Читать книгу "Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми"

Глава 17. Девять пунктов, которые руководителю стоит убрать из речи
Психолингвистика в управлении подчиненными

В этой главе – основные примеры словесных ошибок руководителя, коротко их суть и предложения замены неконструктивным словам. Как говорится – берите и делайте.

Кстати, по приоритетности (тяжести:)) они не расставлены, так что вы можете составить свой рейтинг.

ЧТО СТОИТ УБИРАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ ИЗ СВОЕЙ РЕЧИ?

1. Запросы разрешения

Не могли бы вы зайти ко мне в кабинет? Сможете выполнить задачу? Позвольте проверить отчет? И т. п.

Чем опасно: меняет руководителя и подчиненного ролями – руководитель просит, подчиненный разрешает. Даже если подчиненные лояльны, постепенно это отражается на субординации.

Чем заменить? Побуждением (Зайди, пожалуйста, в кабинет, предоставь отчет для проверки) или открытыми вопросами (Что тебе нужно, чтобы выполнить задачу? Сколько времени тебе потребуется?).

2. «Мы» в постановке задачи и обратной связи

Нам с тобой нужно, мы с тобой сделаем, мы не справились, мы с тобой накосячили и пр.

Чем опасно: размывает ответственность подчиненного, создает у него вредную иллюзию, что руководитель должен все делать вместе с ним, а в любой ошибке есть вина руководителя.

Чем заменить? Четким разграничением функций: Ты со своей стороны… Я со своей стороны… Твоя задача, твой проект.

Исключение составляет только мотивация при командной работе: Мы справимся! Мы команда!

3. Переходы на личность

Безответственный, непунктуальный, тупица, баран, бездарность и пр.

Чем опасно: демотивирует, обижает, создает руководителю славу несправедливого, роняет авторитет.

Чем заменить? Оценкой действий, фактами: Ты опоздал. Проект выполнен не в соответствии с чек-листом. Задача сдана на два дня позже.

4. Превосходные степени, излишне эмоциональные оценки сотрудников

Лучшайший, единственная надежда и опора, что бы я без тебя делал, на тебе все только и держится и т. п.

Чем опасно: вызывает звездную болезнь, отвязывает оценку от конкретного результата, вызывает впечатление пристрастности руководителя.

Чем заменить? Фактами, результатами рейтингов. В этом месяце ты лучший по критерию среднего чека. Ты меня очень поддержал, выйдя доделать отчет именно в субботу.

5. Генерализации (про них говорю часто)

Ты вечно опаздываешь! С тобой невозможно договориться! Ты никогда не сдаешь отчеты вовремя!

Чем опасно: ровно тем же, что и переходы на личность.

Чем заменить? Снова фактами: На этой неделе ты опаздываешь уже третий раз.

6. Утрированные последствия/оценки событий

От этого отчета зависит судьба организации; мысли сотрудников сейчас должны быть сконцентрированы только на одном; это последнее, что мы будем решать и пр.

Чем опасно: пугает, ухудшает настроение либо же создает почву для манипулирования (вы же сами сказали только этим заниматься).

Чем заменить? Реальными последствиями: Этот отчет будет рассматриваться в министерстве, и по его результатам может быть назначена проверка. Ошибка в этом документе приведет к штрафу. На первом месте по приоритетам стоит задача… остальные задачи также должны быть реализованы в срок.

7. Переделегирование собственного ресурса

Всегда, в любой момент, с любым вопросом звони, пиши, обращайся, окажу любую помощь и т. п.

Чем опасно: приучает бегать с мелкими вопросами, приводит к обратному делегированию (сотрудник спихивает свою задачу руководителю под соусом запроса помощи).

Чем заменить? Обозначением рамок (временны’х, тематических и др.): Жду тебя по утрам с 9:00 до 9:30. Приходи, если возникнут вопросы с дополнительными затратами свыше 5000 ₽, остальное реши сам. Все вопросы, пожалуйста, пиши в WA.

8. Слишком частое обращение к своему опыту, сравнение с собой

А вот я, я бы на твоем месте, когда я был продажником, в твоем возрасте я…

Чем опасно: создает ощущение, что вы хвастаетесь, вызывает скепсис и стремление спорить, снижает авторитет.

Чем заменить? Вопросом о нужном формате поддержки: Хочешь, расскажу тебе, как я решал данный вопрос? Какая помощь тебе от меня нужна?

9. Смазанные/гипотетические обещания

Возможно, будет премия; по итогам выполнения проекта поговорим о карьере; еще раз ошибешься – задумаюсь об увольнении; постараюсь вас поощрить и пр.

