Текст книги "Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм»"

Единая среда для наведения порядка в информационных потоках. Итоги

Итак, чтобы настроить работающий функционал по каждому из четырех направлений (Продукт, Прайс, Продвижение и Продажи), нам нужно создать общую информационную среду в компании: быстрый и прозрачный информационный обмен между отдельными направлениями бизнеса, чтобы исключить потери времени на передачу информации и устранить искажения при передаче.

Сначала договариваемся о правилах коммуникации.

• Структура диска и ответственные за его разделы.

• Названия файлов и их тегирование.

• Обмен информацией в коммуникациях: телефонии, почте и мессенджерах.

• Описание списков и классификаторов.

Затем создаем базовую информационную среду, которая поможет начать сотрудникам решать повседневные задачи с помощью портала:

• единый диск;

• единые календари;

• календарь совещаний;

• сервисные процессы;

• мотивация сотрудников.

И по итогам этой главы у вас должен остаться важный письменный документ «Концепция информационной среды».

Он пригодится вам при составлении технического задания на разработку корпоративного портала.

Конечно же, наличие системы на корпоративном портале не гарантирует, что теперь все будет правильно и беспроблемно. Но система позволяет упорядочить усилия, уделять меньше внимания тем процессам, которые отлажены, и сосредоточиться на участках, где проблемы еще остались.

Рисунок 15. Промежуточная готовность корпоративного портала. Шаг 1.

После того как у сотрудников появилась единая среда для совместной работы, можно начинать цифровую трансформацию процессов по управлению отношениями со всеми участниками рынка. Продолжим работу над созданием отношений с сотрудниками – именно они отвечают за создание продукта.

Как навести порядок в создании продукта

Продукт – это предназначение вашего бизнеса. Неважно, что именно вы производите: материальные ценности, качественную услугу или информационные продукты. Ваш продукт позволяет вашему бизнесу зарабатывать прибыль. Но он не появляется сам по себе – его создают люди. Поэтому мы объединяем Сотрудников и Продукт и начинаем с этого раздела корпоративного портала.

Если вы создаете продукт в одиночку: консультируете людей или делаете букеты из лаванды, то вам можно не развивать этот раздел портала. Но как только над продуктом начинают работать несколько человек, им требуется общая информационная среда для взаимодействия. Такой средой может быть рабочий верстак в автосервисе, магнитная доска в офисе или компьютерные приложения. Нам нужно договариваться о том, кто и что делает в создании продукта. Расставить сроки. Определить требования к качеству. Зафиксировать, что мы производим и что продаем. Рассчитать стоимость и определить цену для клиента. Подготовить склад для отдела продаж.

Давайте начнем.

Трекер задач

Результативная совместная работа в значительной мере влияет на отношения в команде. Чем больше примеров успешного сотрудничества, прозрачных договоренностей, выполненных обязательств, тем людям приятнее работать друг с другом. Предсказуемые действия коллег помогают создать необходимую атмосферу.

В этом помогает трекер задач: система отслеживания процессов по созданию продукта или работ, обеспечивающих его создание. О преимуществах цифрового ведения задачника написано много, добавлю небольшой кейс из практики. Ольга Нисенбойм, директор школы бизнес-коммуникаций SBC, рассказывает, как трекер задач предупредил необоснованное раздувание персонала в компании.

В компании «Вега» менеджер по логистике получал заявки на доставку от разных департаментов: отдела закупок, отдела продаж, сервисного департамента, административного отдела. Заявки высылались хаотично по почте и в мессенджерах. Каждый департамент требовал свои сроки. Логисты не успевали разбираться во входящем потоке задач, поэтому половина заявок всегда доставлялась с сильным опозданием. Когда с руководителя отдела логистики стали требовать соблюдения сроков, он предложил увеличить штат логистов, чтобы разобраться в бессистемном потоке. Но гораздо эффективнее было создать систему: стандартизировать форму запроса и централизовать поступление заявок через трекер задач. Одна заявка – одна задача с конкретными сроками и конкретным заявителем. У всех департаментов появилась возможность в реальном времени отслеживать статусы своих запросов. А менеджеры по логистике стали быстрее обрабатывать заявки, соблюдать сроки и потребность в дополнительном персонале отпала.

Я не буду разбирать инструкции «как пользоваться таск-трекерами», потому что разработчики корпоративных порталов выкладывают ролики «как это делается» и рассказывают в своих блогах о фишках и элементах интерфейсов.

