Текст книги "Свой среди чужих. Переговоры изнутри"

Начинать переговоры для захвата позиции

Нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками

Индира Ганди

Поезд Москва – Орел «причалил» к вокзалу. Брызгаюсь Gucci. Встаю с кресла, в котором меня пять часов мучил дурацкими фильмами телевизор над головой. Уверенно хватаю дорожную сумку. Преодолеваю облака, поднявшиеся от запаха сушеной воблы, дешевого пива и табака… и делаю шаг на перрон. Взгляд налево-направо. Ага! Семенит местный менеджер, посланный меня встретить. Вот здесь и наступает «чудо». Встречающий наверняка думает, что все пойдет по его программе: устройство меня в отеле – приглашение в офис для личного знакомства с первыми лицами – переезд в ресторан на обед – наконец, снова офис и деловой разговор в глубоких креслах. Он не догадывается, что с момента, как я ступил на землю орловскую и увидел его, началась моя программа, вся состоящая из одного пункта: переговоры. Где бы я ни был – я буду вести с ними переговоры, в самых разных форматах и на самые разные темы, вслух и про себя… Я еще иду по перрону навстречу гостеприимному менеджеру, но ситуация переговоров уже мною создана и разыгрывается, хотя об этом еще не догадывается мой партнер. Значит, я уже его опережаю и имею лучшую позицию.

Видите? Ситуацию можно создавать, как голевой момент в футболе! Цель – желание – работа с мячом – пас партнеру! И ситуация создана! Не пробеги мимо – прими пас, и можно забивать гол. Что требуется от тебя? Увлечение, позитив, оперативность, креативная идея! А почему это субъективные моменты? Потому, что ситуация не вокруг нас, а в нашей голове.

Переговоры начните раньше, чем партнер! Ведь начало переговоров – это завоевание позиции по управлению ими. Мое главное правило для этого этапа: начинаю переговоры раньше, чем мой партнер, чтобы иметь pole-position (термин из автоспорта, обозначающий наиболее выгодную позицию автомобиля, занимаемую гонщиком по итогам квалификации).

Как это сделать? У каждого переговорщика здесь может быть свой «джентльменский набор»: поговорить с самим собой или с кем-то, начать разговор с партнером с радикально другой темы, чтобы выбить его из колеи, совершить какие-то действия (Виктор Вексельберг купил яйца Фаберже и подарил их Русскому музею, Роман Абрамович – лондонский футбольный клуб «Челси»). Будьте уверены, указанные персоны использовали это в своих переговорах: первый – с представителями российской власти, второй – с представителями английских деловых кругов.

Когда темп набран, шанс захватить управление переговорами возрастает. У меня было большое количество клиентов (особенно среди людей старшего возраста), которые в самом начале беседы навязывали свои условия. Сперва я в основном наблюдал за тем, как они излагали свои взгляды и позиции, потом все чаще держал в руках или успевал положить им на стол свои фишки (проекты, программы, отчеты, письма и пр.) и с помощью самих же добровольных лекторов переводил стрелки часов на нужную тему. Это позволяло в той или иной степени брать контроль над ситуацией.

Как вы успели заметить – мы жонглируем проблемами. Ведь стороны переговоров редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию.

Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. И того, кто много говорит, креативный переговорщик убеждает, что это еще не владение ситуацией, тем более если ее разгадка находится в вашем проекте, а он в ваших руках.

Способы выразить свою позицию по отношению к собеседнику ограничены тремя вариантами (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Три позиции по отношению к собеседнику на переговорах

Бывают ситуации, когда участникам переговоров удается использовать все три позиции в одних переговорах. Можно заметить, что у одних это искусство, а у других – результат спонтанных и неумелых действий.

