Текст книги "Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм»"

Такой подход поможет и вам, и вашим сотрудникам доверительно относиться к таск-трекерам и спискам поставленных задач.

А что делать, если исполнители не выполняют задачи вообще? И у них сплошная краснота в списках – большинство задач висит просроченными?

Часто, при внедрении CRM и освоении сотрудниками инструментов постановки задач, на коллег и подчиненных сваливается вал новых заданий. Это ведь так легко – поставить задачу на корпоративном портале! При неграмотном использовании системы задачи начинают плодиться как кролики. И вместо автоматизации мы получаем ступор.

Неотработанный режим назначения сроков, несогласованные действия, автоматическая постановка – и через пару недель перед сотрудниками повисает красная простыня просроченных задач. Их больше, чем есть ресурсов на их решение. Когда неподготовленные люди видят подобную простыню, они впадают в управленческий ступор – просто перестают браться за что-либо. А неподготовленных у нас большинство – никого из нас ни в школе, ни в институте не учат планированию, расстановке приоритетов и управлению ресурсами. Поэтому благая цель внедрить инструмент управления задачами превращается в медвежью услугу.

Вместо того чтобы принимать решения, сотрудники ждут, когда им что-то укажет на приоритет: письмо, звонок или окрик начальника, почему это до сих пор не сделано. Но ведь это не причина для сокращения списка задач. Потребности бизнеса и проектов никуда не денутся, поэтому нужно как-то разобраться с противоречием «много задач – мало ресурсов».

Какие ошибки в постановке задач на корпоративном портале мы можем совершить и как их исправить?

• Назначение задач сразу нескольким исполнителям-соисполнителям. Если мы включаем соисполнителей без разбора, то навешиваем им лишние задачи в список.

Как обойти проблему?

Подумайте, что именно будет делать этот человек, какого результата вы от него ждете? Как этот результат можно оценить? Кем полученный результат будет использован?

Прежде чем поставить кого-то соисполнителем, подумайте, можно ли его часть работы выделить в отдельную задачу? Если можно, то так и сделайте.

• Создаем шаблоны автоматически повторяющихся задач. Так мы перекладываем ответственность за создание задачи на машину. А ей все равно, сколько ресурсов есть в нашем распоряжении. Машине сказали поставить задачу – она ставит.

Как обойти проблему?

Если вы планируете сделать повторяющуюся задачу, не торопитесь заводить ее в систему. Для начала создайте шаблон и регулярное уведомление для себя «поставить задачу по шаблону». Каждый раз, когда вам будет приходить такое уведомление, вы сможете оценить текущую загрузку исполнителей и решить, нужно ли ставить эту задачу прямо сейчас.

• Создаем задачи без проверки текущей загрузки исполнителей. Задачи создаются по принципу «мне же надо, пусть решают, как сделать». Конечно, если вы занимаете позицию жесткого руководителя, то вам, наверное, все равно, как исполнители решат поставленные задачи, они для вас – инструмент достижения цели. Но даже к молотку нужно относиться бережно, иначе он сломается. А более тонкие и сложные инструменты: двигатели, станки, машины и люди требуют аккуратного подхода в распределении нагрузки.

Как обойти проблему?

Перед постановкой задачи надо научиться выяснять текущую загрузку и приоритеты. Попробуйте ввести в повседневную практику простой вопрос: «Чем ты сейчас занят?» или «До какого времени ты занят?». Задавайте его всякий раз, когда хотите попросить кого-то о чем-то: ребенка, знакомого, мужа или жену. Научитесь интересоваться чужими планами, чтобы перенести эту практику на рабочие процессы. Тогда вероятность выполнения вашей задачи вырастет. Регулярные вопросы с вашей стороны научат остальных сотрудников поступать так же. И будет вам новая культура.

Так, я не понял. А если задач действительно много? Если мы будем тормозить и двигаться «в час по чайной ложке», то каких результатов от бизнеса можно ожидать?

Действительно, у бизнеса задач больше, чем ресурсов на их исполнение. Куда девать задачи, которые нужно решить, но сейчас это делать некому? Есть пара очевидных способов.

• Раздавать задачи исполнителям на будущее, без определенных сроков. Но в таком случае задача без сроков постоянно передвигается, превращается в висяк. Каждый раз находятся более важные и срочные задачи.

