Текст книги "Управление операционной логистической деятельностью"

5.4. Управление денежным циклом и оборотными ресурсами

Непрерывный процесс перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия, изображенный графически, есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов, показывающее, что финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене продаж закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов. Для управления оборотными ресурсами необходимо четко представлять, что они состоят из денежной и материальной части. Денежную часть можно вначале рассмотреть как денежный цикл (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Денежный цикл

Под денежным циклом понимается разница между суммой длительности жизненного цикла продукции с дебиторской задолженностью и кредиторской задолженностью. Взаимное расположение различных потоков целесообразно рассматривать с точки зрения времени.

Дополнительное финансирование осуществляется либо за счет краткосрочных займов, либо за счет оборотного капитала. Под оборотным капиталом в бухгалтерском и финансовом учете обычно понимают разницу между оборотными активами и краткосрочными заимствованиями. Для целей операционного менеджмента управленческого учета больше подходит термин «оборотные ресурсы».

Оборотные ресурсы в операционном менеджменте являются объектом управления в режиме реального времени, так как на их основе происходит обеспечение ресурсами процессов (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Ресурсное обеспечение процессов

Таблица 5.1

Структурное представление управленческого учета

Одним из важнейших компонентов планирования является планирование оборотных средств. На основе подходов системы менеджмента качества они делятся, как и добавленные стоимости, на полезные и бесполезные. За каждой частью оборотных ресурсов должен быть закреплен ответственный руководитель, совокупные показатели деятельности которого обусловлены успешной деятельностью его подчиненных.

Ответственные руководители выстроены в последовательные цепочки потребителей-поставщиков, задачей которых является неукоснительное выполнение требований внутренних и внешних потребителей, например, исходя из показателей качество, затраты, дисциплина поставок. Управление оборотными ресурсами осуществляется с использованием информации, постоянно создаваемой на основе данных о деятельности, которые в управленческом учете собираются в процессах. Структурное представление управленческого учета приведено в табл. 5.1.

Аналогичным образом в эффективном операционном менеджменте выстраивается вся последовательность компонентов потока оборотных средств, позволяющая синхронизировать финансовый поток с материальным. Такой подход позволяет наглядно увидеть тенденции к возникновению проблем и предотвратить их появление в будущем.

Контрольные вопросы и задания

1. Каково главное назначение управленческого учета?

2. В чем суть децентрализации бюджетирования?

3. Объясните, что такое поток покрытий.

4. В чем суть метода адаптивных процессов?

5. Перечислите преимущества методов децентрализации.

Тема 6. Операции планирования и контроля

6.1. Виды планов и факторы, влияющие на их параметры

Традиционно виды планов выделяют по срокам, на которые распространяется планирование, иерархии, функциональному назначению:

• по срокам – долгосрочные планы (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);

• по иерархии – стратегический, тактический, оперативный;

• по функциональному назначению – в зависимости от структуры предприятия и его отраслевой принадлежности.

Существует огромное количество подходов к планированию, из всего многообразия которых рассмотрим лишь наиболее эффективные или часто применяемые.

Производственные программы – такой набор плановых и отчетных форм, которые в своей совокупности позволяют обеспечить все виды деятельности предприятия. Все виды производственных программ, существующих на предприятиях постсоветского пространства, можно разделить на две группы:

• тактические;

• текущие.

Содержание программ – сочетание различных планов и показателей с различными горизонтами планирования (например, 6–18 месяцев).

Подход «иерархическое планирование производства» (Hierarchical Production Planning ‒ НРР) – плод американской операционной мысли. Из философии НРР, разработанной ее апологетом Харлэном Милом (Harlan С. Meal), вытекает, что представители различных слоев иерархии должны выполнять только те работы, которые находятся исключительно в пределах их компетенции. Так, высший эшелон управления не следует привлекать к текущим проблемам, например к определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре. Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию создания новых производств.