С точки зрения искусства ведения переговоров, позиции бывают мягкими и жесткими (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Позиции по стилю переговоров

Как работают позиции по стилю переговоров? Когда противодействуют мягкая с твердой, то победа чаще связана с тем, в какой ситуации это произошло. Когда столкнутся две мягкие позиции – они, безусловно, договорятся, но если сошлись две жесткие позиции – неизбежно произойдет позиционный спор, что будет означать перенос сделки, поскольку стороны пекутся о своих позициях больше, чем об интересах.

Роджер Фишер и Уильям Юри провели анализ позиционного торга и установили: когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя их рамками. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее это становится сделать для вас.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным, а если это произойдет, то будет скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

Мы выбираем позиции или нас принуждают, мягко или жестко, но тактический порядок такой: сначала определяем свою позицию – раскрываем позицию оппонента – затем действуем.

Как действуем?

Тактика против мягкой позиции: нужно искать, в чем подвох, разгадывать интригу, не поддаваясь на лесть, не дожидаясь, когда вбросят «ложку дегтя».

Тактика против жесткой позиции:

• апелляция к дальнейшему продолжению отношений с данным партнером, а значит, переключение его с роли единоборца на роль искателя заинтересованности в соглашении;

• увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому);

• обращение к репутации сильного партнера, если она противоречит его данной неуступчивой позиции (он может почувствовать риск потери репутации).

Для профессионального переговорщика выбор позиции подсказывает логика ситуации (рис. 1.2). Как в известном романе «Двенадцать стульев»: «Вы знаете, кто этот мощный старик? Это гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору».

Рис. 1.2. Факторы влияния на позицию

Вывод. Вопрос «Как начать переговоры» для креативного переговорщика означает «Как создать позицию». Заметьте, не «Как вести позиционную борьбу», а именно «Как создать…»! Позицию нужно готовить, заранее прокладывать ей дорогу, раньше выходить на эту дорогу, поддерживать движение, но не навязывать. Не имея позиции – потеряешь центр тяжести, а потеря равновесия – это падение на обочину!

Владеть реакцией на любые действия партнера

Реакция не входит в планы переговорщиков, а зря!

Однажды мы приехали на переговоры с тщательно подготовленным планом. Хозяин кабинета нас огорошил сразу: «Ребята (ребятам было от 30 до 50), мне некогда, через десять минут мне в аэропорт. Давайте по-быстрому. Что вам надо?» Мы сказали и получили хмурый ответ: «Ну, я вернусь, и мы все обсудим».

Почему так получилось? Мы не знали, что так повернется. По телефону все было иначе, и мы добились встречи. Но проблема была не в этом партнере, а в нашей установке на план, от которого мы ждали больше, чем от самих себя! Мы надеялись на план и не были готовы к подобному ходу событий, но наш план летел в тартарары! Что с ним было делать? План – это мост, соединяющий разные стороны и разные этапы реализации проекта. Ну а мосты бывают железобетонные, каменные, деревянные и даже веревочные…

В моих переговорах меня часто болтало и уносило в море, как непривязанную лодку, – там повыше волна и сильно швыряет из стороны в сторону. Вот так и с планом, он часто оказывался той неуправляемой лодкой без весел, на которой я пытался плыть в океане – это хуже, чем спасательный круг, как вы догадались.

Как результат – я безутешно проигрывал, и мне оставалось только петь эпическую песнь карелов.

Мы должны были действовать, нарушая план. Так мы начали создавать свои ситуации, причем с каждым партнером по-особенному. В Сибири мы били шишки на кедрах и снимали банки с березовым соком, который переливался через край! А еще попутно воевали с комарами (им, кстати, наплевать на то, что мы создаем ситуацию), как индейцы, обмазанные комариной мазью перед ритуалом охоты.

А как же, спросите вы, сибирские переговоры? Мы вернулись, попарились в баньке и произнесли тост за наше сотрудничество. Вот! Мы уже участвовали в ритуале местных переговоров. Они начались тогда, когда мы сказали: «В тайгу? Здорово! Поехали!»