• Ставить задачи со сроками, не разбираясь с общей загрузкой. Тогда возникает краснота в планах и ступор «не знаю, за что схватиться, не буду делать ничего – подожду, какая из задач обострится, за нее и возьмусь». Об этой проблеме мы поговорили выше.

Это проблемные варианты. Предлагаю другое решение, которое помогало мне не стопорить исполнителей краснотой или висяками и не забывать ни одной задачи.

Попробуйте отвести для задач на будущее своеобразный отстойник: раздел на портале, в котором постановщик и исполнитель одно лицо, – вы. Тогда вы не будете грузить сырыми или неприоритетными задачами списки исполнителей. Но чтобы они не стали висяками для вас, не забывайте работать с ними. Что можно делать с таким списком?

• Назначьте задаче время удаления при отсутствии активности по ней – создайте соответствующее напоминание. Не секрет, что многие отличные идеи с течением времени оказываются не такими уж и отличными. Поэтому если за месяц-два-три вы не приступили к выполнению, значит, она не такая уж и нужная.

• Применяйте подход «есть слона кусочками». Выбирайте из задачи небольшую часть, которую можно сделать за 15-30-60 минут, делайте ее подзадачей и отдавайте исполнителю, у которого есть это время. Тогда исполнитель сможет ее быстро вычеркнуть.

• Если даже на кусочки поделить не получается, попробуйте подход «лизнуть слона», о котором рассказала консультант Елена Клишина. Создайте подзадачу для себя на 3-5-10 минут: создать файл отчета, открыть задание, сделать один звонок или открыть папку для файлов. Труднее всего начать. Поэтому облегчите себе самую первую задачу. Постарайтесь каждый день выделять для этого время.

• При создании задачи добавляйте в ее описание пункт «Почему эту задачу важно сделать?». Свяжите ее с задачей более высокого уровня, с ценностью, которая важна именно для вас.

• Выделите утреннее время на обработку отстойника, чтобы иметь достаточно решимости сделать хотя бы один простой шаг по решению задач из листа ожидания.

Мы боимся поставить себе много целей, потому что длинный список вводит нас в оцепенение. Но если относиться к этому списку, как к бессрочной очереди, тогда можно избежать ступора. Просто нужно договориться с собой: «Я каждый день занимаюсь решением только одной-двух-трех задач». А остальное подождет. Список желаний должен быть длинным. Список задач на день должен быть коротким.

Нужно отделить задачи, которые нужно решить в принципе, от задач, которые нужно решить сегодня. Задач на сегодня должно быть ровно столько, сколько у вас есть ресурсов для их решения.

Сделайте это сами и научите работать с планами своих коллег и сотрудников. Пока ваши люди не научились планировать свое рабочее время, за них это должен делать руководитель – вы. И не только планировать, но и параллельно учить самостоятельности. А пока они не научились, ограничьте в CRM постановку задач с горящими или накладывающимися сроками.

Бизнес-процессы

Еще один способ отладить отношения в команде – автоматизировать рутинные бизнес-процессы, в которых участвует несколько человек. Что это дает?

• Невозможно пропустить шаг автоматизированного бизнес-процесса.

• Все знают, на каком этапе находится процесс.

• Освобождается ресурс для решения нетиповых задач.

Это все понятно, думаю, что агитировать за автоматизацию бизнес-процессов не нужно. В чем сложность? Сначала нужно навести порядок в процессах на бумажке. Сама по себе автоматизация не решит проблему бардака в процессах. Если вы автоматизируете хаос, то вместо порядка получите автоматизированный хаос. Поэтому давайте разберем несколько простых методов описания бизнес-процессов.

Метод черных ящиков

Нужно представить, что действие каждого исполнителя в бизнес-процессе – это черный ящик.

1. Сначала в ящик что-то попадает. Это «что-то» – сырье, то, с чем будет работать исполнитель. Опишите, что ему нужно для начала своего процесса?

2. В ящике с этим сырьем происходят действия, которые можно описать каким-то глаголом. Что исполнитель сделает с полученным сырьем?

3. Из ящика выходит что-то новое – результат работы исполнителя. Что вы получите на выходе, какой продукт?

Теперь каждый этап бизнес-процесса можно описать тремя категориями:

• Сырье, откуда оно появляется.