Гораздо интереснее другой вопрос «Почему мы не пользуемся таск-трекерами?». Сам по себе инструмент не устранит проблему ошибок во взаимодействии. Модный планировщик, продвинутая канбан-доска не изменят ваших людей, не научат их аккуратно вести дела. Точно так же, как AutoCad[10]10
  AutoCAD – двух– и трехмерная система автоматизированного проектирования и черчения, разработанная компанией Autodesk.


[Закрыть] на компьютере не сделает вас проектировщиком. Сначала нужно научиться создавать продукт руками, а потом осваивать инструменты автоматизации.

Поэтому снова возвращаемся к тому, что евангелист CRM должен быть приверженцем всех ее возможностей и использовать методы повышения эффективности в повседневной работе.

Как правильно ставить задачи?

Постановка и исполнение задач – больная тема в групповой работе. Причин много, поэтому давайте уберем в сторону группу проблем «они не хотят или не умеют делать работу». Давайте исходить из утверждения: наши сотрудники хотят и умеют выполнять задачи, просто почему-то не получается. Нам нужно выяснить – почему.

Одна из наиболее часто встречающихся проблем – искажение информации. Мы ошибочно думаем, что люди вкладывают в наши слова тот же смысл, что и мы сами. На самом деле все не так.

Рисунок 16. Области понимания.

Как это бывает? Два человека подходят к какой-то проблеме с намерением ее решить. Они мотивированы и вполне компетентны, настроены на совместную работу и готовы помогать друг другу. Но что происходит дальше?

• Постановщик задачи в уме представляет результат работы. Но не всегда таким, какой нужен на самом деле.

• Постановщик задачи пытается описать этот результат, но его слов не хватает. А часть информации вообще не озвучивается, потому что кажется само собой разумеющейся.

• Исполнители слышат не все сказанное. Когда им ставится задача, их внимание рассеяно. Часть времени они отвлекаются на свои мысли и не слышат, что им говорят.

• То, что люди услышали, они истолковывают с искажениями. К сожалению, наша речь несовершенна. Мы одинаковыми словами называем разные сущности, разными словами одно и то же. У каждого из нас свои ассоциативные ряды, а абстрактные понятия и идеи мы представляем себе по-разному.

• Поставленную задачу исполнители сами додумывают, потому что услышали не все, что им сказано. И чаще всего, додумывают не так, как нужно.

• Далее исполнители выполняют задачу в силу своих компетенций. На этом этапе происходит еще одно отклонение – качественное. Допускаются естественные ошибки, и не выполняется полный объем работ в силу ограниченных сроков.

А затем два человека встречаются снова и смотрят на результат. Оба ожидали получить решение проблемы, но они так же далеки от решения, как и при первой встрече. Постановщик считает, что исполнитель схалтурил. Исполнитель считает, что сделал все в полную силу и к нему придираются. Возникает конфликт.

Как быть?

Использовать при постановке задачи правило радиообмена в эфире «Как понял?». При сеансах радиосвязи неизбежны помехи, поэтому постановщик задачи четко осознает: не все его слова услышаны. Для проверки он использует контрольную фразу «Как понял, прием?».

– Орел, это Вершина, как слышно? Прием!

– Вершина, это Орел, слышу вас хорошо. Прием!

– Орел, через пять минут скорректируй курс на три градуса влево и снизь скорость в два раза. Как понял? Прием!

– Вершина, через пять минут скорректирую курс на три градуса влево и снижу скорость в два раза. Прием!

Нам точно так же нужно минимизировать потерю информации. Проблема в том, что мы стесняемся спросить у взрослого человека – исполнителя «Как понял?». Вроде бы перед нами сознательный человек, вроде бы не дурак, вроде бы стоял и слушал и даже кивал головой, когда мы описывали ему задачу. Зачем его переспрашивать?

А переспросить нужно, потому что в его голове были постоянные помехи – его собственные мысли. Попросите его повторить задачу:

• Опиши задачу своими словами.

• Как ты будешь делать эту задачу?

• Что тебе может помешать все сделать?