На тренингах есть популярный вопрос: что делать, если противник сильнее? Как реагировать? Пожалуйста! Однажды, прямо на переговорах, одна дама, представлявшая моего потенциального заказчика, сделала мне массаж шеи – я понял, что она переиграла всех переговорщиков мира вместе с их учебниками, а еще подсказала мне идею наконец написать книгу о моих переговорах, опубликовать сначала ее, потом статьи из глав, потом провести мастер-классы по ней общей стоимостью, перевалившей миллион рублей. Как затейно она захватила ситуацию! Разве мог я после этого давить на нее?

Никто не спорит, что переговоры – это очень распространенная коммуникация. Кто в ней только не участвует! И сильному далеко не всегда достается победа, особенно если он не вошел в ситуацию либо не может ее создать. Без этого нет коммуникации и нет переговоров. Сила переговорщика в этом случае – в умении найти контекст и атмосферу.

Давайте посмотрим на схему на рис. 1.3. Мы видим, что наша реакция – это тот стартер, с которого начинается техническое исполнение переговоров.

Рис. 1.3. Интеграция реакции в линии инструментов переговоров

Психолог Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» пишет о двух компетенциях, необходимых для тренировки реакции.

Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность[5]5
  Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: АСТ, 2008.


[Закрыть].

Давайте проведем тренинг по захвату инициативы на переговорах!

Переговоры начинаются с реакции. Тренированная реакция – это захват инициативы!

Тренинг «Выбор вербальной реакции и способа ведения переговоров для захвата позиции»

Цель

Выбрать и отработать свою реакцию в переговорах.

Технология

1. Вам предлагается 14 не связанных между собой переговорных ситуаций, в которых вы должны принять участие. В каждой ситуации уже обозначены действия противной стороны сделки – они укладываются в одну из трех типичных тактик переговоров:

• обструкция (отказ) – «О»;

• атака (критика, угроза) – «А»;

• уловка (навязывание условий) – «У».

2. Вы начинаете игру в каждой ситуации по-новому, а именно: прочитав реплику оппонента – ставите диагноз его тактике: «О», «А» либо «У».

3. Читаете комментарий ситуации.

4. Ниже выбираете одну из реакций, которую вы проявите в данной ситуации. И отмечаете ее крестиком в столбце таблицы.

5. Вставляете свою реакцию в пустующее место вашего ответа в каждой ситуации. Можно использовать метод супервизии (концентрация на нашем поведении, а не на противной стороне).

Четырнадцать переговорных ситуаций

1. Отказ заказчика в принятии отчета исполнителя.

Заказчик: В вашей отчетности нашли не только недочеты, ошибки, но и приписки. Халтуры я не ожидал. Отчет не принимаю! Акт не подписываю. Все последние работы по проекту и отчет вы должны немедленно переделать. Или никакой оплаты не получите.

Исполнитель: …

Комментарий: тон заказчика явно ставит под сомнение профессиональные качества исполнителей, что недопустимо. Однако заказчик не рвет отношения, а предлагает «в наказание» доработать проект. Значит, он преувеличивает! Необходимо выяснить причины его поведения и уточнить, что ему действительно нужно (изменения в расчетно-платежных документах), детально (письменно) проработать все спорные моменты.

2. Отказ покупателя продавцу, который пытается по телефону убедить покупателя заключить оптовую сделку.

Покупатель (по телефону): К сожалению, сказать мне вам нечего. Ваше предложение не заинтересовало меня. Причины я объяснять не собираюсь.

Продавец: …

Комментарий: покупатель настроен негативно либо темнит: ему данная реакция наиболее удобна – открыта возможность получить преференции от продавца. Продавцу можно оставить логику в покое и «открыть другую дверь».

3. Отказ поставщика заводу в возврате бочек с сырьем (они были вскрыты, но сырье не подошло).

Завод: Нам сырье не подходит. Мы возвращаем бочки с сырьем. Поставщик: Вы вскрыли бочки! Обратно не возьмем.