Менеджеры высшего звена часто полагают, что за счет централизации принятия решения они смогут устанавливать ассортиментные и объемные планы для каждой производственной единицы. Но этот подход не может быть эффективным, потому что, во-первых, количество анализируемых переменных слишком велико, а во-вторых, централизация руководства ведет к тому, что менеджеров производственных подразделений лишают полномочий принимать решения, которые принадлежат им по праву. Внедрение иерархического планирования разделяет процесс принятия решений между эшелонами управления, и высшее звено только распределяет среди производственных подразделений годовую номенклатуру производства. Принятие решений о накоплении запасов, количестве и компетентности рабочих и прочих параметрах производства с учетом сезонных факторов становится обязанностью администрации каждого производственного подразделения. Преимущество иерархического планирования – повышение качества и эффективности решений, принимаемых каждым уровнем управления благодаря меньшему объему данных и более простой структуре взаимодействий.

Подход «совокупное планирование производства» относится к среднесрочному планированию. Оно преобразует общие стратегические планы и планы использования производственных мощностей в планы, оперирующие более детальными категориями, представляющими исходные данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана состоит в установлении на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев) оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема незавершенного производства.

Темп производства – это количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (час, день).

Численность рабочей силы ‒ это количество рабочих, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Незавершенное производство представляет собой остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

В совокупном планировании производственные параметры связывают следующим образом: объем выпуска продукции P_t, уровень материальных запасов I_t и численность рабочих Wt рассчитывают на основе прогнозируемого спроса F_t на каждый период t временного горизонта планирования, содержащего Т периодов, так, чтобы соответствующие издержки для каждого из периодов t = 1, 2, …, Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Методологии этого подхода часто являются довольно эффективными, поэтому некоторые его положения широко применяются в реальном бизнесе.

В существующих сегодня подходах к планированию разделение на планы и программы не принято, а система планирования может иметь следующий вид (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система планирования на предприятии

На приведенной схеме под стратегическими планами подразумеваются различные бизнес-планы развития бизнеса и производства, а также наборы технико-экономических показателей (например, как это предусмотрено в системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана (BSC – Balanced Scorecard)).

На этой схеме не отражены уровень и горизонт планирования, поскольку их реализация зависит не только от подходов к планированию, но и от традиций и правил конкретного предприятия. Общим является то, что, как правило, на высшем уровне и на уровне начальника цеха планы разрабатываются так, что планы более низкого уровня охватывают более короткий период и реально связаны с вышестоящими и более длительными планами только финансовыми показателями. Но это подразумевает, что каждый планирующий и исполняющий уровень имеет соответствующий бюджет и право распоряжения теми ресурсами, которые необходимы как для точного планирования, так и для безусловного выполнения планов. Формы планов и их содержание должны определяться особенностями конкретных предприятий.

Факторы, влияющие на планирование, можно разделить на внешние и внутренние. Их удобно представить в виде схемы (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Факторы, влияющие на планирование

Наиболее важным внутренним фактором является операционная эффективность, включающая все, что связано с совершенством организации производственной системы предприятия, в том числе качеством процессов, системой планирования и принятия решений. Среди внешних факторов определяющими являются факторы, связанные с внешними потребителями и конкурентами.

Содержание факторов и характер их влияния на параметры планирования определяются отраслевыми особенностями и спецификой рыночной конъюнктуры. Дискретность в каждом конкретном случае определяется особенностями организации производственных процессов, инфраструктурой и спецификой спроса. В зависимости от типа и вида производства вместе с дискретностью меняются характер и содержание планов. Рассмотрим типы и виды производств на основе различных подходов к классификации планов и их дискретности.

Можно говорить о следующих видах планов и их уровнях дискретности (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Виды планов и их уровни дискретности

Окончание табл. 6.1

Виды планов и их дискретность, безусловно, уточняются в каждом бизнесе по отношению к уровням администрирования и горизонта планирования.

6.2. Источники операционного планирования и его функциональная сущность

Любое планирование в бизнесе не является локальным и независимым, так как предназначено для гармонизации действий персонала. Операционное планирование нацеливает всех и каждого на обеспечение выпуска такой продукции, которая дает возможность поддерживать постоянно высокую эффективность бизнеса, т. е. оно встроено в горизонтальные и вертикальные потоки деятельности на предприятии и имеет поэтому вертикальный и горизонтальный источники.

