Текст книги "Как продавать в большие компании. Краткое руководство для малого бизнеса"

Глава 4
Что важно узнать о крупном клиенте

Система принятия решений в больших компаниях для непосвященного человека выглядит как терра инкогнита. Непонятно, кто, где, как, на основании каких критериев принимает решение о сделках, о выборе поставщиков и подрядчиков. Чтобы заключить договор с корпорацией, очень важно понять, с кем и что предстоит обсуждать.

Несмотря на то что у каждой компании есть свои правила, регламент и политика, можно выделить общий для всех алгоритм принятия решения о сделке.

• Сбор информации. Решение о покупке продукта или услуги, как правило, принимается в ходе серии встреч, во время которых представитель компании клиента собирает информацию о вас как о потенциальном деловом партнере.

• Проверка на соответствие правилам компании. Собранная информация оценивается профильными специалистами клиента на соответствие политике корпорации и ее внутренним критериям отбора поставщиков.

• Принятие решения о работе с данным поставщиком или об отказе. Проведя деловые встречи, изучив документы, информацию о вас, собранную из разных источников, коллективный (групповой) ЛПР корпорации (круг лиц, участвующих в принятии решения) пытается определить, является ли ваша компания тем самым идеальным поставщиком, который решит их конкретную задачу.

Если вы следуете седьмому правилу из главы 3 и считаете себя равноправным деловым партнером в переговорах с большой компанией, то подготовьтесь к переговорам. Соберите максимум полезной информации – это поможет вам на равных управлять деловым знакомством с потенциальным крупным клиентом. Вы можете считать себя неплохо подготовившимся к работе с корпорацией, если узнали информацию, изложенную ниже.

1. Кто на самом деле принимает решения?

Начните сбор информации с создания таблицы, в которую записывайте всех известных вам сотрудников компании и их должности. Или можете создать в программе Miro карту взаимных связей внутри компании клиента. Это похоже на то, как в детективных сериалах сыщики оформляют стену с фотографиями и красными линиями обозначают связи между людьми и их мотивы. Ваша цель – определить круг лиц, участвующих в принятии решения, и роль каждого члена этой группы. Постарайтесь определить всех участников процесса принятия решения в компании, а также то, что каждому из них важно, что каждый из них требует и что каждый из них ожидает от вас как от поставщика.

Вам нужно ответить для себя на следующие вопросы.

• Кто влияет на принятие решений? Люди, с которыми вы начнете общаться в компании, скорее всего, будут являться источниками информации, потенциальными союзниками. Это так называемые лица, влияющие на решение (ЛВР), но сами его не принимающие. Они могут высказать свое мнение относительно того или иного поставщика, могут создать для вас положительный или отрицательный имидж внутри их компании. Но решения принимают не они, а ЛПР.

• Кто принимает окончательное решение о данной закупке? Кто ЛПР? Это может быть один человек либо несколько. Вам нужно собирать информацию у ЛВР, что важно для конкретных ЛПР, что они ценят. Следует подумать о том, как сделать их более благосклонными по отношению к вашей компании.

• Кто может вам помешать? Каким бы замечательным ни было ваше предложение, какими бы достоинствами и уникальными преимуществами ни обладала ваша компания, всегда может найтись некто из сотрудников клиента, способный сорвать сделку, а вы даже не узнаете, почему это произошло. Вам нужно собирать и позитивную, и негативную информацию – это способ управлять рисками будущей сделки. Ваше контактное лицо стоит спросить о других сделках, особенно о тех, которые сорвались, о том, кто в этом участвовал, чья точка зрения негативно повлияла на мнение коллективного ЛПР.

С чего вам стоит начать поиск ЛПР?

Вам нужен типовой лист согласования договора, внутренний документ, на котором поставили свои утверждающие подписи сотрудники корпорации. Просто попросите вашего знакомого в компании-клиенте показать вам лист согласования похожего договора или его электронную копию. Таким образом, увидев один документ, вы получите 80 % информации о составе коллективного ЛПР.