Завод: …

Комментарий: ситуация накалена. Стороны зашли в тупик. Впереди – переход на конфликт и эмоции. Возможна логика: оставить проблему и найти другие точки взаимодействия.

4. Отказ покупателя продавцу.

Покупатель не выполнил в срок своего обязательства по предоплате товара «кондитерские изделия» согласно спецификации, хотя сделал заявку, являющуюся неотъемлемой частью договора. Продавец по своей инициативе начал отгрузку товара – покупатель его принял, что подтверждается подписью на товарно-транспортных накладных, и теперь согласно договору вправе приостановить отгрузку товара, хотя 10 % уже отгрузил. Покупатель решил отказаться, хотя односторонний отказ не допускается.

Начальник отдела покупателя: Как вам известно, у нас сейчас новый гендиректор – он не признает полномочий представителя, который подписал этот договор. На эти полномочия по нашему уставу нужно было получать согласие учредителей.

Представитель поставщика: Но ведь договор был заключен по факту получения вами партии товара и подписания накладных. Начальник отдела покупателя: …

5. Отказ заказчика доплатить исполнителю.

Заказчик: Вы включили в смету расходов работы, которые делали по своей инициативе. Я не буду оплачивать то, что было до договора, поскольку мы не обсуждали цену и я не требовал, чтобы вы это делали.

Исполнитель: …

Комментарий: в отношениях не хватает доверия с одной стороны. Нужно его добавить.

6. Отказ заказчика от предложения исполнителя.

Заказчик: Нам это не нужно. Если у вас есть предложения – пришлите на нашу почту!

Исполнитель: …

Комментарий: с исполнителем хотят работать – ждут другого предложения/инициативы. Инсайт: придумать, какая может быть сенсация/сюрприз.

7. Критика генеральным директором начальника отдела маркетинга.

Ситуация: неэффективное участие на выставке – клиентов нет.

Генеральный директор: Вы меня уговорили участвовать. Мы две недели готовились и два дня сидели на выставке. Где клиенты?

Деньги потрачены зря. Вы умеете только языком трепать. А дело завалили.

Начальник отдела маркетинга: …

Комментарий: начальник отдела маркетинга поплатился за свою инициативу, потерял доверие руководства и теряет позицию, авторитет и перспективу новых проектов.

8. Критика и угроза от начальника отдела сбыта менеджеру.

Ситуация: по вине менеджеров возникла нештатная ситуация. Выдали товар без предоплаты. Оплата задерживается.

Начальник отдела: О ваших действиях мне придется сообщить руководству.

Менеджер: …

Комментарий: начальник отдела хочет выйти из зоны ответственности. А что, если выйти вместе с ним?

9. Критика и угроза от покупателя продавцу.

Покупатель (критикует, подозревает, угрожает; по телефону): Что вы нам подсунули? Некачественный товар. Приезжайте и все забирайте за свой счет! И также 100 % оплаты вы должны вернуть.

Продавец: …

Комментарий: продукция уже доставлена, много эмоций, угроз – лучше сразу не решать проблему, так как при таком раскладе необходимы наличие письменных рекламаций, экспертиза договора и товара. Лучше по возможности уладить проблему по телефону.

10. Критика и угроза от закупщика поставщику.

Закупщик: Вы не следите ни за качеством вашего товара, ни за организацией поставок, нарушаете график. И нам еще выставляете претензии. Теперь мы выясняем – контрагенты вас подвели, поэтому наши претензии не принимаете. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. Нас это категорически не устраивает.

Сегодня пятница. Вы должны к понедельнику поставить нам весь товар! Полностью! И неустойкой не отделаетесь – мы посчитаем убытки и выставим счет. Последний квартал мы с вами работаем. Никому не посоветуем такого партнера!