Чем опасно: запоминается как твердое обещание (таковы закономерности нашей психики) и при невыполнении создает ощущения кидалова (невыполненных обещаний), соответственно, создавая руководителю репутацию болтуна.

Чем заменить? Лучше вообще убрать из речи (пусть поощрение станет приятным сюрпризом) либо четко обозначить как критерии выполнения обещания, так и конкретику самого обещания: Премия в 5000 рублей будет выплачена при перевыполнении плана на 5 %. Для тех, кто примет участие в мероприятии в качестве выступающего, будут подготовлены благодарственные письма и фотосессия в подарок.

Задание для вас: в течение ближайшего рабочего дня слушайте себя внимательно и выписывайте в ежедневник (в заметки на смартфоне) неконструктивные слова, которые услышите от себя самого.

Глава 18. Как (и почему) руководитель, сам того не замечая, отговаривает сотрудников работать
Психолингвистика

В этой главе добавлю еще ряд моментов к ошибкам прошлой. Здесь пойду от сотрудников.

Обратите внимание, это не про руководителей-самодуров, которые болтают ерунду не думая. И не про некомпетентных руководителей, которые двух слов по теме связать не могут.

Речь в главе – про хороших опытных руководителей, которые подчас «из лучших побуждений» (а мы помним, куда ведут благие намерения) ведут сотрудников к прямо противоположным результатам.

Сотрудники не хотят выполнять задачи, которые считают малозначимыми

То есть когда не видят ценности в задаче. Не считают, что это стоит делать. Оценивают задачу как неважную.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Употребляя большое количество уменьшительно-ласкательных слов. Точнее, словечек:)

Есть темка. Поговорим немножечко. У меня для тебя задачка. Сделай отчетик. Подготовь документики (договорчик, счетик). Молодечик.

Почему руководитель так делает?

Потому что хочет смягчить ситуацию. Потому что боится напугать и передавить. Потому что пытается завоевать доверие сотрудника (и неосознанно начинает сюсюкать).

Вот только приводит это к обесцениванию задачи и усилий сотрудника, к демонстрации чего-то маленького, ненастоящего и детского. А еще к снижению авторитета руководителя.

Сотрудники не считают нужным выполнять то, что не звучит как задача

Когда «прямого указания не было». То есть действительно сотруднику непонятно – это было указание, или попытка посоветоваться, или обмен идеями, или просьба «на подумать».

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Через извинения, запросы разрешения, сослагательное наклонение.

Прости, что отвлекаю… Ты не мог бы зайти ко мне в кабинет? Хорошо было бы подумать… Ты сможешь сделать отчет?

Почему руководитель так делает?

Потому что считает это вежливостью (кстати, не только руководитель – извинения и запросы разрешения не в тему есть у многих).

А приводит это к проведению невнятной беседы, где вроде обменялись мнениями, пофантазировали насчет будущего, но окончательно ни о чем не договорились. И к позиции «снизу» со стороны руководителя.

Сотрудники не могут сделать то, в чем нет конкретики

Когда пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, когда-нибудь.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Употребляя большое количество размывающих слов.

Ты довольно-таки хороший профессионал. Хочу поручить тебе достаточно интересную задачу, приблизительно на вторник следующей недели. Продумай около трех вариантов. И примерно в десять утра принеси. Может быть, потом как-нибудь выбью тебе какую-то премию.

Почему руководитель так делает?

Потому что не хочет обещать лишнего и создавать завышенные ожидания. Сглаживает восприятие.

А приводит это к противоречивому впечатлению (а порой и к каше в голове воспринимающего): так я хороший профессионал или не очень? Задача-то интересная или так себе? А примерно в десять – это во сколько? И какая-то премия – это какая? И понимание того, что же делать, не складывается.

Сотрудники справляются с задачами намного хуже, когда напряжены и/или напуганы

Когда понимают, что задачу им навязали, что она вручается насильственно, что их нагрузили лишним.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Встраивая в речь негативные слова и фразы, а также излишние долженствования.

Нам опять с вами придется. К сожалению, мы вынуждены делать новую задачу, деваться некуда. Времени совсем мало, всего-то… Все шансы опять не успеть и все испортить.

Почему руководитель так делает?

Потому что (как ни странно) хочет усилить важность и подтолкнуть сотрудника к более ответственному отношению.

Вот только это приводит к ощущению безысходности, страхам, тревоге, суете. Или же к ИБД (имитации бурной деятельности), которая потом позволит сказать «мы старались, но у нас опять не вышло». И в целом к снижению настроя и лояльности сотрудников (потому что все плохо, напряженно и страшно).