Это полезный инструмент, который помогает ставить развернутые задачи. К сожалению, вторая проблема в постановке задач на нашей стороне: разрыв между собственным пониманием решения и тем, как мы это решение описываем. Часто мы ограничиваемся фразой «Сделай это». Возможно, если вы руководитель, и вы просите секретаря «Сделай кофе», ей не требуется объяснять детали. Она это делает уже не в первый раз и знает, чего вы ждете. Но этого подхода недостаточно, когда мы ставим более сложные задачи.

Как правильно поставить задачу?

1. Что нужно сделать. Это понятный пункт, который мы обычно не забываем.

2. Как должен выглядеть результат. Требования к качеству, как вы будете его оценивать.

3. Когда должна быть закончена задача. Укажите четкие сроки окончательного и промежуточных результатов.

4. Ресурсы для выполнения. Чем может воспользоваться исполнитель: деньгами, помощниками, подрядчиками.

5. Критичность требований. Что будет, если не будут соблюдены требования к качеству или срокам. Тут же нужно задать еще один вопрос.

Что тебе может помешать выполнить задачу?

Это важный момент, после которого исполнитель сам себя лишает права прийти с неисполненной задачей и оправданиями «Я это не сделал, потому что…»

6. Поощрение. Что будет, если работа будет выполнена с более высоким уровнем качества, или в более сжатые сроки.

7. Проверка «Как понял?». Попросите повторить своими словами, как он будет делать задачу и какой результат от него требуется.

В примере выше опытному помощнику не нужно объяснять, как варить кофе. А новичку нужно поставить задачу чуть более развернуто, чем просто «Сделай кофе». Попробуем?

1. Сделай, пожалуйста, кофе.

2. Эспрессо без сахара, без сливок в черной чашке с золотым ободком.

3. Мне он нужен через десять минут.

4. В приемной стоит кофемашина, программа номер 4. Если не разберешься, позови Машу из соседнего отдела, она поможет.

5. Опоздаешь хоть на минуту или не найдешь в шкафу черную чашку – считай, что испытательный срок не пройден. Тебе что-то может помешать?

6. Раньше времени приходить смысла нет – я буду занят.

7. Повтори, пожалуйста, что нужно сделать.

При таком подходе вероятность получения желаемого результата резко возрастает. А если вы подчиненный, то используйте этот чек-лист для того, чтобы уточнить задачу. Вы же хотите, чтобы ваши усилия оценили? Возьмите на себя ответственность за точность постановки задачи, если ваш руководитель ограничивается подходом «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Выполните письменное задание.

Вспомните несколько последних задач, которые вы поставили кому-либо. Перепишите ее в развернутом виде, представьте, что вы ее ставите на корпоративном портале в письменном виде, и у исполнителя не будет возможности задать вам вопросы.

Отразите подход к постановке задач во внутренних правилах и инструкциях, чтобы люди в вашей команде научились ставить задачи и сократили количество конфликтов из-за недопонимания и разрыва коммуникации.

Вот вам небольшой лайфхак, как обеспечить стопроцентное запоминание задачи.

Простой диктофон. Практически каждый человек имеет в кармане смартфон с встроенным диктофоном. Ставишь задачу? Попроси сотрудника достать из кармана телефон, включить диктофон и записать то, что ты ему рассказываешь. В итоге попроси прислать файл записи на почту и скажи, что сверять результат будешь с этим файлом. Если исполнитель сделает не то, значит, он даже не слушал ни постановку, ни запись.

Чтобы решить проблему «слушал, но не слышал», нужен второй уровень работы с диктофоном. Пусть исполнитель пришлет расшифровку записи с ключевыми критериями постановки задачи еще до того, как начнет выполнять задачу. При таком подходе обе стороны (и постановщик, и исполнитель) начинают прокачивать свои навыки. Постановщику задачи нужно кратко и четко описать задачу. А исполнитель научится из услышанного извлекать важное. Если вы думаете, что умеете хорошо ставить задачи, а ваши исполнители ни на что не способны, то диктофон поможет указать на виноватого. Послушайте свою постановку задачи. Когда мы говорим, нам кажется, что излагаем задачу ясно, четко и понятно. А в записи становится слышно, что все мутно, размыто и запутанно.

Вдруг это вы ставите задачу так, что без пол-литра не разобраться? Проверьте себя. Получаешь инструкцию? Включай диктофон. Ставишь задачу? Включай диктофон.

Так все-таки: голос или запись?