Поставщик: …

Комментарий: судя по всему, закупщик знает, о чем говорит, видно, что информацию собирали и готовили… Можно сбавить обороты, проявить эмпатию, потом спокойно разобраться в ситуации, спросить совета, попытаться сохранить отношения. Только не расставаться с партнером на такой ноте!

11. Критика и угроза от заказчика исполнителю.

Заказчик (критикует, подозревает, угрожает): Работа выполняется как попало! Я акт не подпишу!

Исполнитель: Но работа соответствует заданию.

Заказчик: Нет!

Исполнитель: …

Комментарий: заказчик блефует, желая получить больше, чем было оговорено.

12. Критика и угроза от поставщика закупщику. Взаимные претензии по договору поставки.

Поставщик: Вы постоянно задерживаете платежи. За последнюю партию снова недоплата. Значит, мы вынуждены ужесточить наши условия. Или стопроцентная предоплата, или открывайте аккредитив! В контракте есть оговорка на этот счет.

Закупщик: …

Комментарий: поставщик недоволен, но работать не отказывается, значит, готов к диалогу.

13. Навязывание условий исполнителем заказчику.

Ситуация: когда соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Исполнитель: Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема – предоплату нужно увеличить… (предоплата выливается в приличную сумму, около 50 %).

Заказчик: …

Комментарий: исполнитель манипулирует – прием приберег для окончания разговора. Может разыграть идиота – согласиться, одновременно внедряя свое новое условие.

14. Навязывание условий поставщиком закупщику.

Ситуация: ссылка на жесткие ограничения в правилах или со стороны руководителя.

Закупщик: Я был бы рад подписать этот контракт, но директор потребовал, чтобы цена была снижена на 20 % и срок поставки сокращен до пяти дней.

Поставщик: …

Комментарий: заказчик разыгрывает «злого директора», манипулирует им, но он сам не понимает, что дает подсказку – нам самим выйти на директора.

Ваша вербальная реакция на действия противной стороны (под каждой реакцией – пример ее выражения через высказывания).

1. Отказ – интрига:

• Такая постановка вопроса для нас неприемлема. На таких условиях мы не работаем.

• У нас правда был один вариант!

• Так не принято, но если у вас вопросы… тогда у нас…

2. Игнорирование – переключение скорости:

• О чем речь? Разработка уже проведена. Сейчас самое важное…

• Ситуация очевидна! У нас лимит времени – давайте перейдем к вопросу…

• Готовы ли вы принять нашу точку зрения?

3. Перевод стрелок на другое лицо:

• Это ваше решение или…?

• Я вижу, вам никто не сообщил, что этим занимается «Х».

4. Апелляция к статусу (правилу, большинству):

• У нас хороший опыт. Наша позиция… У нас серьезные достижения. Так работают все компании.

5. Призыв/контратака/вопрос-разоблачение/провокационный вопрос:

• Верно! Давайте не будем допускать глупостей и назовем вещи своими именами…

• У меня тоже есть к вам вопросы… но давайте ценить то, чего мы достигли!

• Вас не устраивает моя работа с клиентами, отчеты. А ваша работа вас устраивает?

• Давайте уточним, это ваше личное мнение обо мне (товаре, цене)?

• Ваша логика мне понятна. Но мы-то знаем, в чем причина (дело)?

• Вопрос! А почему вы выбрали именно такой ответ/вопрос?

• Вы не думали, что это предвзятое мнение?

Итого по зоне 1: …

6. Уточнение/прояснение/сравнение ситуаций:

• Конкретно какие ваши аргументы, как вы представляете эту проблему?

• Склонны ли вы думать, что я работаю хуже других?

• Верно ли я вас понял, что вы провели анализ?

• Чтобы нам лучше понять друг друга, интересна ваша позиция по…?

• Что именно вы имеете в виду? С чем вы сравниваете?

• Этот случай аналогичен… и там мы нашли решение.

