Читать книгу "Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми"

Глава 12. Репутация руководителя в глазах сотрудников
Как потерять и как вернуть

Репутация руководителя – это вам не имидж:) В том смысле, что можно стильно одеть руководителя, нанять специалиста, чтобы писал ему проникновенные речи, и сделать красивые фото. Но думать о нем (руководителе) все равно будут не то, что он хотел.

Потому что репутация – не то, что пиарится, а то, что по-настоящему думают и говорят сотрудники.

Что формирует репутацию руководителя в глазах сотрудников?

Прежде всего его реальное ежедневное поведение. А конкретнее – действия или бездействие.

Качество общения с сотрудниками.

Прошлый опыт подчиненных (стереотипы, которые тянутся за ними из прошлого, их остается только выявлять и учитывать).

Информация, которую дают сотрудникам значимые для них люди. Скажем, если супруг(а) все время дома говорит «козел какой молодец твой руководитель» – это тоже будет падать в копилку репутации.

Эмоциональный фон, сопутствующий событию или общению. Ну, знаете, из серии – «ложечки нашлись, а осадок остался». То есть руководитель рыкнул на одного, а расстроились все.

Интерпретация сотрудниками событий (додумывание и домысливание).

Слухи, как возникающие из предыдущего пункта, так и другие (например, распускаемые из мести нелояльными сотрудниками).

Какие понятия обычно включает в себя репутация руководителя?

– Жесткий/мягкий.

– Понятно/непонятно объясняет/ничего не объясняет, «догадайся, мол, сама».

– Слушает (советуется)/не слушает/слушает только сам себя.

– Сухой/мокрыйэмоциональный (кричит, жалеет, винится).

– Профессионал/не разбирается/не хочет разбираться.

– Любит изменения/консерватор/ретроград.

– Соблюдает/не соблюдает обещания.

– Решает вопросы/перекладывает ответственность/прячет голову в песок.

И т. п.

Самое парадоксальное, что репутация действующего руководителя крайне редко бывает прямо вот исключительно положительной или исключительно отрицательной. Чаще всего это сочетание плюсов и минусов типа «строгий, но справедливый» или «всегда идет навстречу, но позволяет собой пользоваться».

Тем не менее есть ряд вещей, которые репутацию ухудшают (по сути, заставляют маятник сильнее сдвинуться в сторону минуса).

Как испортить репутацию?

– Обещать – и не сделать.

– «Переобуваться на лету» – все время менять свои требования.

– Ярко демонстрировать смену настроения. Принимать решения «под настроение».

– Обесценивать достижения сотрудников, только ругать и не хвалить.

– Очевидно выделять «любимчиков» и «отверженных».

– Заводить отношения на работе.

И т. п.

Здесь говорить можно много, однако важнее разобраться, как улучшить репутацию, если она вас не очень устраивает.

Как улучшить репутацию?

Для начала – ее оценить.

Провести мониторинг лояльности (анкетирование или опрос, где вопросы задаются не только о руководителе, но и о компании, офисе, мотивации и т. п., лучше анонимный).

Проанализировать неформальную коммуникацию (по сути, подслушать слухи, как бы это ни звучало:)) Лично побеседовать с наиболее лояльными сотрудниками.

Поднять результаты выходного интервью или поговорить с уже уволившимися сотрудниками (им не страшно говорить правду).

Привлечь внешние инстанции (нанять консультантов, им частенько жалуются на руководство).

Проанализировать типовые реакции подчиненных (как они реагируют на руководителя – плачут, жалуются, боятся, машут рукой «да через полчаса передумает» и пр.).

Изучить информацию (отзывы) в интернете (на сайтах про плохих работодателей, например).

И если полученная картинка не устраивает (или же недавно был допущен очевидный косяк, после которого отношения с сотрудниками ухудшились), переходить к действиям:

Найти сторонников

Проверьте, все ли думают про ваш поступок или про те самые качества, которые хочется исправить, одинаково. Скорее всего, нет. Да и в принципе лояльные к вам сотрудники вряд ли изменили свое мнение на 100 % из-за одного сбоя. Привлеките «адвокатов» вашей репутации!

