Читать книгу "Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми"

Глава 21. Как получить невыполненную задачу
Три ошибки, которые делает каждый руководитель при постановке задачи

В этой главе, в продолжение предыдущих, я детально (дословно) разбираю три наиболее частые ошибки в постановке задач.

Ошибка номер раз. Неконкретные стандарты

Это надо сделать:

– Быстро/оперативно.

– Качественно.

– В лучшем виде.

– Как ты умеешь.

– Как для себя (вот это особенно люблю).

Ни один из этих пунктов не объясняет ваши указания.

Быстро – за месяц сойдет?

Качественно/в лучшем виде – это по каким стандартам (а у нас в Усть-Урюпинске все так делали…)?

Как я умею – день на день не приходится…

Ну про для себя – это в принципе лейся, песня:) Для себя я, может, на тарелки пакетики надеваю, чтобы посуду не мыть, надо ли так встречать ключевых клиентов с миллионом долларов?

Ну то есть задача выполняется не так, как вы хотели, а как попало как вообразил себе сотрудник.

Ошибка номер два. Переделегирование ресурса руководителя

Во время выполнения задачи:

– Подходи/звони в любой момент.

– Подходи с любыми вопросами/задавай любые вопросы.

– Если нужна помощь – сразу ко мне.

– Я всегда рядом.

Ни одна из этих формулировок не ставит ограничений! Наоборот, они ограничения снимают.

А значит:

– К вам бегают за каждой ерундой.

– Вам двадцать четыре раза в час задают одни и те же вопросы.

– Вам звонят в половине третьего ночи с гениальной идеей по выполнению задачи (сказано же – в любой момент).

А еще регулярно втягивают вас в решение вместо себя «оказание помощи»:)

То есть задачу выполняет не сотрудник, а вы. А если ответы прекращаются – задача не решается.

Ошибка номер три. Неверная проверка понимания

Ну что, задача поставлена:

– Все понятно?

– Есть/остались вопросы?

– Осталось что-то непонятное?

Ни один из этих пунктов не стимулирует сотрудника говорить!

Угу… Не-а… Не-а…

А значит, вы не знаете, понял он или не понял задачу на самом деле. Ну и результат вас вряд ли порадует:)

Что говорить вместо этих привычных вещей?

1. Говорить и записывать, сколько точно в граммах вам нужно. Давать чек-листы и ставить показатели в цифрах. Еще можно фоточку желаемого результата показывать:)

2. Ограничивать свой ресурс. Выделять на вопросы ограниченное время (с 9 до 10), фиксировать форму (не звони, занят, пиши на почту), очерчивать темы (по дополнительному бюджету подходи, остальное решай сам).

3. Задавать открытые вопросы и «вытягивать» из сотрудника описание его понимания задачи: расскажи, что будешь делать? Что/как ты понял? Ты записывал, прочитай, пожалуйста, все пункты и т. п.

Задание для вас: выберите один из трех пунктов статьи. В течение следующей недели контролируйте его у себя при постановке задач.

Глава 22. Как «запороть» выговор
Или типичные ошибки руководителя в критике

Раз уж поговорили об ошибках в задаче, имеет смысл поговорить и об ошибках в критической обратной связи.

Ведь если критика конструктивна, она работает на изменение поведения человека.

Но частенько руководители используют критику так, что повеситься удавиться плакать хочется.

Чтобы запороть критику, можно и нужно использовать:

(Да, подчеркну – это АНТИ-инструкция и так НЕ НАДО делать!)

«Слив» эмоций

Примеры «слива» эмоций: повышенный тон, неформальная лексика; стучание кулаком по столу; швыряние предметов; вам сделал выговор начальник, и вы сорвали свое плохое настроение на коллеге; у вас что-то не получается, а тут подвернулся под руку сотрудник, который «как раз вовремя» ошибся, и вы накричали на него.

«Слив» эмоций приводит к тому, что вас не хотят слышать вообще или же просто терпят всплеск эмоций, не извлекая ничего из содержания разговора, а также записывают в «неадекваты».

Интерпретации

То есть ваши мысли и догадки по поводу ситуации и действий другого человека.

Примеры интерпретаций: ты вообще не старался, ты расслабился, делал левой пяткой; это потому, что тебе все равно и т. п.

Интерпретации не соответствуют действительности, поэтому приводят к обидам и стремлению человека доказать, что вы не правы, вместо восприятия критики.