На начальном этапе совместной работы люди ставят друг другу задачи голосом. Это быстро и просто: подошел, поставил задачу, ответил на вопросы – человек может начинать выполнять задачу. Но чем больше задач и вводных, тем хуже работает этот способ. Люди не делают то, что им сказали. Причин масса:

• Думают о другом, когда им ставят задачу.

• Плохо запоминают.

• Отвлекаются на другие задачи и забывают детали постановки.

• Получают противоречивые задачи.

• Не умеют планировать, соглашаются на все, а потом не вписываются в сроки.

• Постановщики не могут описать задачу точно.

• И т. д., и т. п.

Поэтому люди постепенно переходят к фиксации задач на бумаге или других носителях. Появляются приказы, распоряжения, канбан-доски, таск-трекеры – все для того, чтобы зафиксировать задачу и повесить ее перед глазами исполнителя. На первоначальном этапе и с простыми задачами помогает. Заказать воду в офис, выполнить норму по звонкам или по выточенным гайкам. Все задачи зафиксированы, сроки поставлены, ответственные за результаты назначены.

Можно расслабиться и ожидать, что все будет сделано? Как бы не так. Письменная постановка спасает до тех пор, пока задачи не усложняются настолько, что их становится сложно описать.

Большинство людей не умеют работать с текстом. Мы постепенно разучиваемся писать – фиксировать свои мысли на бумаге. Да что там – писать. Мы даже разучились говорить. Выше мы писали, что большая проблема – вообще поставить задачу. А уж изложить ее в тексте, пригодном для чтения, – для многих за гранью возможного. Поэтому наличие инструмента не спасает: если люди ставили криво задачи голосом, то таск-трекер только отразит кривую постановку.

Представим обратную ситуацию, когда сотрудники умеют описывать задачи. Можно переходить к удаленным коммуникациям? Вполне. Существует множество компаний, работающих без офисов. Все сотрудники ставят друг другу задачи в общей информационной среде, на корпоративном портале и часто видят друг друга только на новогодних мероприятиях. Но это работает только тогда, когда текстовый формат задачи не допускает двоякого толкования.

Письменная постановка не справляется, как только появляются задачи с абстрактными понятиями, с поиском нового способа решения, с неопределенными вводными или вариативными действиями. Попробуй, опиши сложный процесс так, чтобы он был однозначно истолкован! Конечно же, люди пытаются решить и эту задачу, но в результате получаются тексты, которые мы видим в законах, официальных документах и канцелярской переписке. Без юриста, который объяснит, что тут понаписано, в смысле сказанного не разобраться. Корпоративный портал позволяет зафиксировать все описанные задачи, приложить письменные технические задания, брифы, дополнительные материалы. Но вы будете так же далеки от результата, как и раньше.

Еще больше ситуация усугубляется, когда в тексте появляются специальные понятия, описываемые общеупотребительными словами. Вы точно уверены, что поняли смысл задачи программиста, когда он попросит указать точку входа в слое презентаций? Каждое отдельное слово мы понимаем, а смысл сказанного ускользает.

А еще мы боимся признать, что не поняли главной мысли. В ответ на непонятную постановку мы киваем головой, демонстрируя свою осведомленность. Конечно же, я не дурак, знаю, что значит «указать точку входа в слое презентаций», что же тут непонятного? Вот только наши действия будут не приближать к желаемому результату, а отдалять нас от него. Требуется смелость признавать свою некомпетентность. В корпоративной среде такие признания еще и риск – потерять авторитет, сферу влияния, должность или работу вообще. Но если мы хотим научиться понимать других людей, нам нужно быть смелее. Наградой будут впечатляющие совместные результаты.

Так все-таки: ставить задачу голосом или текстом? Давайте сравним: у каждого способа есть свои плюсы и минусы.

Где выход? Нужно комбинировать способы постановки сложных задач.

1. Голосом ставим задачу, обсуждаем с исполнителем, что ему может помочь и помешать. Отвечаем на уточняющие вопросы. Проверяем, как он понял задачу.

2. После этого фиксируем задачу «на бумаге», то есть на корпоративном портале. Отмечаем ключевые требования, сроки, ресурсы – протоколируем разговор с исполнителем.

Последовательность может быть и другой: сначала вы ставите задачу письменно, а потом обсуждаете устно. Все зависит от зрелости задачи и квалификации исполнителя.

Комбинируйте письменную фиксацию задачи и ее устное обсуждение.