Не доказывать, что вы не верблюд

Просто говорить: «Я не такой» – не работает. Это только укрепляет сотрудников во мнении, что руководитель очень плохой. Поэтому лучше прямо сказать: «Да, это было. Теперь я делаю и буду делать по-другому». Признайте ошибки! (Об этом есть отдельная глава.)

Уходить от конфликта

Часто в момент возникшей проблемы сотрудники, осознанно или нет, пытаются зацепить руководителя – напомнить ему про косяк, найти какие-то обидные словечки и пр. Выбирайте в этот момент не агрессивную стратегию (иначе к репутации прилепится еще и «конфликтный/ая»). Будьте вежливы. Саморегулируйтесь:)

Впечатлить подчиненных

Если речь идет именно об одной ситуации, сильно поменявшей восприятие, тут нужно учитывать вот какой момент: одна сильная эмоция перекрывает другую. Поэтому если у вас появился шанс проявить сверхсилу (защитить подчиненных, сделать вместе с ними что-то большое, поддержать кого-то, у кого возникла проблема) – сделайте это.

Информировать

Это вообще ключевая вещь любого управления, в том числе и управления в ситуации репутационных потерь. Объясняйте сотрудникам предысторию, обосновывайте свои решения, заранее говорите об изменениях. В целом давайте людям информацию – это поможет уменьшить количество слухов и интерпретаций.

Давать себе время

Важно понимать, что восстановление репутации – небыстрый процесс. Испортить ее можно намного легче и быстрее, чем исправить (это касается не только руководителя, а любых отношений). Поэтому здесь ключевой инструмент – «заезженная пластинка», в рамках которой нужно повторять, повторять и повторять, что именно поменялось.

Действовать по-новому

Это самое главное!

Говорить можно что угодно, но самый главный вариант влияния на репутацию – не слово, а дело (как вы помните, действия и/или бездействие – на первом месте в списке вещей, формирующих репутацию). Покажите, что вы изменились.

Задание для вас: подберите три слова, которые наиболее точно, на ваш взгляд, отражают, что думают о вас ваши сотрудники. А потом (в идеальном варианте:)) спросите самих сотрудников, что они на самом деле про вас думают.

Глава 13. Можно ли руководителю отменять свои решения и признавать ошибки

Я много работаю с руководителями и часто отвечаю на похожие вопросы:

– Можно ли руководителю «откатывать» (отменять) свои решения?

– Можно ли руководителю говорить подчиненным о своих несбывшихся прогнозах?

– Можно ли ему признавать свои ошибки?

– Можно ли ему сегодня идти в те сферы, которые он вчера считал неперспективными и критиковал?

Конечно, сами руководители считают по-разному.

Кто-то уверен, что признавать ошибки и отказываться от принятых решений (менять направление движения и пр.) – нельзя.

Обычно аргументом здесь становится риск потерять авторитет в глазах подчиненных – мол, они увидят неидеальность руководителя и сразу перестанут его уважать/слушать.

Кто-то уверен, что руководителю можно все.

Здесь аргументом является часто то, что руководитель – на то и руководитель, чтобы быть хозяином своему слову (захотел – дал, захотел – взял:)) Ну на самом деле, аргумент здесь простой: руководитель всегда прав. И если кто-то из подчиненных вдруг так не думает – его можно наказать или вообще уволить, чтобы не портил малину не ронял авторитет.

Кто-то считает, что в мелочах скорее можно, а вот в серьезных решениях точно нет.

Тут обычно в аргументы помещается мысль о том, что руководитель живой человек и может где-то забыть/потерять, но важные решения откатывать нельзя, потому что см. вариант первый (где нельзя:)) О чем важно подумать?