В крупных компаниях типа Газпрома самый маленький договор может содержать до 68 согласующих подписей. Такова специфика внутренней процедуры согласования.

Как выглядит типовой лист согласования?

В самом верху располагается подпись генерального директора (единоличного исполнительного органа).

Чуть ниже – подпись первого зама или финансового директора: он подтверждает, что сделка соответствует всем бюджетным требованиям и средства для оплаты договора предусмотрены соответствующей статьей.

Юридический департамент подтверждает, что договор приемлем.

Служба безопасности иногда подтверждает, что к компании-поставщику нет замечаний, что нет судов с налоговой инспекцией по НДС, регистрация не по рискованному для ФНС адресу, нет уголовных дел по мошенничеству.

Бухгалтерия своей визой подтверждает, что договор, акты, накладные и иные документы соответствуют требованиям ФНС и проблем с налогами не ожидается.

Ставит подпись заместитель генерального директора того департамента, который выступил инициатором проведения сделки (это может быть любой заместитель).

Подписывает также начальник управления, департамента, отдела, который отвечает за данную сделку.

Ставит подпись исполнитель, который искал поставщика, готовил сделку, собирал согласования, вел переписку – в общем, на самом деле делал почти всю административную работу.

К списку могут добавляться рядовые подчиненные всех вышеперечисленных лиц плюс сотрудники вышестоящих организаций.

Очевидно, что, несмотря на автоматизацию, электронный документооборот, процедура сбора всех этих подписей – медленный процесс. Особенно если у вас не стандартный договор или конфликт с юристом или бухгалтером компании-покупателя. Тут даже воли генерального директора может не хватить для преодоления «принципиальных» возражений. На нашей памяти очень крупные компании могли годами работать без официально заключенного договора. Вагоны везут грузы, заказы оплачиваются, все работает, а два юриста или, что еще хуже, два главных бухгалтера сражаются, учат друг друга налоговому кодексу и трясут учетными политиками. Вместо договора – десятки и сотни временных приложений на каждую поставку и бесконечные протоколы разногласий.

Как избежать бесчисленных согласующих инстанций? Как уменьшить количество ЛПР, с которыми необходимо договариваться?

• Правильно выбирать юридическую форму сотрудничества с корпорацией. Использовать типовой договор вашего клиента или счет-оферту (счет-договор) вместо вашего оригинального договора. Внутренние регламенты компании предусматривают упрощенную, ускоренную, укороченную процедуру согласования. На счете-договоре условно четыре подписи, на договоре десять, при этом сумма договора не имеет значения. Не давайте вашему юристу испортить себе жизнь, использовать «самый лучший договор», который так хорошо защищает вашу компанию. Никто в здравом уме не подпишет ваш договор, юрист корпорации потребует исправлений.

• Знать внутренние финансовые лимиты компании-клиента. В некоторых компаниях сделки до 100 тыс. руб. может подписать буквально секретарша в течение дня. На сумму до 1 млн руб. хватает власти начальника отдела, и вместо договора можно использовать счет-договор. А вот если сумма свыше 1 млн руб., то в большинстве компаний процедура резко усложняется, вплоть до обязательной тендерной закупки.

• Предоставить конкурентную информацию. В некоторых компаниях под любую закупку нужно приложить три-четыре счета на аналогичную закупку для проведения формального сравнения. Окажите услугу вашему деловому партнеру в корпорации: помимо своего всегда присылайте счета двух поставщиков, которые хуже вас. Это поможет вашему союзнику быстро пробежать по инстанциям, показать, что он провел «исследование рынка», приложить к основному счета конкурентов. Поверьте: ваша помощь резко ускорит процесс согласования.

• Использовать счет-оферту вместо договора. Уважаемые читатели этой книги, при сумме сделки меньше 1 млн руб. никогда не используйте договор для ее юридического оформления. Даже если ваш союзник из корпорации просит вас выслать ему ваш договор. Не поддавайтесь на провокацию. Применяйте исключительно счет-договор (договор оферты) самой простой формы. Иначе процесс внутреннего согласования затянется до бесконечности. Как-то раз один руководитель восемь месяцев согласовывал договор на 14 тыс. руб.