Генерализации (обобщения)

Примеры генерализаций: ты вечно, ты всегда, ты никогда, с тобой в принципе невозможно и пр.

Генерализации ставят на человеке «штамп», часто лишая его желания вообще делать/исправлять что-либо (зачем, меня все равно воспринимают только так).

Оценки личности

Примеры оценок личности: ты безответственный, баран, ленивый, тебе мозгов не хватает и т. п.

Оценки личности, как и интерпретации, обидны (отсюда споры, конфликты, личная неприязнь), а кроме того, не показывают, какие действия нужно корректировать.

Заумные сложные слова, непонятные человеку без расшифровки

Примеры заумных сложных слов: у тебя явно шизоидная акцентуация, мне кажется, ты просто манифестирующий проектор по хьюман-дизайну, поработай над конгруэнтностью и пр.

Заумные слова демонстрируют человеку ваш ум и его глупость и тем самым вызывают либо чувство неполноценности и «опустившиеся руки» (у меня все плохо), либо раздражение и встречные претензии (нахватался умных слов!).

Излишнее сглаживание в завершение

Примеры сглаживания: ты не переживай, у тебя все получится; да вообще-то ты молодец; все хорошо, это не страшно и т. п.

Излишнее сглаживание размывает суть критики, показывая человеку, что всех все устраивает, и стимулируя в дальнейшем делать те же и новые ошибки (а иногда и вызывая звездную болезнь).

Тут, конечно, есть исключение: если сотрудник старательный и он реально расстроился, его вполне можно поддержать, но системой это делать не стоит!

Ну что же, надеюсь, вредным советам вы следовать НЕ будете:) А о том, как нужно критиковать, вы сможете прочитать в части, посвященной обратной связи.

Задание для вас: проанализируйте, присутствуют ли в вашей критике вышеперечисленные пункты.

Глава 23. Что делать руководителю, чтобы сотрудник точно сел ему на шею

Ну и закончить часть, посвященную ошибкам руководителя, очень хочется главой про навык усаживания сотрудников себе на шею.

Задача этой главы: показать вам крайность – а именно, того руководителя, который в стремлении удержать и замотивировать сотрудников, сделать их работу комфортной и, главное, сухой, настолько сильно перегибает палку, что сотрудники просто-напросто устраиваются у него на шее.

Итак, ряд рекомендаций (естественно, вредных!) о том, как посадить сотрудников на шею.

Относиться к сотруднику как к (не)любимому ребенку

Если честно, окраска (любимый ребенок, которого бесконечно захваливают, или нелюбимый, которого «тюкают») здесь не критична.

Критично другое, а именно – то, что сотрудники воспринимаются руководителем как маленькие, слабенькие, подчас глупенькие (хотя это необязательно), которые сами не справятся и не разберутся (да и рано еще им!).

В итоге руководитель этих самых сотрудников бесконечно страхует, избавляет от сложных проектов и нетипичных задач. Делает параллельно с ними. Сидит рядышком. Отбирает прямо из рук работу, наставительно говоря: «Дай я лучше сам».

В общем, в прямом смысле слова ведет себя как заботливая мамочка/папочка.

А что же сотрудники? Те, кто хочет развиваться профессионально и действовать автономно, – просто уходят. Те, кто остается, – с удовольствием принимают правила и начинают играть в игрушки, понимая, что все серьезные дела сделает сам босс.

Исправлять все ошибки и не говорить о них подчиненному

Этот пункт может существовать внутри предыдущего, а может и сам по себе, поэтому выношу его отдельно.

Очень часто слышу от руководителей: «Ну зачем ругать за ошибки (недоделки) сотрудника, если ничего страшного не случилось? Я же все вовремя увидел и исправил. Да там и было немножко».

И да, я понимаю – критиковать, рискуя быть плохим, не хочется. Но только вот если люди не видят своих ошибок и их последствий (пусть даже возможных) – они отучаются брать ответственность вообще.

Что происходит в итоге? Сотрудники постепенно растят короны (ну ведь «они не ошибаются»), сдавая руководителю все более и более сырые и недоделанные задачи. А в случае, когда руководитель, уже разозлившись, начинает им высказывать что-то задним числом, – оскорбляются и обвиняют босса в несправедливости.

Учить-учить-учить

Вообще, конечно, учить хорошо, само собой:) Но здесь я подразумеваю ситуацию, когда сотрудники отработали кто полтора, а кто и три года, а для руководителя они по-прежнему «новички» (совершенно реальные истории).