• Действие, кто его совершает.

• Продукт, кому он нужен.

Каждый участник бизнес-процесса получает сырье, что-то с ним делает и выдает какой-то продукт. Продукт с предыдущего этапа становится сырьем для следующего этапа. Ничто не может взяться из ниоткуда: сырье для вашего бизнес-процесса – это продукт предыдущих бизнес-процессов. А продукт вашего бизнес-процесса – это сырье для следующих.

Спросите себя: кто является поставщиком сырья? Кто является потребителем продукта? Так появятся исполнители отдельных этапов. Простой процесс может быть линейной последовательностью черных ящиков. В более сложном появляются ветвления, параллели; для одного черного ящика могут поставлять сырье несколько других; один черный ящик может создавать продукт для нескольких других. Такой подход позволяет собрать целостную картину ролей и их действий.

Дерево сценариев

Ок, если все так просто, то почему же все этими черными ящиками не пользуются? Потому что многие процессы сложны для описания. Хотя сначала кажется, что это раз плюнуть.

Если все идет как надо, то базовый сценарий бизнес-процесса достаточно простой. Но после описания базового сценария, вспоминаются новые и новые условия и обстоятельства, которые ломают его. Когда группа людей вспоминает, как они работают, обсуждение начинает буксовать на этапе «а если…»

• А если клиент забудет подписать документы?

• А если вдруг захочет заплатить через телефон?

• А если захочет по QR-коду счет оплатить?

• А если на складе перепутают артикулы?

• А если придет клиент, который получает госкомпенсацию?

• А если…

Сотрудники и участники бизнес-процесса будут постоянно подбрасывать новые и новые «если». Вы сами будете вспоминать, что еще бывает вот так и вот так. Обсуждение постоянно будет уходить в сторону, и формулировки «а если» будут превращаться в «так делать нельзя, потому что…». С такими историями внедренец портала будет сталкиваться постоянно, поэтому нужно быть к ним готовым.

В таком случае вам поможет «Дерево сценариев».

1. Сначала нужно составить идеальный сценарий. Опишите, как должен пройти процесс без сучка, без задоринки. Исключите все «а если» из процесса, задайте последовательность операций, как вам хотелось бы ее видеть. Это будет ствол вашего бизнес-процесса. У земли начало процесса, на верхушке – окончание.

2. Отметьте на стволе все узлы – черные ящики процесса.

3. Выделите те узлы, на которых может что-то пойти не так. Вот эта развилка создаст ветку – создавайте от нее новый идеальный сценарий до финальной точки.

Как только во время обсуждения у участников будут возникать возражения «а если», сразу фиксируйте: на каком узле возникает развилка. Отмечайте ее со словами «к этому узлу мы вернемся, когда закончим текущее обсуждение ветки». Задача архитектора процесса в том, чтобы зафиксировать все узлы развилок и довести каждое отклонение до логического завершения процесса.

Возможно, что в ходе обсуждения развилок у вас будут появляться новые участники и новые черные ящики. Постепенно, когда у участников процесса закончатся все «а если», вы создадите полное дерево сценариев. С ним уже можно идти к разработчику.

Рекомендую прочитать книгу «Практика визуального мышления. Оригинальный метод решения сложных проблем» Дэна Роэма. Очень помогает при визуализации бизнес-процессов.

Выполните письменное задание.

Составьте перечень бизнес-процессов компании, а затем опишите простой бизнес-процесс по «Методу черных ящиков» и «Дерева сценариев».

Это задание – только первый шаг, разминка. В цифровой трансформации бизнеса недостаточно просто описать бизнес-процессы. Владелец компании «Идеальные цифровые процессы» Сергей Трушкин рассказывает, почему «строить бизнес-процессы» не равно «описать бизнес-процессы».

Можно очень просто описать и попытаться регламентировать процессы создания ценности, предполагая, что условия будут стабильными. Но окружающая среда не позволяет этого, и наши процессы как бы мерцают. Они то нужны, то нет, и тогда на первый план выходит необходимость управлять процессами снабжения операций и делать их адекватными окружающей среде. Все проблемы бизнеса связаны только со снабжением операций ресурсами – и больше ни с чем. Поэтому просто описать бизнес-процессы недостаточно. Необходимо создать модель: самих процессов и среды, в которой они живут. А затем внимательно следить за изменением среды и ситуации и вовремя перестраивать модель снабжения операций. Как только руководители найдут адекватный метод реального управления снабжения операций ресурсами, они устранят все проблемы бизнеса и его роста.