Как назвать задачу на корпоративном портале

Небольшое, но очень важное замечание. Если вы ставите задачу, то вы просите человека что-то сделать. А делание в любом языке обозначается глаголом. Действие – один из двух ключевых элементов задачи. Поэтому название задачи должно начинаться с глагола, который должен относиться к исполнителю. Вроде бы очевидное требование, но оно не выполняется. Люди пишут названия задач, как им вздумается.

Не стоит называть задачу:

• Расчет нагрузки.

• Коммерческое предложение.

• Нормализация базы данных.

Если вы просто пишете целевой результат, то исполнителю непонятно – какие именно действия от него ожидаются.

• Расчет нагрузки. Что нужно сделать-то?

– Собрать данные для расчета?

– Отправить расчет клиенту?

– Оформить расчет нагрузки?

– Разработать типовой шаблон для расчета нагрузки?

– Подготовить таблицу с формулами расчета в экселе?

• Коммерческое предложение. А тут что имелось в виду?

– Сделать расчет коммерческого предложения?

– Предложить варианты выбора цены?

– Обосновать единственную цену?

– Оформить компред в PowerPoint или PDF?

– Написать текст компреда?

– Сделать рассылку коммерческих предложений по клиентам?

Гораздо понятнее, если вы включаете в название задачи глаголы.

• Разработать типовой шаблон расчета нагрузки для отдела логистики.

• Рассчитать стоимость для коммерческого предложения компании «Трансдеталь».

В описании задачи уже можно будет добавить детали. Самое главное то, что вы сняли вопрос исполнителя: «Что делать-то?».

Сроки

Сроки – больной вопрос в совместной работе. Кажется, чего сложного: поставить срок исполнителю? Но на деле сроки постоянно срываются и переносятся. Кажется, что, внедрив корпоративный портал, мы решим проблему. Таск-трекеры и канбан-доски должны визуализировать поставленные задачи, распределить их очередность по срокам и сократить количество просроченных задач. Но не получается.

Снова вспоминаем про повседневную системность. Сначала нужно научиться прогнозировать сроки без всяких автоматизированных систем, чтобы затем воспользоваться цифровым инструментом.

Давайте посмотрим, что нам мешает внедрить культуру управления сроками и как устранить эти проблемы.

1. Общая перегрузка.

При постановке своих задач мы не учитываем, что у людей есть другие задачи. Вроде бы на исполнение вашей задачи нужно два часа. Вот только у исполнителя таких двухчасовых задач еще пара десятков от других постановщиков. За какую из них он возьмется первой?

Мы все неосознанно используем «правило трех гвоздей программиста». Это, конечно же, байка, но в любой шутке только доля шутки.

Когда к программисту приходит задача, он, не обращая внимания на срок, вывешивает ее на третий гвоздь или ставит в третью очередь. И забывает про нее, вообще не прикасается. Когда к нему приходят заказчики и спрашивают – где результат, он разводит руками, говорит отмазку и обещает приступить завтра. Но вся работа сводится к тому, что он перевешивает задачу на второй гвоздь или во вторую очередь. И снова забывает. И только когда к нему приходят с криком «где моя задача?!», он переводит задачу в первую очередь и приступает к работе.

Из-за перегрузки мы интуитивно обращаем внимание на задачи, которые громче всего «кричат», и игнорируем задачи, которые помалкивают.

Как обойти эту проблему?

На помощь приходит правило использования общих календарей. Когда сотрудники в своем графике обозначают занятые слоты, постановщику становится понятно, насколько загружен исполнитель. Глядя на карту загрузки, можно понять, когда твоя задача начнет выполняться.

Звучит просто. Но в чем сложность, кроме того, что люди не привыкли вести открытый план работ?

2. Неумение оценивать сроки.

По исследованиям различных таск-трекеров становится видно, что подавляющее большинство исполнителей в отношении сроков допускают две ошибки:

• Завышают сроки в простых задачах.

• Недооценивают сроки в сложных задачах.

При этом ошибка совершается раз за разом – предыдущие промахи людей ничему не учат. По моему частному мнению (оно может быть ошибочным), все дело в том, что мы не делаем выводов.

Как обойти эту проблему?

Начать регулярное планирование с обязательным подведением итогов. В таком случае у нас появляется возможность проанализировать – что именно сократило или растянуло продолжительность работы. В главе про планирование я рассказывал про свой опыт плотного планирования дня.