В том смысле, что он продолжает по миллиону раз отвечать на одни и те же вопросы, хотя сотрудники давным-давно уже должны были записать и выучить ответы на них, разбирать с ними простейшие задачи (ну они же учатся!), организовывать им обучения одному и тому же.

Обычно руководитель объясняет себе это тем, что готовность учиться и задавать вопросы – признак лояльности (в этом случае нет), и не видит, что обучение идет, а компетентность не растет ни на грамм.

А сотрудники? А сотрудники с удовольствием внимают, делая круглые глаза. Зачем работать, если вместо этого можно поучиться…

Быть на связи 24/7

Это одно из моих любимых (грустная ирония). Потому что минимум половина руководителей, которых я знаю, не могут не то что в отпуске выключить телефон, а вынуждены держать его у уха в кресле у стоматолога, в ду́ше и в любом другом месте.

Несмотря на то что намерения у такого действа очень благие, неограниченность ресурса руководителя обходится ему очень дорого во всех смыслах – начиная от времени и заканчивая здоровьем.

А сотрудники? Привыкают к тому, что можно ничего не искать, не решать и не пытаться обойти хоть малейшую проблему. Есть ведь горячая линия с руководителем, который в любое время суток ответит и подскажет.

Жалеть

Это когда руководитель смотрит на сотрудника и думает:

– Надо его пораньше домой отпустить, он так устало выглядит (Ага, а сам руководитель до ночи посидит, он ведь железный).

– Так, в командировку не отправлю, сам полечу, у него же дети (То, что дети самого руководителя видят его только на выходных, и то с телефоном у уха, почему-то не вспоминается).

– Ну да, просить их в выходной выйти совсем как-то нехорошо, они и так всю неделю впахивали (…)

И т. п.

И это не про реальные ситуации, когда действительно надо пойти навстречу – отпустить, снять нагрузку, помочь.

Это про манипуляции со стороны подчиненных и еще про самоманипуляции руководителя.

Что делают в этом случае сотрудники? Быстро привыкают прикидываться несчастными, громко вздыхать, подпирать кулаком головушку перед компьютером (в то время как на экране игра вместо проектной документации) и делать глаза, как у кота из мультфильма про Шрека.

Доказывать свою крутизну

Многие руководители, несмотря на должность, продолжают меряться с сотрудниками профессиональными (линейными) компетенциями. И как только у кого-то что-то получилось не очень, такой руководитель в плаще супергероя выходит на сцену:

– А вот и я!..

И с удовольствием демонстрирует, как сделать работу быстрее-выше-сильнее. И еще раз. И еще много-много раз.

А сотрудники? Иногда они включаются в соревнование и тоже достигают высот, но намного чаще тихонько отходят в сторону и ждут, пока руководитель переделает за них все дела, чтобы потом бурно поаплодировать и записать результаты в свои показатели эффективности.

Не надо так. Вы, безусловно, руководитель, и степень вашей ответственности высока, но задача сотрудников – работать, а не смотреть, как это делаете вы.

Вопрос для размышления: а что делаете вы, чтобы сотрудники сели вам на шею?

Часть 3. Немного про подходы к управлению

Глава 24. Делать самому или «руками водить»?

Уже энное количество времени мне все чаще попадаются на глаза статьи, в которых рассказывается, что делегирование в том виде, в котором его пиарили последние лет десять-пятнадцать (когда руководитель вообще не делает ничего, что хоть на миллиметр ниже функционала его должности, ни при каких обстоятельствах), вредно, что собственник, да и наемный управленец все-таки должны изучить бизнес с самых низов и все такое.

Мысль ни разу не новая. В советское время (могу судить по тому, что слышала от родителей, старших родственников, видела в фильмах и книгах) как раз нормой было не только расти с линейных позиций вверх (до того же директора завода), но и, будучи директором, при необходимости становиться на функционал сотрудника. Как минимум на короткое время в случае кризиса, сбоя, необходимости научить кого-то и пр.

Потом начала бурно расти коммерция (сначала дикая, потом более или менее стабилизирующаяся), и хлынуло к нам большое количество книг/статей/тренингов/видеороликов и прочее, в которых до руководителей доносили необходимость делегирования.

На мой взгляд, основная проблема с этим понятием появилась не от того, что про него говорили из каждого утюга (понятие-то нужное). Проблема была в том, что периодически оно (делегирование) рисовалось в формате «я сижу в дорогом кабинете за закрытой дверью, потягиваю коньяк кофе и не делаю ничего, ибо руководитель».