Описание бизнес-процессов и регламентация деятельности долгое время были инструментами, которые помогали хоть как-то решать задачу проектирования деятельности. Сейчас необходимо создавать модели, чтобы передавать их на компьютерную обработку с целью управления ресурсами. Поменялись условия – изменился процесс.

Оптимизация бизнес-процессов

А если дерево сценариев будет слишком сложным для автоматизации? Мы приносили наши бизнес-процессы разработчикам, получали от них смету и понимали, что лучше оставить все как есть. Больше денег потратим на разработке, чем сэкономим на автоматизации.

Подробные описания бизнес-процессов – это хорошо. Но нужно понимать: каждое обстоятельство в автоматизации процессов превращается в новую строчку сметы и увеличивает стоимость разработки. Чем глубже мы копаем, тем сложнее становится автоматизация найденного ответвления от основного сценария.

В этот момент важно дополнить простое перечисление ответвлений еще и частотой возникновения таких нестандартных ситуаций. Скорее всего, выстроится некое гауссово распределение. Базовые сценарии будет встречаться несоизмеримо чаще нестандартных сценариев.

Если наложить на график частоты сценариев стоимость их автоматизации, то мы увидим обратное распределение: стандартные сценарии автоматизировать недорого, а на нестандартные ответвления нужно потратить гораздо больше денег.

Мало того, необходимость запуска отдельного сценария в автоматизированном процессе заставляет предусматривать развилку в процедуре: кнопку, вопрос, выбор варианта. Чтобы пройти эту развилку, сотруднику нужно выполнить какое-то действие, а на это действие затратить время. Но это понадобится в редких случаях, а в девяти случаях из десяти исполнитель пойдет по стандартному сценарию, потеряв лишнее время на прохождение развилки.

Пример из практики

Банк видит, что клиент по карте регулярно тратит деньги на АЗС. Скорее всего, у него есть машина. Так как мы не можем определить с ходу: личная или служебная, будем разговаривать с ним, как с частным автовладельцем. Скорее всего, у него уже есть ОСАГО. И скорее всего у него нет КАСКО – по данным страховых компаний подавляющее большинство водителей не имеют этой страховки. Значит, ему можно продать продукт, заменяющий КАСКО.

• Основной сценарий продажи для менеджера: если у клиента есть траты по карте на АЗС – предложи новый страховой продукт, запусти его презентацию.

• Ответвление от основного сценария «а если»: а если у клиента уже есть КАСКО? Тогда нужно спросить об этом, прежде чем предлагать продукт. Ответит «да» – запустится ветка отмены презентации продукта.

Но мы-то уже знаем, что в девяти случаях из десяти менеджер банка услышит ответ «нет, у меня нет КАСКО», и только в одном случае из десяти – «да, у меня есть КАСКО». На этот вопрос и ответ один менеджер потратит пять секунд. Сто тысяч сеансов презентаций по всей стране отнимут семнадцать дней – почти один рабочий месяц. Неслабо для одного вопроса на развилке? Поэтому лучше отказаться от этого вопроса и согласиться на то, что один из десяти клиентов перебьет менеджера во время презентации и скажет: «Мне это не нужно, у меня уже есть КАСКО».

Итак, при ветвлении сценария нужно предусматривать дополнительные вопросы:

• Насколько часто встречается это событие? Насколько высока вероятность, что оно вообще случится?

• Сколько времени отнимет у сотрудника, чтобы проходить развилку: осознавать вопрос развилки, находить ответ и принимать решение?

• Сколько это будет стоить и сколько времени займет автоматизация такого ответвления?

• Сколько мы потеряем денег (времени, репутации, ресурсов и т. п.), если не автоматизируем этот процесс?

Тогда вам будет проще решить: какие части бизнес-процесса нужно автоматизировать обязательно, и стоит ли вкладывать ресурсы во все варианты «а если».

Артем Разумков, сооснователь компании Macroscop, в 2019 году поставленный RUSBASE на 4 позицию в рейтинге самых успешных российских предпринимателей в области искусственного интеллекта, считает, что баланс между автоматизацией, гибкостью и полномочиями отклоняться от заданных сценариев – штука сложная, но достижимая.

