит большое количество усилий на микроменеджмент. Работа погрязает в отчетах. Сотрудники демотивированы постоянным «надзором».

– Удаленные сотрудники часто не воспринимают себя частью команды. Они стоят особняком от офисных коллег.

– Нередко такие сотрудники не разделяют цели и ценности компании, интересуясь только собственным материальным благополучием.

– Все это снижает эффективность работы. Возникает сложность с командным взаимодействием, что влияет на продуктивность всей команды.

3. Вынужденная мера:

В случае если компания перешла на дистанционный режим работы под влиянием внешних факторов, проблемы усугубляются.

– Низкий уровень самодисциплины резко отражается на продуктивности тех сотрудников, которые перешли в дистанционный режим и которым и в офисе нужен был контроль со стороны руководителя.

– Технические проблемы могут нарушить привычный ритм работы даже сознательных сотрудников.

– «Удаленка» создает риски крайне неравномерной загрузки, в том числе и по времени. Это демотивирует.

Мы выделили три наиболее яркие группы проблем, которые часто дополняют друг друга и не всегда встречаются в чистом виде.

Построив грамотную систему мотивации, вы сможете оказывать влияние на эффективность сотрудников, работающих в дистанционном режиме.

Работа из дома. Что еще нужно сотрудникам для счастья?

Казалось бы, возможность получать зарплату сидя дома (а иногда лежа в шезлонге на пляже) – это прекрасная мотивация! Особенно если сравнивать себя с теми, кому приходится регулярно тратить время на дорогу до офиса в любую погоду и в любом состоянии.

Тем не менее, приведем пример, который покажет, что в жизни дистанционного сотрудника не все так радужно.

Пример: начальство в авральном режиме потребовало выполнить некую работу. Сотрудник засиживался за ней допоздна, но выяснилось, что результаты ушли «в стол».

Задание выходило за рамки обычных дел и потребовало от сотрудника именно его талантов. Никто другой в компании не смог бы справиться с задачей.

Квартальный бонус был выплачен как обычно. Сотрудник и так всегда получал 100 %. Но ему важно было признание его профессионализма и упорства.

В итоге наш герой постепенно начал выполнять только задачи, непосредственно очерченные в должностных инструкциях, свел работу к формализму и вскоре ушел к конкуренту, у которого в корпоративной культуре было заведено говорить «спасибо» и устраивать коллективные награждения «лучших из лучших».

Это яркая иллюстрация теории ожиданий В. Врума. Нам важен результат нашего труда. Мы хотим получить за него вознаграждение. И вознаграждение должно соответствовать нашим ожиданиям и иметь ценность для нас.

Согласуется этот пример и с теорией справедливости Дж. С. Адамса. Мы ожидаем баланса между нашими усилиями и вознаграждением.

Нужен баланс между нашим ощущением ценности работы и ценностью вознаграждения. Если хотя бы один из компонентов этой системы = 0, мотивация тоже = 0.

На заметку:

Эти теории в равной степени справедливы как для офиса, так и для онлайна. В чем же особенности именно онлайн-взаимодействия?

Оценку работы приходится производить не по процессу, а по результату. Сотруднику также приходится больше работать на результат, а не на процесс.

Для многих нахождение в офисе само по себе являлось организующим стимулом. На «удаленке» требуется большая самоорганизация.

Добавляются технические сложности при обустройстве рабочего места, что может оказаться демотивирующим фактором.

Многим, особенно экстравертам, требуется регулярное живое общение.

Пирамида потребностей:

Классическая пирамида потребностей поможет раскрыть особенности дистанционной работы, которые важно учесть при разработке мотивационной системы.

Физиологические потребности

Иногда при переходе на дистанционную работу сотрудники начинают получать меньше, чем оффлайн, что вызывает определенные проблемы. Иногда, наоборот, зарплата удаленных сотрудников оказывается выше, чем в регионе, и позволяет довольно быстро перестать думать о деньгах. А работа из дома создает иллюзию отсутствия связи текущей деятельности с финансовым благосостоянием.

Потребность в безопасности

Часто офисные сотрудники чувствуют большую защищенность и уверенность в завтрашнем дне, начиная от наличия ДМС, оплачиваемых больничных и отпусков, заканчивая самим фактом того, что каждый день следует приходить в офис. Многим это дает ощущение стабильности. Если же переход на дистанционную работу был вынужденным, то это заставляет задуматься о рисках дальнейшего сокращения.

Потребность в принадлежности

Человек – социальное существо. Отрыв от коллектива лишает ощущения общности целей, плеча товарища и причастности к организации. Все это затрудняет командную работу. Сложнее всего экстравертам. Однако даже те, кто идет на дистанционную работу сознательно, не нуждаясь в регулярном общении с коллегами, столкнутся с подобными сложностями.