Вертикальный источник операционного планирования – стратегии предприятия.

Функции системы стратегических планов:

1) стратегическое планирование, включающее анализ альтернатив и создание механизма доведения стратегических планов до персонала;

2) планирование объемов финансовых поступлений и необходимого объема маржинальной прибыли по кварталам и месяцам, вытекающее из первого раздела;

3) мониторинг соответствия параметров текущей деятельности стратегическим установкам, доведенным согласно первому разделу;

4) совокупный мониторинг угроз и возможностей на основе всех видов внутренней и внешней информации, в том числе отчетов стратегического маркетинга. Бенчмаркинг.

Горизонтальный источник операционного планирования – конечные потребители продукции и услуг предприятия. На основе стратегических показателей строится система тактических и текущих планов.

Функции системы тактических и текущих планов:

1) бюджетирование (годовые сметы по товарным направлениям и подразделениям);

2) декадное, недельное и ежедневное планирование;

3) ежедневная отчетность по подразделениям с доведением до пользователей релевантной информации;

4) мониторинг дебиторской и кредиторской задолженности и анализ их соотношения;

5) налоговое планирование, включающее расчет будущих платежей при различных вариантах и мониторинг исполнения;

6) анализ соответствия финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности;

7) анализ и планирование издержек, включающие ведение альбомов издержек и личных карточек издержек;

8) мониторинг точек безубыточности, включающий планирование параметров безубыточности на основе бюджетирования и оперативную деятельность по их достижению;

9) анализ отклонений между стратегическими, тактическими и текущими планами;

10) мониторинг своевременности платежей и поступлений и их анализ, включающий составление графиков мобилизации их гармонизации с бюджетами.

При распределении ответственности возможно изменение функций и перераспределение обязанностей. При этом варианты воплощения и формы планов весьма разнообразны.

6.3. Подходы к планированию логистической деятельности

Логистическая деятельность на предприятии, даже если это логистическая фирма, не является определяющей по отношению к созданию ценности изделий, но может быть определяющей по отношению к созданию ценности услуги. Она относится к видам деятельности, обеспечивающим потребителям материальных потоков получение соответствующих услуг. Поэтому логистическая деятельность планируется в том объеме, с теми видами используемых инфраструктурных компонентов, транспорта, информационных и человеческих ресурсов, которые способны обеспечить достижение целей предприятия и его сетей поставок. Причем в основе подходов к этому планированию лежат следующие основные требования:

• синхронизация действий поставщиков и потребителей с планами фокусной фирмы;

• высокая скорость отклика на запросы потребителей по всей цепочке поставок;

• обеспечение точности доставки;

• оптимизация запасов и исключение дефицита;

• минимизация стоимости, добавляемой логистическими процессами к исходным ценам.

Таким образом, можно сказать, что планирование логистической деятельности следует за планами продаж и производства продукции. Однако производственные планы и планы проектирования и разработок также зависят от логистических характеристик. Стратегия предприятия, определяющая расположение рынков, способы доставки и логистической переработки товаров, используемые варианты транспорта и маршрутов, директивным образом влияет на параметры среднесрочного и текущего планирования. Все определяется особенностями конкретного бизнеса и отрасли, в которой он действует.

6.4. Планирование логистической поддержки при производстве материальных продуктов

Производственное планирование определяется планом продаж и начинается со стратегии развития производства и соответствующих политик. Организация процессов планирования зависит от многих факторов. Место каждого из видов планирования в общей структуре деятельности предприятия по отношению к временным и иерархическим уровням можно представить в виде схемы (рис. 6.3).

Такая схема позволяет точно распределить ответственность в системе организации операционного планирования бизнеса от потребителя к поставщику. Особое значение в схеме имеют категории «базис для планирования» и «постоянный анализ альтернатив».