Обычно формализация и автоматизация максимально эффективны для многократно повторяющихся процессов. Именно в этом случае разовые затраты на их проведение и периодические затраты на поддержку многократно окупаются экономией ресурсов при каждом повторении процесса, помноженной на тысячи, а иногда и миллионы повторений. Однако какой бы гибкой ни была модель процесса, как бы много различных сценариев она ни предусматривала, она не описывает процесс абсолютно точно (за очень редкими исключениями).

Однажды я общался с одним крупным, достаточно прогрессивным в плане технологий, банком. Большинство операционных процессов в нем проходило по технологическим картам. Но оказалось, что они не предусматривают мою редкую ситуацию, а операционные сотрудники не имели ни права, ни технической возможности отойти от этих самых карт. Самое забавное в таких ситуациях – это то, что иногда сотрудники начинают считать неправильными не технологические карты, а объективную реальность, говоря что-то типа «по-другому не бывает, потому что так работает программа на нашем компьютере».

Казалось бы, выход из ситуации прост: в случае обнаружения неточности модели отказаться от автоматизированного режима и отработать кейс вручную. А затем, если нужно избежать повторения ситуации в будущем, скорректировать модель. Либо скорректировать сразу, чтобы не прибегать к ручному решению. Однако в крупных организациях, в которых эффективно выстроены типовые повторяющиеся процессы, операционные сотрудники не имеют полномочий для перехода на ручной режим, и их возможности инициировать корректировку модели и повлиять на нее крайне ограничены. Однако если дать соответствующие полномочия, то переходы на ручной режим могут оказаться неоправданно частыми, без фактической необходимости, а предпринятые действия – неверными и влекущими риски.

Качественный менеджмент вполне способен справиться с описанными выше проблемами. И вообще, если модель дает сбой в одном случае на тысячи, то повышение эффективности за счет формализации и автоматизации для 99,9 % случаев покрывает негативные эффекты от сбоев модели для 0,1 %. Но тем, кто попал в эти 0,1 %, часто приходится очень несладко. При том обычно именно благодаря им модели и уточняются.

Трансформация против автоматизации

А в нашей компании полный порядок: все процессы уже описаны. Значит, мы уже готовы к автоматизации и трансформации?

С готовыми бизнес-процессами нужно быть аккуратнее. Раз за разом наблюдаю одну и ту же историю: интеграторы относятся к процессу буквально. Как все обычно происходит?

– Опишите нам существующие бизнес-процессы. Как вы сейчас делаете работу?

– Вот наш процесс из 13 шагов.

– Спасибо, сейчас мы вам автоматизируем 13 шагов.

В результате получается калькирование – слепой повтор существующих бизнес-процессов на бизнес-портале без каких-либо изменений. Пассивный подход разработчика порождает соответствующую ответную реакцию со стороны заказчика: что просили, то и получили. В результате рождается формальное решение. Раньше ваши сотрудники делали работу одним способом – на бумажке. Теперь мы предлагаем им сделать ту же самую работу автоматизированным способом.

Неудивительно, что мы встречаем сопротивление со стороны сотрудников. Ведь, по сути, мы предлагаем им освоить новый навык, приобрести новую привычку. И это (по мнению сотрудников) не принесет им никакой пользы. Мало того, сотрудники понимают, ради чего это все затевается: чтобы руководители могли контролировать каждый их шаг.

Если автоматизируется какой-то процесс, то вместе с ним должна происходить цифровая трансформация. Ведь портал (машина, алгоритм) могут делать часть работы фоном, исключать дублирующие действия.

Например, как выглядит бизнес-процесс отправки документов на согласование клиенту?

1. Сотрудник запрашивает у бухгалтерии выставление счета.

2. Бухгалтерия находит нужные позиции в номенклатуре и выставляет счет.

3. Сотрудник находит на сервере шаблон договора.

4. Меняет в шаблоне предмет договора и условия оплаты-поставки.

5. Переносит в договор (спецификацию) товары из счета.

6. Находит лист реквизитов клиента.

7. Вносит реквизиты в шаблон договора.

8. Отправляет договор на согласование юристу.

9. Юристы согласовывают договор.

10. Создает письмо, набирает текст.