Не делайте так!

Ну а если сумма сделки значительно больше миллиона рублей, то учитесь жестко соблюдать все процедуры и регламенты, принятые в крупной компании.

Если вы получили лист согласования, то вам нужно правильно обработать полученную информацию. Самыми важными для вас будут подписи не больших руководителей, типа заместителей генерального директора, а мелких исполнителей, которым начальство перепоручит разобраться с вашим договором, сделкой. Вам важны те, с кем предстоит реально договориться:

• мелкий юрист, который будет писать замечания просто потому, что ему скучно и хочется повоевать с другим юристом;

• девочка-бухгалтер, которая будет отказываться согласовывать счет, накладные или договор, поскольку они составлены, оформлены «не по правилам», а как сделать правильно – она вам подсказать не может;

• молодой и ретивый сотрудник службы безопасности, который найдет о вашем директоре или компании негативные отзывы или результаты судебных исков.

Вам придется делами, документами, аргументами помочь вашему союзнику внутри компании найти общий язык со всеми этими доброхотами, отстаивая договор и вас в качестве поставщика. Вашему стороннику потребуются аргументы, разумные возражения или ответы всем административным клещам-кровососам.

Если ваш союзник работает в компании много лет и заключил не один договор, то с внутренними препонами он справится сам, а вот если в качестве исполнителя по договору выделили молодого сотрудника, то, увы, вам придется буквально за руку водить его по офису его же компании, чтобы он все сделал вовремя и правильно.

2. Узнайте, как попасть в список предпочтительных поставщиков.

Все больше и больше компаний стараются заключать контракты только с участниками заранее определенного списка предпочтительных поставщиков. Они делают это, чтобы оптимизировать свои затраты, повысить эффективность процесса закупок, отсеять мошенников или нестабильных, ненадежных поставщиков.

Наверняка вы читали в газетах громкие заголовки наподобие «Пропала дорога», «Украли газопровод», «Очередной недострой». Несмотря на все ухищрения корпораций, на жесткие тендеры, проверки службы безопасности, ежегодно срывается исполнение тысяч контрактов. Победители тендеров вдруг оказываются мошенниками или скрытыми банкротами.

Поэтому корпорации стараются не допускать к заключению сделки, участию в тендере «новых», подозрительных для ФНС, демпингующих поставщиков. Для этого создают различные барьеры: квалификационные комиссии, список предпочтительных поставщиков и т. д. и т. п.

Цель одна – безопасность и репутация. Поэтому если вы всерьез заинтересованы в работе с крупными клиентами, то вам, безусловно, придется участвовать в этих бюрократических игрищах: сдавать десятки странных документов, писать отчеты, поддерживать актуальную информацию на электронных площадках и сайтах. И все это – без гарантии выиграть тендер.

Это не дешевое удовольствие, не разовое усилие. Вероятно, вам придется создать у себя целый отдел, который будет заниматься только сбором документов для очередного клиента, поскольку каждая корпорация придумывает свои извращенные правила и требования. Некоторые типы документов и запросов от корпорации могут показаться вам обидными, злонамеренными.

Но гораздо обиднее узнать, что вы проиграли тендер не из-за того, что у вас условия хуже, а потому, что недостаточно хороши для работы с корпорацией-монстром, у вас нет нужной справки.

3. Изучите птичий язык и особенности данной компании.

Каждая компания во внутренней коммуникации между ЛПР говорит на своем птичьем языке, используя слова, понятные только посвященным. Это могут быть:

• уникальные акронимы;

• названия отчетов;

• какие-то модные словечки;

• клише и прозвища для людей, должностей, проектов и объектов.

Ваша задача – изучить этот птичий язык, использовать его во время переговоров и проведения презентаций, применять в деловой переписке с клиентом.