Рис. 6.3. Виды планирования в общей структуре деятельности предприятия

Для осуществления качественного планирования необходимо иметь базис, который позволяет избежать межфункциональных проблем, организовать процессы планирования и обеспечить доведение до каждого работника ожиданий потребителей. Такой базис удобно создавать в виде набора баз данных, к которому планировщики должны иметь простой доступ. Его составляющими могут быть:

• планируемые и фактические параметры денежного цикла, включая нормативы для оборотных ресурсов;

• основные параметры жизненного цикла каждой единицы продукции;

• возможности процессов по выполнению требований;

• функциональная структура изделий и деревья входимости;

• ресурсные циклограммы с выделением узких мест;

• карты потоков движения товарно-материальных ценностей с выделением точек создания ценности;

• актуальная информация о состоянии элементов инфраструктуры, включающая данные о нормативах переналадки и связи с узкими местами.

Такой постоянно актуализируемый базис, находящийся в состоянии простого доступа с дружественным интерфейсом, позволяет значительно повысить качество планирования.

Анализ альтернатив проводится для оптимизации издержек и параметров планирования на следующих уровнях.

Главная цель такого анализа – нахождение и определение путей поддержания оптимального сочетания ритма производства, количества работающих и объема материальных запасов, которые можно себе позволить исходя из актуальной рыночной ситуации и принятых стратегических планов. Такой анализ невозможно осуществлять без наличия базиса для планирования, описанного выше.

В качестве основных выходных величин, на оптимизации которых целесообразно сконцентрироваться в процессе анализа, могут быть установлены следующие:

1) производственные (переменные и постоянные) издержки, которые предприятие может себе позволить для конкретных видов продукции исходя из складывающейся конъюнктуры на рынке;

2) издержки, связанные с нестабильностью и неравномерностью объемов и номенклатуры заказов, а также с изменением цен и необходимостью стимулирования сбыта путем применения скидок, отсрочек платежей и т. д.;

3) издержки, связанные с закупками, складскими и цеховыми запасами и заделами;

4) потери, связанные с продажами – с невыполнением (срывом) заказов или с низким качеством отгруженной продукции, обусловленные экономией на настройках процессов и повышенной бюрократизацией системы менеджмента качества.

Сводная аналитическая таблица может иметь следующий вид (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Анализ альтернатив

Сводная таблица в рабочем виде может представлять либо несколько исходных таблиц, либо (в электронном варианте) несколько расчетных листов. Базис и анализ альтернатив необходимы в первую очередь для планирования мощностей и разработки планов на тактическом уровне.

6.5. Планирование мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных продуктов

Выбранный уровень и характер производственной мощности оказывают огромное влияние на способность предприятия реагировать на действия конкурентов, на структуру его издержек, на политику управления финансовыми потоками и материальными запасами и на особенности организации эффективной работы всего персонала. Если рассчитанная и запланированная мощность недостаточна, компания не сможет быстро отслеживать колебания спроса и изменения его номенклатурного наполнения и поэтому будет терять клиентов.

Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, то предприятие не сможет добиваться высокого уровня рентабельности, не сможет полностью задействовать механизм стимулирования и мотивации и вынуждено будет пересматривать свои номенклатурные планы. Возможным вариантом выхода из такой ситуации может оказаться необходимость прорываться на другие рынки или заниматься банальным демпингом на своих рынках.

В операционном менеджменте под термином «мощность» (capacity – способность владеть, получать, хранить или приспосабливать) подразумевается тот объем выхода продукции (или услуг), которого предприятие способно достичь в определенный временной период.

В зависимости от продолжительности этого периода различают долгосрочное (более 1 года), среднесрочное (от 1 до 18 месяцев) и краткосрочное (меньше 1 месяца) планирование производственных мощностей.

Декларируя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции, поскольку при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно принимать во внимание, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, предприятие, производящее широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие, что не означает, что на выпуск продукции второго вида не хватает мощностей.

Операционный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т. е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах с точным определением временных параметров. Необходимо принимать во внимание и то, что не принято вводить в штатное расписание отдельную должность «менеджер производственных мощностей», так как эффективность использования мощностей – компетенция многих специалистов.