11. Прикрепляет файлы счета и договора.

12. Отправляет письмо.

13. Создает напоминание о проверке получения письма клиентом.

А как он может выглядеть на корпоративном портале?

1. Сотрудник в карточке сделки выбирает из номенклатуры позиции для оплаты клиентом.

2. Кликает на кнопку «Отправить документы».

• CRM подтягивает реквизиты из карточки клиента.

• CRM создает счет на реквизиты клиента с выбранными позициями.

• CRM подтягивает из базы шаблон договора, утвержденный юристами.

• CRM заполняет договор реквизитами и выбранными позициями.

• CRM подтягивает из базы шаблон письма «Документы на согласование».

• CRM подтягивает из карточки клиента его почту, ФИО и должность.

• CRM создает письмо, заполняет обращение и подписи, прикрепляет счет и договор, предлагает его согласовать.

3. Сотрудник (если согласен с текстом письма) кликает ОК.

• CRM отправляет письмо.

• CRM создает напоминание сотруднику сделать звонок для проверки получения письма и согласования отправленных документов.

Вот так получается 3 шага вместо 13.

Кейс рекламного агентства

Чтобы описать полиграфический продукт и определить его стоимость, нужно точно указать несколько параметров: формат, цветность печати, материал для печати, тираж, количество полос для многостраничной продукции, переплет и послепечатная обработка. До внедрения бизнес-процесса описание заказа на печать полиграфии создавалось координатором проекта несколько раз:

• При приеме заявки от заказчика.

• При создании задания на расчет стоимости потенциальным исполнителям.

• При составлении коммерческого предложения заказчику.

• При оформлении спецификации к договору с заказчиком.

• При постановке технического задания дизайнеру.

• При размещении заказа на производство.

При таком подходе терялось время, постоянно совершались ошибки, потому что какой-то параметр упускался.

Но зачем писать по несколько раз одно и то же или тратить время на копирование-вставку из одного документа в другой? Все параметры можно записать один раз – в карточке продукта при получении заявки. Такая карточка не только сохраняет все параметры, но и подсказывает исполнителю, какие вопросы нужно задать заказчику, чтобы точно рассчитать стоимость. Раньше все эти характеристики координатору нужно было держать в памяти, а теперь все перед глазами.

В каждой карточке продукта есть возможность запустить процесс по любому из перечисленных выше путей.

1. Заявка на расчет.

Создается карточка отправки письма, в котором можно выбрать несколько подрядчиков из базы данных. Текст письма формируется автоматически, набирать его не нужно. А еще через 15 минут после отправки заявки автоматически создается задача офис-менеджеру «позвонить подрядчику «…» и проверить получение заявки».

2. Расчет коммерческого предложения.

После получения ответа можно открыть карточку продукта и вписать полученные цены. Нажимаем кнопку «Рассчитать», чтобы получить цену для заказчика. Если расчеты устраивают, тогда жмем «Создать КП» – получаем готовое письмо, которое можно подредактировать и отправить заказчику. К согласованной паре «цена-тираж» в карточке продукта ставится галочка.

3. Оформление платежных документов.

Если заказчик принял предложенные цены, тогда можно подготовить спецификацию. И снова – все параметры полиграфии затягиваются в шаблон договора (если новый клиент), в шаблон спецификации (если договор уже есть) или в наименование счета (если работа ведется без договора).

4. Постановка задачи дизайнеру.

Нажимаем соответствующую кнопку и сразу получаем задачу с набранным текстом комментария к проекту и полным описанием продукта. Остается только решить, кому из дизайнеров поручить эту работу.

5. Передача макета в производство.

После того как макет готов, нужно отправить его в производство. Опять – клик по одной кнопке, и текст задания на печать полиграфии готов. Исполнитель подтягивается тот, чья цена была использована для коммерческого предложения. Остается добавить срок выполнения и плательщика (если агентство работает от нескольких юридических лиц).

Еще несколько моментов, которые помогут вам в оптимизации процессов.

• Если какой-то документ используется регулярно, то его согласованный текст должен быть загружен в систему в виде шаблона. Тексты договоров, писем, технических заданий, брифов, уведомлений – все это не стоит набирать раз за разом.

• Если нужно регулярно агрегировать какие-то данные, то создавайте формы отчетов, чтобы они формировались одним кликом.