В этом процессе важно непрерывное подведение итогов. Как только запланированная задача завершается, я фиксирую в календаре, сколько времени она у меня потребовала. За пару минут я мог сделать вывод, почему времени уходило больше или меньше, обратить внимание на то, что мне помешало или помогло. Вы можете использовать для этого встроенный функционал корпоративных порталов. Например, в Битрикс24 есть возможность отслеживать плановое и фактическое время выполнения задачи.

С каждым днем прогнозирование сроков становится все более точным, сокращается количество непредсказуемых событий. Становится понятно, какое время требуется на выполнение задач, какими периодами лучше планировать работу: по 15, 30 или 45 минут.

3. Цепочка посредников.

Если между исполнителем и главным постановщиком стоит несколько посредников, то неизбежно накручивание или сокращение объективных сроков исполнения.

Знакомая история?

Разработчик получает задачу и вопрос: «Сколько тебе понадобится времени?». Он прикидывает, что к обеду успеет, но берет запас и отвечает, что к вечеру будет готово. Руководитель рабочей группы сообщает менеджеру проекта, что будет завтра вечером. Менеджер добавляет еще пару дней в отчет для директора направления. В итоге разработчик к обеду получает ответ «у тебя есть неделя на выполнение работы», а она у него уже сделана.

Вариант с увеличением сроков не самый страшный. Гораздо хуже, когда срок спускается сверху через цепочку посредников. Каждый из них откусывает время на проверку и согласование. В итоге неделя на входе превращается в ASAP[11]11
  ASAP – аббревиатура от английского As Soon As Possible – немедленно, как только возможно. Обозначение крайней срочности исполнения задачи «надо было вчера».


[Закрыть] на уровне исполнителя.

Как обойти эту проблему?

Добавление/урезание сроков на промежуточных этапах – нормальное и естественное поведение посредника. Он берет время на свою часть работы: проверку результата и возможность доработать результат, если он будет отличаться от ожидаемого.

Поэтому нужно не просто добавлять сроки, а обозначать – на что вы потратите дополнительное время. Неважно, кто вы в цепочке: исполнитель, постановщик или промежуточный контролер. При планировании задач учитывайте цепочку, по которой будет двигаться ваша задача. А если сроки сжатые – то укорачивайте цепочку.

4. Неоднозначная ответственность.

Приезжает в имение помещик и отправляется на охоту с приказчиком. По пути в лес натыкаются на ручей. Помещик говорит: «Степан, к следующему разу брось тут какое-нибудь бревнышко, чтобы ноги не мочить». На следующий раз снова пошли на охоту, но через ручеек нет никакого бревнышка. Барин отвесил оплеуху приказчику, толкнул его в ручей и перешел по нему. На третий раз через ручей стоял мостик с резными поручнями.

– Степан, а ты почему с первого раза не сделал?

– Так недостаточно убедительно было сказано…

Вот и в компаниях с развитой культурой общения не принято толкать в ручей. Постановщик ставит срок, не получает результат вовремя, но не скандалит по этому поводу. Продолжает спокойно общаться, сохранять лицо. Глядя на такое поведение, исполнитель делает ошибочный вывод, что сроки не такие уж и жесткие. Нет скандала – значит, все в порядке.

Как обойти эту проблему?

Вспоминаем про правило постановки задачи – не забывать про пункт «последствия». Научитесь указывать: что будет, если задача не будет выполнена в срок или не будет удовлетворять обозначенным требованиям.

Потренируйтесь на себе. Планируете какое-то дело сами, обозначьте самому себе, какая ответственность лежит на вас. Что будет, если вы не уложитесь в срок, или не сделаете задачу вообще?

5. Неоднозначные сроки.

Странный пункт по отношению к срокам, не правда ли? Что может быть конкретнее поставленного срока? К сожалению, часто вместо конкретной даты и времени мы обозначаем примерный ориентир. Как обычно, каждый из участников совместной работы трактует неоднозначность в свою пользу.

• Вы сказали «сделай к завтрашнему дню». Подразумеваете, что к завтрашнему утру, а исполнитель думает, что к завтрашнему вечеру.

• Вы сказали «сделай до конца завтрашнего дня». Подразумеваете, что к 6 часам вечера, а исполнитель думает, что до 23:59.

И так далее.

Как обойти эту проблему?