Как следствие, появилась прослойка руководителей, которые уцепились за часть «и не делаю ничего» – и сделали ее своим лозунгом:)

Что я вижу в большинстве случаев, работая с руководителями среднего и высшего звена, прямо сейчас:

Директора и собственники любых компаний пишут письма в 2, 3, 4 часа ночи по своему часовому поясу, и у них не возникает вопроса, что не их это барское дело и не то сейчас время.

Директора и собственники небольших компаний легко встают на место любого линейного сотрудника: поднимают трубки звонящих офисных телефонов, общаются с клиентами, делают документы, привозят/увозят товар, убирают мусор и т. п.

Руководители среднего звена «на раз» могут заменить любого своего отсутствующего/болеющего сотрудника.

Руководители среднего звена и линейные руководители, в принципе, выполняют приличную долю исполнительской, а не управленческой работы (продают, стоят у станка, шьют, пекут и т. п.).

Мелкие предприниматели делают все от начала и до конца, даже набрав штат под 50 человек.

Правильно ли это?

На мой взгляд, если это позволяет организации достигать поставленных целей, – да. Более того, это позволяет руководителю изнутри видеть неотлаженность процессов и понимать сложности сотрудников.

И это неправильно, если не позволяет руководителю выполнять свою, управленческую, работу. Если это мешает заниматься анализом, прогнозами, постановкой задач и контролем. Если это уходит в формат белки в колесе, когда «все на мне, в туалет отойти не могу». Если это мешает смотреть дальше и ставить цели («некогда думать, трясти надо»).

Стыдно ли это?

(Периодически слышу именно такое определение)

Я ориентируюсь тут скорее на собственные ощущения. Мне не стыдно и не противно помыть полы в офисе, убрать туалет или вынести мусор, поднять трубку или закупить канцтовары. И никогда не было стыдно, даже когда был штат наемных сотрудников, а я занимала позицию генерального директора (сейчас я в статусе свободного предпринимателя).

Вопрос для размышления: а вы выполняете исключительно управленческую функцию или делаете и линейные задачи?

Глава 25. ПВО (подожди выполнять – отменят!)
К чему приводит авральный стиль управления

Не так давно узнала этот чудный слоган, который вынесен в название главы, и так он мне понравился, что я решила напомнить руководителям о том, почему не всегда стоит торопиться. Точнее, в управлении чаще всего не стоит этого делать.

Итак. Что такое авральный стиль управления?

Это стиль, который противоположен плановому. То есть спешка и вечная срочность.

В чем проявляется авральный стиль управления?

В отсутствии приоритетов. Точнее, в их постоянной смене. Сегодня для нас главное – клиент, завтра – производство, послезавтра – сдача бумаг в бухгалтерию.

В так называемых маятниковых решениях. То есть утром руководитель решает, что мы беремся за проект, а после обеда – что он неперспективен и заниматься им не стоит. Или в начале недели – что мы растим средний чек, а в середине – что это ерунда и надо работать на количество чеков. Впрочем, нет, к пятнице выясняется, что все-таки на средний…

В вечной постановке мобилизационных сроков выполнения задач. Что бы ни требовал выполнить руководитель, это все нужно вчера. А, нет, кое-что позавчера.

В импульсивных оценках (это близко к маятникам в решениях, только выражается в высказывании своего мнения). Когда руководитель до обеда ругает сотрудника за что-то, а после обеда уже хвалит. За это же самое.

В изобретении велосипеда. То есть руководителю приходят (одна за одной) гениальные идеи (кстати, идеи и правда могут быть классными, просто он фонтанирует ими слишком бурно), которые он тут же, не продумав и не изучив матчасть, бросается реализовывать. И сотрудников в это втягивает.

В не доведении дел и проектов до конца (их отмене). Какими бы классными ни были идеи из предыдущего пункта, ни одна из них обычно окончательно не реализуется, потому что за время пути собачка могла подрасти реализации приоритеты уже сменились (см. пункт 1).

Последствия аврального стиля управления:

1. Вечная спешка и паника

Авральный стиль потому так и называется, что способствует возникновению авралов на ровном месте.

2. Крайне низкая результативность

В ситуации постоянно меняющихся требований, приоритетов, задач и круговерти идей вкупе с постоянной отменой чего-то уже начатого результативность отдельных сотрудников и отдела (компании) стремится к нулю.