Потребность в признании

Простые механизмы признания – от похлопывания по плечу до официальной благодарности, от уважения коллег до личного ощущения неформального лидерства в коллективе, исчезают или трансформируются при дистанционных формах работы.

Потребность в самовыражении

Карьерные перспективы при удаленной работе часто выглядят туманно. Быть лучшим наедине с компьютером тоже получается не у каждого. Самовыражение может оказаться затруднено, поскольку для остального коллектива удаленный сотрудник часто превращается в чистую функцию, лишенную индивидуальных качеств.

Проверьте свои знанияПодумайте над ситуацией

Сотрудник отдела маркетинга пишет статьи. Его задача – написать X статей и получить Y денег.

Вы знаете, что статьи конвертируются в лиды, а лиды конвертируются в деньги. Ваша задача – получение прибыли.

Какой способ мотивации будет, на ваш взгляд, наиболее эффективным?

Используйте подсказку! Среди вариантов ниже есть один оптимальный:

– Премировать за количество статей, написанных сверх заданного

– Штрафовать за нарушение сроков и оговоренного количества статей

– Сделать для сотрудника прозрачной связь конкретных статей с конкретными лидами и прибылью. Установить вознаграждение на этой основе

Попробуйте самостоятельно найти ответ на вопрос, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть, как можно было бы ответить.

Решение ситуации

Вы двигались в нужном направлении, если в своих размышлениях рассуждали следующим образом:

Как гласит теория целей Э. Локка, конкретные количественные цели дают большую производительность и качество, если цели организации и персонала согласованы и близки друг другу. Поэтому важно:

– Сделать для сотрудника прозрачной связь конкретных статей с конкретными лидами и прибылью. Установить вознаграждение на этой основе

Вопросы на самопроверку

– Создает ли удаленная работа новые проблемы в мотивации или усугубляет старые?

– Является ли вынужденный переход на дистанционную работу стрессом для сотрудников?

– Можно ли оценивать качество работы дистанционного сотрудника по процессу?

Основные идеи раздела

– Удаленная работа лишь делает более яркими проблемы, которые уже существовали оффлайн.

– Построив грамотную систему мотивации, вы сможете оказывать влияние на эффективность сотрудников, работающих в дистанционном режиме.

– Нужен баланс между нашим ощущением ценности работы и ценности вознаграждения. Если хотя бы один из компонентов этой системы = 0, мотивация тоже = 0.

– При построении системы мотивации следует учитывать пирамиду потребностей сотрудников.

– Важно помнить, что возможности и способы реализации потребностей у сотрудников, работающих удаленно, отличаются от тех, которые доступны сотрудникам, работающим в очном режиме.

Вопросы на размышление

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:

– С какими проблемами сталкивались (или сталкивались бы) вы в случае, когда сами работали дистанционно?

– Что вас мотивирует (или демотивирует)?

– Какие пожелания к мотивации в дистанционной работе приходят вам на ум в первую очередь?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

– Какие знания и навыки я получил в пройденной теме?

– Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

– Когда я могу начать применять новые знания, и с чего я начну?

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять новые знания.

1. Поставьте себя на место сотрудника, работающего дистанционно.

2. Запишите ответы на вопросы:

– В каких условиях приходится работать?

– Чем отличаются эти условия от условий аналогичных сотрудников, работающих в очном режиме?

– Какие плюсы и минусы есть у подобного режима работы с точки зрения реализации ключевых потребностей?

У дистанционной работы есть свои нюансы. Но не стоит идеализировать и офисную деятельность. Бывает, что сотрудники, работающие удаленно, общаются чаще и работают в команде эффективнее своих офисных коллег.

Что помогает достичь высоких результатов? В следующей главе мы последовательно пройдем все ступени пирамиды потребностей.

Что еще почитать по теме главы

Источники ниже помогут вам расширить представление о теме.

Самостоятельные издания:

1. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов, М.: Издательство Юрайт, 2020. – 482 с.

2. Крогеус М. Чеппелер Р. Книга потребностей. All you need, М.: Олимп-Бизнес, 2022. – 96 с.

Интернет-ресурсы:

1. Самое важное про дистанционную работу в одном тексте – VC.ru, дата публикации 16.03.2021, дата обращения 25.07.2022

2. Управление сотрудниками на удаленке. 7 главных принципов ПланФакт, дата публикации 25.11.2019, дата обращения 25.07.2022

Глава 2
О роли пирамиды потребностей в мотивации сотрудника

Вы изучите:

– Базовые потребности – в чем могут быть сложности?

– Потребности в признании и самореализации – как их удовлетворить?

После изучения вы:

– Сможете подобрать оптимальные инструменты материальной мотивации,

– Сумеете увеличить вовлеченность сотрудников,

– Найдете способы управления сотрудниками, опираясь на потребности в уважении и признании,

– Поможете сотрудникам открыть мотивацию в возможностях самореализации.

∞

Базовые потребности – в чем могут быть сложности?