Зачем вам знать птичий язык потенциального клиента?

Чтобы помочь вашему дружественному ЛПР «продать» ваш продукт или услугу руководящему составу внутри корпорации. Так сказать, сделать перевод презентационных материалов с вашего языка на их.

Знание внутренних терминов, сокращений, профессиональных слов и даже акцентов очень помогает во время проведения переговоров, презентаций, ведения переписки. Вас будут воспринимать как профессионала, эксперта, находящегося на одной волне с покупателем, если вы знаете птичий язык компании и уместно его используете. Вашим словам, предложениям, рекомендациям, идеям будут больше доверять! Этот язык сделает вас своим для сотрудников корпорации, вы будете понимать друг друга с полуслова.

Кроме того, знание птичьего языка помогает объяснить, как покупка у вас того или иного продукта или услуги способствует выполнению KPI подразделения и реализации миссии компании в целом.

Единственный способ выучить этот внутренний язык – внимательно слушать. Например, если вы сидите на совещании и слышите, как кто-то из сотрудников использует незнакомый для вас термин, то запишите его, примите к сведению и не забудьте узнать, что же именно он означает.

Помимо птичьего языка, у каждой компании есть собственные политики, процессы, практики и культурологические особенности. Их также следует изучать и использовать себе во благо.

Вам могут совершенно серьезно отказать в сотрудничестве, поскольку утвержденной политикой компании предусмотрено наличие у поставщика товаров и услуг в штате представителей меньшинств, малых народов, сертифицированных по редкой методике специалистов. Хотите работать с крупным клиентом – меняйтесь. Важно, чтобы в вашей миссии, в ваших внутренних политиках были правильные слова.

Как понять, есть ли в компании птичий язык? Изучить их новостную ленту на сайте, почитать их информационный портал, корпоративную газету, послушать спикера компании на конференции.

Обычно на птичьем языке говорят субЛПР – те, кто не напрямую распоряжаются бюджетами. Коммерсанты, хозяйственники редко злоупотребляют терминологией, за исключением названий предметов и оборудования. А вот финансисты, логисты, IT-специалисты, стратеги всегда на своей волне. Особенно если это большая холдинговая структура, в которой для контроля за дочерними компаниями применяются методики, политики и т. д. и т. п., пишутся сотни и тысячи отчетов, отражающих выполнение KPI.

4. Узнайте и изучите бюджетный календарь клиента.

Каждая крупная компания, которая находится в вашей клиентской базе потенциальных клиентов, составляет свой годовой бюджет на закупки. Этот весьма изматывающий для персонала процесс планирования бюджета может занимать до трех месяцев. Вам нужно знать даты начала и окончания каждого этапа, а также другие детали бюджетного цикла компании.

Бюджетное планирование, предсказуемость, зацикленность на процедуре в ущерб результату – идеологический фундамент администрации любой крупной компании. Бюджетный календарь – видимая часть огромного айсберга внутренних процедур согласования и принятия решений монстров типа Газпрома, Лукойла или Оборонпрома.

Сотрудники этих компаний уверенно смотрят в будущее, поскольку точно знают, что если до 1 апреля текущего года подадут в администрацию документы на обоснование финансирования закупок, пройдут всю цепочку внутренних согласований, то к 1 августа у них на руках будет приказ об утверждении бюджета и будет точно понятно, сколько денег «на статье» у них есть на весь следующий год. Настоящий ЛПР знает, каков у него бюджет, каков остаток, по каким расходным статьям, у кого можно попросить «поделиться».

Обычно самыми большими бюджетами распоряжаются коммерсанты, АХО (административно-хозяйственный отдел или его аналог), IT-департамент. Остальные подразделения получают финансирование в рамках выполнения своих обязанностей и не распоряжаются им напрямую, а как бы курируют оплату заказанных товаров и услуг. Непосредственно закупать, заключать договор могут другие подразделения или даже специально уполномоченные компании.