Не стесняться быть конкретным. Если хотите получить результат к определенному сроку, называйте именно этот срок. Когда я руководил Task & Solution Marketing, мы разработали целый постер с описанием разночтений дедлайнов.

Рисунок 17. Дедлайны.

Если вы хотите получить постер «Дедлайны», напишите мне на [email protected] письмо с темой «Дедлайны», и я вышлю в ответ файл с макетом.

Как принимать результаты работ

Эта книга – про бизнес-отношения, поэтому немного поговорим о том, как принимать готовые задачи, чтобы сохранить отношения со своими коллегами и подчиненными? Откуда у меня взялось это желание – рассказать о процессе приемки задач?

Как вы себя чувствуете при оценке ваших результатов коллегами или руководителями? Не самым лучшим образом, правда? Оценка обычно неприятный процесс, особенно, если оценивающий не сильно заботится о нашей реакции на резкую (или не очень) критику. Мы это прекрасно знаем. Но при этом, очень быстро забываем, когда сами оказываемся в роли оценивающего.

Корпоративный портал дает возможность оценить любую поставленную задачу. Поэтому каждый исполнитель подсознательно понимает: все задачи – это возможность получить порцию критики за то, что что-то сделано не так. Это одна из причин, почему люди побаиваются письменных задач. Как говорил один из руководителей крупной телекоммуникационной компании, результаты не врут. А наши результаты обычно далеки от идеальных. Поэтому при оценке итогов работы неизбежно возникает конфликт: один критикует, другой защищается.

Мы привыкли делать оценки красной пастой, потому что нас самих так учили – выделять в результатах работы все недостатки. Сам по себе метод вполне рабочий: знаешь ошибки – можешь их исправить. Только этот метод не учитывает психологического аспекта: мы не умеем принимать критику, подавляющее большинство взрослых людей реагирует на нее болезненно. Первая реакция, которая возникает при указании на ошибку, – найти оправдание, почему так произошло, привести весомую причину, почему так сделано. А критик не собирается сдаваться, ведь ему нужен результат с ожидаемым качеством. И завязывается спор.

Попробуйте начать оценку работы с зеленой пасты. Может быть, вы уже видели эти примеры, когда учитель в прописи ученика зеленой пастой выделяет попытки, наиболее близкие к идеалу. В командной работе такой подход к оценкам называется «Комплимент-Усиление».

Комплимент-Усиление подразумевает уважительный подход к оценке чужой работы. Сначала нужно найти в чужой работе положительные особенности, обратить внимание на сильные стороны чужого решения. Не нужно торопиться критиковать, потому что это очень легко. Мы представляем, как сделали бы работу сами и сравниваем чужой результат (реальный) со своим (гипотетическим). Наша критика превращается в демонстрацию своего несуществующего результата.

Попробуйте сделать более сложное упражнение – проявите признание и уважение к чужой работе. Конечно же, с высоты положения заказчика видны недочеты. Глядя на них, так и хочется сделать замечания. Но устраивать разнос преждевременно. Если ты знаешь, как исправить эти ошибки, то лучше расскажи, как их исправить, как улучшить результат.

Делайте это чаще, и вы увидите иные результаты. Стивен Кови называет этот подход «Сначала услышьте, только затем постарайтесь быть услышанными». Этот же подход подробно раскрывается в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку!».

Когда мы критикуем – мы наказываем человека. Закрепляется стереотип: «я совершил действие – оно оказалось неправильным – меня за это наказали». Человек понимает, что любое его действие может быть ошибочным, и он за это получит взыскание. В народном фольклоре это состояние называется «Инициатива наказуема». Поэтому человек предпочитает занять пассивную позицию: лучше ничего не делать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя за неправильные решения. А чтобы приступить к работе, исполнитель требует подробного технического задания, исключающего любые разночтения.

Карен Прайор, дрессировщица дельфинов, собак, лошадей и цыплят утверждает, что гораздо действеннее подкреплять правильные действия. Как только дрессировщики видят совершение нужного действия, они немедленно подкрепляют его поощрением. Исполнитель сразу понимает, что от него требуется, за что его хвалят. И он стремится повторить это действие, чтобы получить желаемое поощрение.

Когда оценка начинается с указания достоинств в результате, у исполнителя снимается психологическое сопротивление и формируется понимание, за что тут хвалят. После этого можно усилить его результат своими предложениями – как исправить имеющиеся недостатки.