При этом, какой бы точки зрения ни придерживались вы, помните вот о какой важной посылке:

Руководитель (особенно высшего звена) очень сильно влияет на всю корпоративную культуру, и от того, как он ведет себя, будет напрямую зависеть, как будут вести себя подчиненные.

Да-да, стоит признать: они смотрят на вас и во многом действуют как вы.

Поэтому:

– Если вы готовы адекватно принимать критику, умеете признавать свои ошибки, не ищете виноватых, а думаете о том, как исправить последствия, – то и ваши подчиненные будут действовать именно так.

– Если вы подолгу не принимаете решений, опасаясь ошибиться, – то и они будут тянуть до последнего, надеясь, что само как-то рассосется.

– Если вы готовы действовать в изменяющихся обстоятельствах, в том числе начиная движение порой в прямо противоположную вчерашней сторону, – то и подчиненные будут искать новые пути и новые инструменты достижения целей.

– Если вы до последнего не признаете свои промахи, чего бы вам это ни стоило, – не удивляйтесь, что и подчиненные будут вкладывать огромные усилия в замалчивание своих ошибок.

И да, если руководитель – живой человек, то и уважать его становится как-то легче:) Все-таки идеальных роботов скорее боятся.

Вопрос для размышления: а как вы относитесь к своим ошибкам? И как относятся к ним ваши сотрудники?

Глава 14. Как руководителю признать ошибку и не потерять авторитет
Пошаговый алгоритм

В продолжение прошлой главы хочу дать вам простой коммуникативный алгоритм признания ошибки. Однако обратите внимание, в нем есть ряд важных деталей.

1. Признайте ошибку

Не кайтесь, не посыпайте голову пеплом, не демонстрируйте вину. Говорите нейтральным тоном (отработайте сначала на кошках!). Следите за лицом, оно должно быть спокойным:) Признание ошибки не должно походить на исповедь, просто проговорите факт:

Да, мой прогноз скорости поставки нового товара по итогу оказался неверным.

2. Укажите причину

Если у вас есть причина, по которой произошла ошибка, и она достаточно весомая (не формата «забыл/потерял»), скажите о ней:

Для составления прогноза я проанализировал статистику приходов нового товара за последний год с поправкой на сезонность по нашему старому поставщику, а у нового не хватило товарного запаса, чтобы вовремя сделать поставку.

По сути, причина сбоя должна «продавать» вашу управленческую экспертность, а не наоборот (именно такой вариант будет весомым). Как в примере – здесь речь идет про анализ статистики, поправку на сезонность, в целом серьезную процедуру, и все это доказывает взвешенность решений управленца.

Еще один важный момент – не смещайте ответственность в этом пункте. Запрещено говорить: «Это случилось по вине поставщика», «Мне дали информацию от вышестоящего руководителя, а я передал ее вам», и уж тем более – «А сами вы куда смотрели?!».

Потому что в этом случае признание ошибки плавно превращается… плавно превращается… в полное непризнание ошибки:) Да еще и категорически роняет авторитет (зачем нужен руководитель, который работает «передатчиком»?..).

3. Принесите извинения

Если вы знаете, что ваша ошибка негативно повлияла на собеседника, можете коротко принести извинения (иногда это и вовсе не обязательно):

Мне жаль, что это повлияло на показатели выполнения плана.

Не останавливайтесь на этом пункте надолго. Проговорите его тем же нейтральным тоном и сразу переходите к следующему пункту.

4. Скажите про исправление ситуации

Основной пункт признания ошибки – не топтание на вине руководителя, не вечер воспоминаний о том, где и сколько он ошибался раньше, и не покаяние перед подчиненными. Основной пункт – готовность что-то сделать с последствиями допущенной ошибки. Именно это укрепляет авторитет руководителя.

Поэтому скажите, как вы планируете исправить ошибку сейчас и/или как будете решать этот вопрос системно (лучше задействовать оба пункта):

На сегодняшний день премиальная часть за выполнение плана будет посчитана с учетом коэффициента поправки на отсутствие товара.