Чтобы разумно планировать вашу деятельность и проведение переговоров с настоящими ЛПР, вам необходимо:

• определить, что перед вами реальный ЛПР и у него есть «деньги на статье» в текущий отчетный период;

• если денег пока нет, а у вас большой договор – разобраться, как и в какие сроки согласовываются расходные статьи (бюджетный календарь), насколько сумма вашего договора велика в рамках обычных годовых расходов ЛПР по статье;

• выяснить, какова внутренняя процедура согласования в компании, чем вы можете помочь своему ЛПР, как сделать процесс согласования закупки простым и надежным.

Чтобы реалистично оценивать вероятность заключения договора и последующей оплаты, во избежание необоснованных планов продаж и обещаний со стороны сотрудников, обслуживающих крупных клиентов, руководителю отдела продаж обязательно необходимо проверять:

• имеется ли у продавца актуальный бюджетный календарь клиента;

• понимает ли продавец ключевые внутренние регламенты клиента;

• переписку, записи телефонных звонков: обсуждает ли продавец с представителем клиента этапы прохождения внутренних процедур, количество пройденных и оставшихся этапов.

Бюджетный календарь вашего клиента позволит правильно спланировать ваши усилия, разумно распределить нагрузку на смежные подразделения (юристов, логистов, кладовщиков), своевременно создавать необходимые товарные запасы или избегать переполнения склада в надежде на исполнение крупным клиентом обещаний все скупить. Кроме того, бюджетный календарь даст возможность своевременно готовить юридические документы для участия в предварительных квалификациях, отборах, тендерах, электронных закупочных площадках.

Бюджетные календари очень отличаются в зависимости от компании, но могут содержать объединяющие признаки, например, для иностранных компаний (у них другой налоговый период), компаний одной отрасли, дочерних компаний крупных холдингов.

Как узнать бюджетный календарь крупной компании?

• Просто спросить у вашего союзника в компании! Ключевые даты у ЛПР вбиты на подкорке. Это своего рода тест на степень «ЛПРистости» и близости к бюджетному процессу.

• Посмотреть даты публикации бюджетов компании на сайте, в открытых источниках.

• Посмотреть информацию за прошлые годы: сроки начала объявления тендеров и проведения закупочных кампаний. Они просто не могут начаться до утверждения бюджетных расходов.

• Провести спецоперацию. Если для вас это очень важная сделка, то можно заняться псевдохантингом специалистов. Например, дать объявление от лица компании Ноунейм о найме финансиста с огромной зарплатой с опытом работы в компаниях (и указать название вашего потенциального клиента). Во время собеседования хорошенько расспросить кандидата о его работе, в том числе о порядке, сроках проведения ежегодной битвы за бюджет, о процедурах согласования и т. д. Эту же спецоперацию стоит провести в том случае, если ваш ЛПР кормит завтраками по три – восемь месяцев. Вы сможете лучше понять внутреннюю кухню клиента, более реалистично оценить сроки заключения сделки, сроки оплаты и т. д.

5. Изучайте конкурентов ваших потенциальных клиентов.

Типичный ответ представителя крупной компании на любое ваше «холодное» предложение: «Спасибо, не нужно, у нас все есть». Однако данное возражение можно преодолеть, указав, что ваш товар или услуга уже принесли пользу конкурентам этой компании. Корпорации часто ведут себя как дети, им очень важно переплюнуть своего конкурента или сделать не хуже: провести еще более крутой праздник, построить еще более пафосный офис, внедрить самую передовую программу или выиграть любительский футбольный матч.

Корпорации очень ревниво следят за конкурентами. Вам будет намного проще продавать свои услуги, если ими уже пользуется компания из той же сферы деятельности, которой занимается ваш потенциальный клиент.

В рекламных сервисах социальных сетей есть эффективная методика поиска «похожих» людей, по заранее выбранному набору критериев «луколайк». Следуя этой логике, можно утверждать, что глубокое изучение проблем и возможностей компаний-конкурентов вашего клиента позволит фактически одновременно увидеть проблемы всех компаний в данной отрасли. Если проблемы есть у одного, то наверняка есть и у других компаний, пусть даже сами они этого не подтверждают.