• Если что-то делает человек, значит, с большой долей вероятности это может сделать алгоритм. Задавайте всегда себе вопрос: можно ли это исключить из действий сотрудника, можно ли этот процесс спрятать под капот?

Но даже этого недостаточно. Автоматизатор должен стать архитектором системы, чтобы трансформировать ее. Что вам поможет?

• Если какие-то данные ввел в систему один человек, то их больше никто не должен вводить повторно. Создавайте базы данных, из которых введенные ранее сведения будут переноситься в необходимые документы, отчеты, формы.

• При описании дробите процесс сотрудника на как можно более мелкие элементы, чтобы увидеть не только повторяющийся ввод данных, но и любые другие одинаковые действия разных сотрудников, чтобы заменить эти действия алгоритмом.

• Используйте оценку различных элементов работы сотрудников, чтобы определить, насколько она может быть перепоручена системе.

– Стандартная – нестандартная.

– Самостоятельная – групповая.

– Умственная – физическая.

Стандартная-самостоятельная-умственная работа вполне может быть поручена алгоритмам, чтобы освободить время сотрудника на нестандартную-групповую-физическую (если только вы не используете робототехнику). Подробнее о реинжиниринге бизнес-процессов рекомендую прочитать книгу Джесутасана Равина и Будро Джона «Реинжиниринг бизнеса. Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект».

• Подумайте о том, как непросто ускорять процесс, поручая машине слепо копировать действия человека с большей скоростью. Если у вас есть задача найти новое решение, то найдите противоречие между двумя требованиями. Например: «сотрудник должен тщательно вычитать документ перед отправкой клиенту» и «сотрудник должен отправить как можно больше документов клиентам». Проблема в том, что одно требование противоречит другому. Чтобы оригинально решить задачу, не нужно искать компромисс. Вместо этого максимально обострите противоречие «В документе не должно быть ошибок» и «Сотрудник не должен тратить времени на поиск ошибок перед отправкой». Тогда будет проще смотреть на задачу с точки зрения ТРИЗ – теории решения изобретательских задач. Согласно этой теории, идеальный конечный результат возникает тогда, когда система отсутствует, а ее функция выполняется. Рекомендую почитать книгу Генриха Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач».

Если не просто автоматизировать, а трансформировать процессы, то разговор архитектора процесса с владельцем процесса будет выглядеть так:

– Опишите нам, как вы сейчас делаете работу.

– Вот наш процесс из 13 шагов.

– Можно я попробую пройти их сам?

– Пожалуйста.

– …

– А что, если 13 шагов превратить в 3? Вот так?

Согласен, это более сложный путь при внедрении корпоративного портала.

• Во-первых, нужна смелость, чтобы спросить владельца процесса, а что заставляет вас делать лишние шаги.

• Во-вторых, требуется создавать процесс заново. Обсуждать с владельцем, вступать в споры, искать компромиссы и новые решения.

• В-третьих, чтобы все получилось, нужно разобраться в чужой работе. Сесть на место исполнителя и проделать всю работу самому.

• В-четвертых, нужно знать все связанные процессы на портале, чтобы использовать имеющиеся ресурсы и данные.

При таком подходе вы включаете в работу всех участников бизнес-процесса. Они начинают помогать, предлагать идеи и вспоминать неочевидные правила. Когда вы перепроектируете процесс, вам будет проще продавать автоматизацию своим сотрудникам. То, на что они раньше тратили 30 минут времени, теперь можно будет сделать за 3 минуты. Но проще не обозначает, что это будет принято на ура.

«Несправедливый» барьер трансформации

Есть один минус, который нужно учитывать. Люди понимают, что высвободившееся время будет занято новыми задачами. Когда вы приходите к ним с автоматизированным процессом, включается неолуддизм – желание поломать инструмент, потому что он заставляет делать дополнительную работу.

Вчера сотрудник делал за 8 часов 10 единиц продукта и получал за это 1 единицу оклада. А сегодня он сможет сделать те же 10 единиц продукта за 2 часа. Значит, его норма выработки вырастет в 4 раза, а 1 единица оклада останется прежней. Вроде бы, с точки зрения бизнеса все правильно и справедливо. Но с точки зрения психологии работника это воспринимается как несправедливость: я делаю в 4 раза больше, а деньги получаю те же.