На будущее мы добавим в процедуру проверки нового поставщика запрос данных о его текущем товарном запасе.

Это все. Больше ничего добавлять не требуется.

А еще помните:

Руководитель – живой человек, он может ошибаться. Ошибаться вообще нормально.

Умение признавать ошибки – один из главных элементов управленческого авторитета.

Новые ошибки – показатель развития, а вот повторяющиеся – стагнации и неконструктивных установок.

Лучше быть ответственным за свои ошибки (то есть корректировать их последствия), а не виноватым (плохо/виновато себя чувствовать и наказывать).

Людям нужны не ваши извинения (за исключением манипуляторов или глубоко демотивированных людей), а исправление ситуации и уверенность, что она не повторится в дальнейшем.

Задание для вас: вспомните какую-то из своих управленческих ошибок и напишите о ней по алгоритму.

Глава 15. Почему кричит руководитель

Почему руководители кричат и срываются на подчиненных?

Опишу причины, с которыми чаще всего встречаюсь я.

Из-за отсутствия навыков управления

Не буду говорить, что это основная причина (не измеряла статистически:)), но встречается она часто.

В силу того, что многие руководители нигде не учились управлению, они просто не знают, как сказать сотруднику о конкретной ошибке, или как ускорить процесс выполнения задачи, или как донести важность какого-то дела/направления, или как показать свое недовольство качеством работы в целом.

И начинают повышать голос в надежде, что это обратит на себя внимание, запомнится – в общем, сработает.

По привычке

Увы и ах, у нас в принципе принято кричать. Прикрикнуть на ребенка, повысить голос на кассира, который слишком медленно обслуживает, криком огрызнуться на коллегу…

А руководители те же люди, и порой складывается впечатление, что они даже не замечают за собой повышенного голоса, действуя просто на автомате, по привычке.

Более того, некоторые из них прекрасно знают, что так делать не нужно, осознают последствия, часто даже корят себя, но… – в один прекрасный момент действуют автоматически. Особенно в стрессовых ситуациях.

Из-за «дурного характера»

Это весьма обобщенная причина, в которую я включаю множество личностных характеристик: от повышенной эмоциональности, с которой руководитель не может справиться, или сильной потребности в самоутверждении до пограничных состояний.

И да, есть люди, которые получают удовольствие, когда кричат на других, оскорбляют других, манипулируют и т. п., и видят, как другим от этого плохо (назовите их как хотите, хоть «энергетическими вампирами»). Если такой человек получает власть, даже крошечную, над одним-двумя помощниками, – сила его проявлений обычно значительно вырастает.

От безысходности

Как и любой живой человек, руководитель порой попадает, как ему кажется, в полный тупик. Ему страшно, ему не с кем посоветоваться и не у кого получить поддержку, он не знает, куда бежать (а уровень его ответственности и рисков значительно выше, чем у линейного сотрудника)… – и от стресса и ощущения беспомощности кричит.

Да, есть те, кто управляет этим получше (вот они, навыки саморегуляции:) и, к примеру, кричит в закрытом кабинете/в машине/дома в подушку, но есть и те, кто от отчаяния кричит на своих сотрудников.

Из-за плохого самочувствия

И снова обращусь к обыденному. Как у любого человека, у руководителя бывает головная боль, плохое настроение, проблемы со здоровьем. Он может не выспаться или переживать какую-то личную драму.

Да, понятно, что он на то и руководитель, чтобы уметь с этим справляться, но порой даже самые лучшие руководители срываются. Просто потому, что кто-то «попал под горячую руку».

Потому что (только?) это работает

А еще существуют сотрудники с мотивацией ОТ. Которые не просто привыкли, что на них кричат, – но действительно начинают работать лишь тогда, когда ощущают угрозу (выраженную в разном виде – от криков об увольнении до штрафов).