Знание проблем отрасли, детальных сложностей отдельных клиентов превращает вас в Шерлока Холмса, который делает тайное явным, открывает чужие секреты. На переговорах вы можете предугадывать возражения и аргументацию ваших собеседников, бить по больному месту.

Если вы точно указываете на ключевые проблемы, то у вас быстро появляются союзники из числа работников компании потенциального клиента. Они начинают давить на вашего партнера по переговорам: «Что ты привередничаешь, надо брать, человек дело говорит, видно, что проблему он знает не понаслышке».

6. Разберитесь, кто авторитет для ваших клиентов.

Перефразируя известное выражение, скажите, кто для вас авторитет, и я скажу, кто вы. Вы можете значительно изменить отношение к вашей компании и продукту, если будете ссылаться на некоего авторитета, эксперта или организацию – лидера отрасли.

Вы можете довольно легко снять возражения и переубедить вашего партнера по переговорам, если сможете привести отзыв, мнение, ссылку на слова (поступки) человека, который для него важен и авторитетен.

Необязательно это авторитет из отрасли или профильный эксперт. Так, Герман Греф для обоснования своей позиции в Центральном банке и Правительстве России привозит на экономические форумы в Россию индийских гуру, философов, визионеров. Верующие цитируют Святое Писание, старые партийцы ссылались на труды Ленина. На представителей Роскосмоса ссылки на Илона Маска действуют как красная тряпка на быка.

Как понять, кто авторитет для вашего делового партнера?

Ищите в социальных сетях серьезное хобби вашего делового партнера, неважно, что это – лыжи, футбол или макраме. Чтобы поддержать разговор с Лисиным (НЛМК), стоит побольше узнать о пулевой стрельбе. Олегу Тинькову интересны велоспорт и новые технологии в банкинге, Игорю Сечину – история нефтяной отрасли в пересказе Дэниела Ергина. Узнать экспертов и авторитетов, имеющих определенную специфику, можно, листая профильную литературу, выделяя экспертов, на которых ссылаются другие авторитеты. Изучите профильную литературу в сфере бизнеса вашего клиента, выпишите двух-трех популярных личностей, одну-две цитаты этих людей.

Вуаля! Вы готовы к интеллектуальной дискуссии. Вплетайте в ваш разговор цитаты «великих» – и ваш потенциальный клиент начнет менять к вам отношение. Он станет более искренним с вами.

Приходя на переговоры в кабинет к вашему партнеру, смотрите на книги в шкафах, флаги на стенах, призы, вымпелы и даже подарочный алкоголь. Если человек до сих пор хранит их на рабочем месте, значит, эмоционально привязан к этому всему. Самый замызганный или, наоборот, самый блестящий объект – наверняка главный предмет гордости. А дальше, используя поисковые системы, вы находите похожий предмет, книгу, символ, но более дорогой, значимый, авторитетный. И у вас появляется еще один ключик к сердцу вашего делового партнера.

Главное – не увлекайтесь. Соизмеряйте усилия по сбору информации и стоимость вашего контракта. Может, вам выгоднее продать 100 тысячам человек по 100 руб. за год, чем потратить этот год на глубокое изучение клиента и в результате ничего не добиться. Не надо ставить на зеро, как в казино.

И в завершение главы отметим: в продажах, как и в любви, существуют зависимости. Чем больше времени вы вложили в изучение своего делового партнера, тем более важным и ценным он вам кажется. Это бессознательно заставляет вас продолжать тратить на него время и силы, без пользы и экономической выгоды. Здравый смысл в таком поведении отсутствует. Не надо продолжать биться головой об стену.

Подумайте о том, как регистрировать в CRM ваши издержки по подготовке к сделке, изучению клиента, поиску подходов и т. д. Если затраты времени и денег превысят заранее утвержденный лимит, то необходимо переключиться на другого клиента.