3. Конечно, демотивация

Если на первом этапе сотрудники (например новички) искренне стараются выполнить поручения и реализовать идеи руководства, то на втором они очень расстраиваются, выясняя, что это, оказывается, уже никому не надо. Постоянно работающие сотрудники (если не ушли) просто относятся ко всему наплевательски равнодушно.

4. Стремление спрятаться от руководителя

Как говорит один знакомый мне руководитель (к счастью, у него не сильно выражен авральный стиль, лишь иногда проявляются его элементы): «Если я говорю: у меня есть идея, – все сотрудники разбегаются».

5. В принципе ничегонеделание со стороны сотрудников

Ну, потому что зачем делать, если потом переделывать, бежать в другую сторону, закапывать то, что выкопали, и пр. Лучше молча посидеть:)

6. Падение авторитета руководителя

Очень быстро к руководителю с таким стилем управления (даже понимая, что это, например, личностные особенности) начинают относиться в лучшем случае снисходительно. В худшем – как к идио… крайне некомпетентному руководителю.

7. Как следствие вышеперечисленного – текучка

Далеко не каждый сотрудник готов работать в ситуации постоянного напряжения, ощущения, что ничего не успевает, низкой результативности и не доведения дел до конца.

Именно поэтому при желании «взбодрить» сотрудников искусственно созданным авралом важно отслеживать, чтобы он не превратился во что-то постоянное.

Задание для вас: оцените, присутствуют ли у вас признаки аврального стиля управления. Если да – запишите, в чем именно он проявляется, и в течение ближайшей недели постарайтесь снизить количество этих действий.

Глава 26. «Заявление на стол – и на выход»
Или что заставляет руководителей разбрасываться сотрудниками

Очень часто встречаюсь с этой «веселой» (кавычки, потому что на самом деле она весьма грустная) историей: когда руководитель, как только сотрудник пытается с ним дискутировать или тем паче на что-то жаловаться, тут же швыряется листом с предложением написать заявление на увольнение.

Что заставляет руководителя так делать?

Для начала, конечно, стоит сказать про иллюзии и стереотипы (то есть установки, которые сидят у руководителя в голове):

– Да у нас за воротами очередь стоит из кандидатов!

– Незаменимых нет!

– Нам жалобщики не нужны, лучше оставлю меньше сотрудников, зато тех, кто будет работать, а не ныть.

– Ему что-то не понравилось? Значит, он уже нелоялен! Надо срочно от него избавляться!

И т. п.

Конечно, в каждой из этих мыслей есть рациональное зерно. Вот только что-то я давно не встречала «очередей за забором», а руководителей, которые кусают локти, потеряв хорошего сотрудника (конечно, спрятавшись в кабинете, чтобы никто не видел), наблюдаю регулярно.

Отдельно хочется упомянуть страхи руководителя:

– Если я сейчас дам слабину – он мне сядет на шею.

– Руководитель я или слабак?

Не дай бог другие сотрудники узнают, что он мне тут жаловался/отказался что-то делать/спорил со мной, – растеряю авторитет.

Ну и совсем страшный страх, о котором не говорят: а вдруг он прав и со своими рациональными идеями меня, у которого идей нет, подсидит?!

Конечно, это может быть и просто автоматической реакцией: если что-то идет не по плану, ложись спать топай ногами и требуй положить на стол заявление.

Каким руководителям свойственны такие реакции?

Молодым руководителям, которые только-только зарабатывают авторитет и по какой-то причине уверены, что только так они смогут его заработать (в том числе потому, что их кто-то так научил).

Авторитарным руководителям, которые искренне считают, что все должно быть по их, и нещадно подавляют любые ростки несогласия.

Руководителям с попустительским подходом, которым все равно, потому что они получили бизнес в наследство, а не строили его сами/решили не вкладываться в то, чтобы понять ценность сотрудников/досиживают до пенсии, и поэтому коллектив для них на последнем месте и пр.

Руководителям-самодурам.

Конечно, и прекрасный руководитель может предложить сотруднику написать заявление после каких-то высказываний, если четко осознает ряд вводных:

– что он (сотрудник) давно уже стал «вредителем»;

– что он ноет ради нытья, ничего не меняя;

– что его компетентность не настолько высока, чтобы компенсировать, к примеру, неподходящие личностные качества;

– что его дискуссии – манипулятивная попытка «набить себе цену»;

– что действительно есть кем его заменить.

Но точно не на пустом месте.

Вопрос для размышления: а вы встречались с таким подходом и используете ли его сами?