Да, на мой взгляд (ну и согласно большинству мотивационных теорий:)), сотрудников, на которых действует только такой подход, немного, но они есть. И у руководителя закрепляется, скажем так, условный рефлекс: раз крикнул – сделали, второй крикнул – сделали, третий – кричит уже на автомате. Плюс еще и в голове формируется жесткая установка «Работает только крик» (кстати, по-прежнему нередко ее слышу).

Ну и постепенно руководитель не только начинает кричать где попало (это уже перерастает в привычку), но и, что самое печальное, через некоторое время начинает замечать, что привычный крик снижает свою эффективность, а потому ему приходится кричать громче, дольше, подбирать более цепляющие слова, чтобы «достучаться».

«– Кольцевая, – подумал Штирлиц».

Отвлекает внимание от собственных ошибок

Я вот верю людям и совсем упустила такую неприглядную причину (подсказали подписчики), как осознанное применение руководителем манипуляций, криков, оскорблений и прочего для того, чтобы отвлечь внимание от своих собственных ошибок и недоработок, переложить ответственность на сотрудников и прикрыть свою пятую точку.

Более того, есть руководители, которые гордятся именно таким своим подходом и открыто его декларируют.

Что делать?

Собственно, по известной, пусть и грубоватой формуле «учить – лечить – мочить», которую применяют к сотрудникам, может пойти и руководитель:)

Только не факт, что последовательно – может, и параллельно:)

1. Учиться и еще раз учиться

Прокачивать управленческие и коммуникативные навыки. Да, покритиковать сотрудника за ошибку можно без всякого крика и манипуляций, совершенно спокойно и эффективно. Так, что сотрудник осознает ошибку и сам захочет ее исправить. И важность задачи можно донести без усиления звука. И внимание привлечь.

Ну и отдельно (еще бы я не упомянула этот момент) прокачивать навыки эмоционального интеллекта.

2. Работать со своим состоянием/особенностями

Заниматься своим здоровьем (да, в первую очередь физическим – и профилактикой, и лечением), соблюдать режим работы и отдыха, пить витамины и, если нужно, – успокоительное (только по врачебным рекомендациям!).

А еще работать со своими личными особенностями, чертами характера и установками: для начала их узнавать и определять, а затем усиливать сильные стороны и нивелировать те, которые мешают (в частности, заставляют действовать неконструктивно по отношению к сотрудникам).

3. Уходить

Не обязательно уходить прямо из управления (хотя и это возможно, если вы понимаете, что не справляетесь, вам самому тяжело, дискомфортно и хочется сбежать).

Как минимум уходить из ситуации, в который вы вот-вот взорветесь. Брать паузы. Брать выходной. Отказываться от проектов, не обеспеченных ресурсами, где единственный инструмент воздействия – «пинки» сотрудникам. Уходить в отпуск, если вымотались. Уходить из организаций, в которых сверху донизу принято подавлять и манипулировать.

Ну а если вы осознанно применяете крики, подавление и манипуляции – могу только посочувствовать вашим сотрудникам.

Вопрос для размышления: а вы кричите (повышаете голос) на своих сотрудников? Если да, в каких случаях?

Глава 16. Как руководитель теряет время (и нервы) из-за того, что ошибается в коммуникации

Очень часто я сталкиваюсь с тем, что руководители пытаются работать со следствиями вместо причин. Ну например, решают конфликты, которых бы не было при грамотном распределении задач, или гасят истерики, которых бы не случилось, давай они корректную обратную связь.

В статье – несколько примеров того, как коммуникативные ошибки (неумение нормально поговорить с сотрудником), в том числе желание сэкономить 5–10 минут, приводят к огромным потерям времени (и не менее огромным потерям нервных клеток).

Ошибки в постановке задачи

Что происходит в моменте?

Руководитель некорректно, быстро, скомканно ставит задачу (об этом будет отдельная глава). Или не уточняет у сотрудника, что тот понял (зачем тратить лишние минуты). И отпускает его, уверенный, что все будет выполнено.