7. Перефразирование/оценка/резюмирование/вопрос-утверждение:

• Поправьте меня, если я не прав, но, другими словами, вы считаете…

• Это слишком эмоционально, чтобы быть правдой.

• Это предвзятое мнение/это дискредитирующий и спорный вопрос…

• Теперь понятно, в чем причина/резоны/перспектива/ целесообразность…

• Благодаря именно этой ситуации, мы знаем, как совместно решать сложные задачи.

• Вы же не будете отрицать, что нам нужно конструктивное решение!

• Разве может расхождение во мнениях повлиять на наши результаты?

8. Альтернативный вопрос/причинный вопрос/раскрытие намерений:

• Что конкретно вызывает у вас вопросы: как я строю отношения с клиентами или мои отчеты?

• Почему? Каковы ваши соображения? Можно подробнее?

• Как я понимаю, не все так плохо (трагично)! Проблема решаема. С этим трудно не согласиться.

• Интересный подход. Как вы к этому пришли?

• Что вас настораживает?

• С чем я должен согласиться? Давайте разберемся с каждым вопросом.

• Откуда такое ошибочное суждение? Что, если разобраться, в чем тут дело?

9. Переломный вопрос/контрпредложение/вопрос-«дикобраз»:

• А как вы представляете себе, если…?

• Охотно ли вы принимаете другую точку зрения?

• У меня встречное предложение. Мы могли бы принять на себя… Уверен, вы будете согласны!

• Можно подключить… предпринять… сделать…

• Если мы гарантируем вам… вы готовы уступить (пересмотреть)…?

• Подведем итоги!

10. Контраргумент/контрпример/фактический вопрос:

• От ошибок никто не застрахован. Посмотрите, сколько мы совместно сделали…

• Разработка уже проведена, поэтому…

• У нас тоже есть другие партнеры, но мы планировали поработать с вами!

• Назовите, пожалуйста, факты!

Итого по зоне 2: …

11. «Балкон» от У. Юри (пауза)/выпуск пара/упрощение/смягчение:

• Да-да, конечно! Здесь есть простое решение…

• Когда вы критикуете кого-то, вы пытаетесь его подбодрить?

• Скажите мне, часто ли вы улыбаетесь?

• Есть анекдот на эту тему…

12. Наводящий вопрос:

• Какой ответ вы бы хотели получить от меня?

• Какой результат для вас важен?

• Что может изменить ваше решение? Что мы совместно можем сделать?

• Стоит ли углубляться в наши мнения, если необходимо выработать практическое решение?

• Если ваш здравый смысл подсказывает поступать иначе, будете ли вы предпринимать какие-то действия?

13. Смена ролей:

• Хорошо! А как бы вы поступили на нашем месте?

• Да! Нас тоже подводили партнеры. Разделяю ваше возмущение. Я бы тоже так отреагировал.

• А если на ситуацию посмотреть с точки зрения…

14. Комплимент/благодарность/согласие без уступки (от Юри)/извинение:

• Прежде всего хочу поблагодарить вас за совместную работу. И высказать добрые слова!

• Спасибо! Вы правы! Согласен! Приношу свои извинения. Мы разберемся/подготовим…

15. Эмпатия/подсказка/поддержка/помощь/внушение/побуждающий вопрос:

• Я знаю, как вы… поэтому мы готовы…

• Ваш опыт руководителя доказывает, что вы умеете понять партнера, и я вас понимаю.

• Это отличная идея. Вы сделали правильный выбор…

• Для нас важен ваш совет!

• Как вам помочь?

Итого по зоне 3: …

Как работать с полученным результатом:

• мы отразили три вида тактических атак. Поэтому мы опережаем в темпе (Ab initio – с самого начала!);

• выбираем свою самую популярную реакцию – и вслух отрабатываем применение;

• выделяем маркером наиболее подходящий вопрос;

• мы увеличили уровень эндорфина (гормонов счастья) в крови и теперь можем определить свой способ переговоров.