Вначале рекомендуем сфокусировать свое внимание и ответить на следующий вопрос:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Базовые потребности в пище, жилье и безопасности лежат в основе пирамиды. Материальная мотивация – самый сильный инструмент, иногда вполне достаточный для управления работой удаленного сотрудника. В офисе сотрудник приходил на работу и получал зарплату. Мог с успехом заниматься имитацией бурной деятельности и находить оправдания. На удаленной работе все обычно четко и прозрачно: нет результата – нет вознаграждения. Это прекрасная мотивация.

Подумайте над ситуацией

Представьте ситуацию. Сотрудник работает в дистанционном режиме, причем оформлен он как самозанятый.

Когда офисные коллеги простывают, они просто не идут на работу и берут больничный. Из дома же можно работать даже с небольшой температурой. При этом оплачивается не присутствие в офисе, а результат. Сотрудник сам регулирует свой рабочий день, но фиксированного оклада может и не быть, как нет и полиса ДМС, оплачиваемого отпуска и многих других преимуществ офисной жизни.

Как вы думаете, каким образом нюансы дистанционной работы влияют на мотивацию?

Воспользуйтесь подсказкой! Среди вариантов ниже есть несколько рекомендуемых:

– отсутствие больничных,

– угроза сокращения оплаты,

– денежное поощрение за хороший результат,

– социальная защищенность.

Попробуйте найти ответ на этот вопрос самостоятельно, прежде чем прочитать раздел и узнать рекомендованные ответы.

Базовые потребности – материальная мотивация и социальная защита – являются мощными стимулами. Как правило, мы и работаем для того, чтобы реализовать эти потребности.

Несмотря на простоту и очевидную эффективность, материальная мотивация в дистанционной работе несет в себе определенные риски и требует определенных правил

Базовые потребности. (Материальное обеспечение)

Платим за результат? Но в офисе сотрудник всегда на виду, промежуточные результаты легко получить и оценить. Предполагается, что, находясь в офисе с 9 до 18, сотрудник работает, а, значит, мы платим ему за рабочее время и вознаграждаем за результаты, вводя систему KPI. Как быть с дистанционной работой? Как проверить, что сделано и за что платить?

На заметку:

Выделим три основные ошибки.

– «Уже готово? А сейчас?»

Постоянная коммуникация с сотрудником является большим соблазном. Спросить в мессенджере, на каком этапе находится выполнение задачи, гораздо проще, чем вызывать сотрудника к себе в офисе. Постепенно такой контроль превращается в микроменеджмент. Руководитель нерационально тратит время и усилия, сотрудник теряет самостоятельность и инициативу, эффективность снижается.

– «И чем ты занимался?»

Ситуация усугубляется, если руководителя преследует ощущение, что сотрудник не работает, когда его не видят. Место контроля результата (соблюдения сроков, качества, объемов, экономического эффекта и т. д.) занимает постоянный контроль процесса. Время и ресурсы руководителя расходуются неэффективно, сотрудник продолжает терять самостоятельность, мотивацию и продуктивность.

– «Уж лучше сделаю я!»

Особый формат общения, инструменты совместной работы с документами, отсутствие формального рабочего пространства и времени размывают рабочие рамки и рождают мысль: «Хочешь сделать хорошо, сделай все сам». Часто руководители начинают настолько сильно вмешиваться в работу сотрудников, что фактически выполняют ее за них. Итог такой же – потеря ресурсов, времени и мотивации.

Оплата за результат – эффективный инструмент мотивации. Как избежать ошибок при его использовании?

– Запомните: важен результат, а не процесс. Его и нужно контролировать, избегая микроменеджмента.

– На первый план выходит KPI. Однако тут как никогда важна четкая формулировка целей, метрик, сроков и регламентов.

– Особое внимание уделите регламенту, если переход сотрудников на дистанционную работу произошел под влиянием внешних факторов.

– Вы должны дать сотруднику определенную самостоятельность, разработав при этом понятные этапы и периодичность контроля.

– Отчетность должна быть регулярной, особенно для циклических процессов. Запланированный периодический созвон лучше спонтанных запросов.

– Предоставляя самостоятельность сотрудникам и планируя сроки контроля, помните, что от результатов одного участника команды часто зависит работа других.

– Следите за своим временем и задачами. Не допускайте ситуаций, когда рабочий процесс застревает на вас.

– Учтите, что при широких возможностях рынка труда низкий уровень материального благосостояния опасен потерей ценных кадров.

«Если как руководитель ты не можешь обосновать свою хотелку, то так себе ты руководитель»

Александр Ларьяновский, управляющий партнер компании Skyeng

Еще один секрет успешной мотивации при постановке KPI заключается в доверии. Ставя задачу, объясните, почему были установлены такие показатели. Запросите у команды экспертного мнения: достижимы ли они? В таком случае сотрудники будут ощущать свою ответственность за взятые обязательства, а не воспринимать задачу как «спущенную сверху».