Куда уходит время после?

– На ответы на массу уточняющих вопросов, возникающих, как только сотрудник начинает выполнять задачу.

– На промежуточный контроль (в какой-то момент, осознав, что сотрудник не понимает, что и как делать, руководитель начинает следить за каждым его шагом).

– На переделку/доделку/исправление ошибок/перепоручение задачи другому сотруднику.

Ошибки в критической обратной связи

Что происходит в моменте?

Руководитель говорит слишком эмоционально, либо не объясняет детально, что не так, либо растекается мыслью по древу. Задевает сотрудника и/или переходит на личность в попытках донести до него суть ошибки. Или не говорит о последствиях, а делает акцент на том, какой сотрудник плохой.

Куда уходит время после?

– На споры и доказательства своей правоты (потому что часто сотрудники в такой ситуации начинают приводить контраргументы).

– На помощь сотруднику в выходе из эмоционального состояния, чтобы он смог работать дальше.

– На выяснение причин слухов о несправедливости/пристрастности руководителя и их нивелирование.

– На поиск и адаптацию нового сотрудника взамен ушедшего обиженного.

Ошибки в положительной обратной связи

Что происходит в моменте?

Руководитель дает обратную связь эмоционально, а не конструктивно, приводит очень много эпитетов в превосходной степени, восторгается сотрудником, при этом не привязывая свою оценку к реальному результату и не приводя факты. Или, напротив, хвалит в ключе «Уже хорошо, но пока двойка», или высказывается саркастически.

Куда уходит время после?

– На попытки воспроизвести с сотрудником тот же положительный результат (что на этот раз не получается, так как никто не понял, что именно было сделано правильно, и приходится «стрелять наугад»).

– На объяснения другим (недовольным) сотрудникам, почему их так не хвалят.

– На сглаживание ситуации, помощь в преодолении обиды, исправление собственной репутации пристрастного руководителя.

– На борьбу со звездной болезнью и ее следствиями (конфликты в коллективе, саботаж, судорожный поиск нового сотрудника на замену и пр.).

Ошибки в ведении совещаний

Что происходит в моменте?

Руководитель слишком долго вещает, не давая слово сотрудникам. Задает слишком широкие темы или по любому вопросу устраивает «мозговые штурмы». Не регламентирует время и последовательность совещания. Не ведет протокол.

Куда уходит время после (да и «во время» частично тоже)?

– На попытки заставить сотрудников замолчать.

– На доказывание сотрудникам, что совещания – нормальный инструмент и их не за что ненавидеть:)

– На беготню за каждым сотрудником с напоминаниями, кто, что и когда должен сделать/подготовить/сдать.

– На повторяющиеся совещания, на которые участники приходят категорически неподготовленными.

Ошибки в личных беседах с сотрудниками

Что происходит в моменте?

Руководитель отмахивается от сотрудника, потому что ему некогда говорить. Слушает вполуха, не хочет вести диалог. Не придает серьезного значения вопросам и комментариям сотрудника. Не идет навстречу, резко пресекая любые реплики.

Куда уходит время после?

– На многократные попытки уговорить сотрудника пойти навстречу руководителю (выполнить дополнительное задание и что угодно еще).

– На преодоление саботажа и его последствий от демотивированного (неожиданно!) сотрудника.

– На восстановление порядка в зоне ответственности уволившегося (еще более неожиданно) сотрудника, а то и в принципе на восстановление данных (если сотрудник уходил сильно расстроенным/разозленным).

– На поиск и адаптацию нового сотрудника.

Это лишь несколько типовых примеров, когда, неграмотно поговорив с сотрудником (или не став слушать его) и/или сэкономив 10 минут на подготовке разговора или в самом разговоре, руководитель потом теряет часы и дни на разрешение последствий этого.

Вопрос для размышления: вспомните ситуации, в которых не те/не так/не вовремя сказанные руководителем слова привели к длительным негативным последствиям.