Таким образом, можно сказать, что производственная мощность – это доступный для использования в процессе производства продукции объем ресурсов, вводимых в конкретный временной период. В существующих методологиях управления мощностями обычно на этапе планирования не различают эффективное и неэффективное использование мощностей. Но производственная мощность, не имеющая соответствующей логистической поддержки, не сможет использоваться эффективно. Поэтому при планировании вначале рассматривают наличные производственные мощности в их последовательном расположении по ходу обработки товарно-материальных ценностей.

Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности (предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок комплектующих, если в этом возникнет необходимость. Правильное планирование производственных мощностей и сопутствующих ресурсов жизненно необходимо для тактического и календарного планирования.

На основе исторических данных и с использованием информации из базиса можно осуществлять планирование на тактическом уровне, которое включает:

• планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах (в виде графика);

• планирование распределения покрытий затрат (можно в рамках бюджетирования);

• планирование обеспечения производства: рабочей силы, рабочего времени, материальных потребностей, инфраструктуры на основе анализа альтернатив.

При планировании обеспечения потребности в финансовых ресурсах речь идет о трансформации потребности в ресурсах для выполнения стратегических установок на тактический уровень. Для этого может использоваться следующая форма (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах

* Устанавливает руководитель маркетинговой службы (функционал продаж).

Сроки поступления и объем поступающих финансовых ресурсов – это четкие и понятные ориентиры для служб, отвечающих за все процессы взаимодействия с потребителем. Для подразделений и лиц, занимающихся непосредственной реализацией продукции, это планы, которые представляют собой и текущие цели, подлежащие реализации при заключении договоров с покупателями, и основу для управления жизненным циклом товаров. Одновременно это и источник покрытия затрат подразделений-поставщиков по отношению к подразделениям, занимающимся продажами.

Планы продаж – это планы по тем изделиям, по которым получена санкция на их изготовление либо на основе заключенного разового контракта, либо на основе пролонгированного контрактного соглашения, либо исходя из необходимости выполнения какого-то графика поставок постоянному потребителю. В качестве определителя сроков выступает график поступления финансовых ресурсов, в котором на основе расписания потребностей предприятия и его финансовой политики в плане продаж устанавливаются реальные сроки поступления финансовых ресурсов на счета предприятия от покупателей продукции (табл. 6.4).

Таблица 6.4

График поступления финансовых ресурсов

План продаж является источником информации для производственного календарного планирования. Базовым документом для календарного планирования производства и его функции выступает главный календарный план.

Главный календарный план – это базовый документ для календарного планирования, представляющий предполагаемый график производства изделий, включенных в план продаж с определенными сроками отгрузки, объемами и номенклатурой. Следовательно, производственные календарные планы строятся на основе планов продаж.

В качестве примера можно привести один из вариантов главного календарного плана для одного из предприятий (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Главный календарный план предприятия

Приведенный вариант плана актуализируется не реже, чем раз в пять календарных дней, что означает скользящее планирование. На самом деле формы главных календарных планов могут быть самыми разными, главное, чтобы они, основываясь на традициях предприятия и его опыте, могли реализовывать следующие функции:

• определять на периоды с дискретностью, принятой на предприятии, номенклатуру производства, и по каждой ее единице четко устанавливать объемы производства, объемы закупок и объемы запасов исходя из объемов спроса;

• обеспечивать гармонизацию используемых мощностей, людских ресурсов и запасов;

• распределять предсказуемо ресурсы предприятия по товарным направлениям, заказам, подразделениям.

Главный календарный план является основой для текущего планирования.

Исходя из понимания того, что выручка, пришедшая на счета предприятия, должна быть распределена таким образом, чтобы затраты на создание ценностей были покрыты поступившими финансовыми ресурсами, планирование этого распределения необходимо осуществлять, основываясь на бюджетировании.

После проведения анализа альтернатив и окончательного выбора варианта для данного периода становится понятным набор действий, которые должны быть осуществлены для эффективного функционирования производства. Речь идет об оптимизации взаимоотношений руководителей и исполнителей уже на таком уровне, который непосредственно связан с обеспечением продаж. Иными словами, необходимо связать средний и текущий временные периоды единым подходом, основанным на логистических принципах единого сквозного потока.