Сотрудники делают работу спустя рукава, когда видят, что самому руководителю все равно

Когда понимают, что он отстраняется от них, не хочет помогать, отмахивается от вопросов.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Излишне отстраиваясь.

Сами разберетесь. Как решите. Без разницы, какой вариант выбрать. Все на ваше усмотрение, не ходите ко мне.

Почему руководитель так делает?

Потому что хочет сделать сотрудников самостоятельными, повысить градус их автономности. И уберечься от обратного делегирования (про него будет отдельная глава).

Только вместо этого у сотрудников возникают обиды и нежелание слушать, ощущение невовлеченности (пофигизма) руководителя, а еще – выбор первого попавшегося варианта решения (ну, без разницы так без разницы).

Задание для вас: дополните список, составленный после прочтения предыдущей главы.

Глава 19. Хотел вдохновить сотрудников, а получилось… Как получилось
Как руководителю мешает неконгруэнтность

Ситуация 1

Руководитель объясняет сотрудникам, почему нужно выйти в субботу (нерабочий день) и закончить проект. Звучит это (не весь текст, а только вдохновляющая часть) примерно так:

Коллеги! Мы наконец-то сможем закончить проект, который давно тянется, и выдохнуть. И не будет у нас больше ежедневных проблем, связанных с этим проектом. А еще каждый сможет взять на следующей неделе выходной в удобный для него день.

И вроде звучит неплохо. И все бы ничего, вот только последнюю фразу (про выходной) говорит он тоном невыносимо уставшего человека, да еще и сопровождает громким вздохом.

И сотрудники сразу понимают, что денег не будет, а выходной – так себе компенсация за потерянную субботу. И вместо готовности выйти для завершения проекта (речь не идет о восторге, нейтралитета вполне хватит) начинают спорить, обижаться и придумывать отговорки.

Ситуация 2

Руководитель выступает на совещании, рассказывая про новый проект, который стартует в компании и точно выстрелит! Звучать это может примерно так:

Коллеги, проект очень интересный, перспективный и выгодный. Я совершенно уверен, что результаты не заставят себя ждать. Прибыль, которую я прогнозирую, в самом пессимистичном варианте составит три миллиона рублей, а в оптимистичном – более шести.

И снова текст красивый. И проект (возможно, но это не точно:)) правда интересный. И даже голос руководителя звучит уверенно. Вот только он сам, выступая, то прячется за флипчарт, то горбит плечи и вжимает в них голову, то бегает взглядом где угодно, только не смотрит на сотрудников, то теребит полу пиджака или галстук.

И сотрудники считывают, что проект, скорее всего, провалится, что в цифрах, которые приводит руководитель, он совершенно не уверен (а может, и вовсе их выдумал), а говорить ему неловко (врет?..). И вместо восторга и любопытства руководитель получает недоумение и скепсис.

Ситуация 3

Руководитель рассказывает сотрудникам про новое ПО, которое в ближайшее время планируется внедрить в компании. Он готовился. У него гордо развернуты плечи, он смотрит прямо на сотрудников, жестов немного, и они уверенные, голос звучит бодро. Вот только выдает он что-то близкое к:

Вариант как бы ничего… Возможно, он будет немножко удобнее, чем наша прошлая программа… Мы довольно-таки долго выбирали, и нам кажется, что это не самый плохой вариант… Наверное, он может сделать нашу работу чуть легче…

И сотрудники понимают, что это очередное непродуманное решение руководства, которое принесет лично им массу проблем, а выгода от него не просто неочевидна, а прямо-таки маловероятна! И начинают (в зависимости от привычного стиля реагирования) спорить, ныть, отговаривать руководство или просто безостановочно брюзжать. А потом – и ставить конкретные палки в колеса внедрения нового ПО.

Примеров таких в управлении множество:

Руководитель говорит: «Спасибо тебе», желая похвалить сотрудника, но тон настолько скептический/язвительный, что сотрудник воспринимает это как выговор и обижается.

Руководитель обещает в чем-то помочь сотруднику, но в этот момент смотрит куда-то на свои руки, которые вертят телефон, и сотрудник понимает – обманет, и разочаровывается.

Руководитель предлагает сотруднику мотивацию (карьерный рост, новый проект, интересное обучение), но выглядит в этот момент мрачно и раздраженно, и сотрудник пугается и решает, что его так решили наказать.

Отвечая на сомнения сотрудника, руководитель говорит ему: «Да-да, ты точно справишься!», но при этом мотает головой из стороны в сторону, и сотрудник понимает – он безнадежен.

И т. п.

Почему так происходит?

А потому что «бодры» надо говорить бодрее, а «веселы» – веселее!:)

А точнее – потому что мало продумать/написать красивую речь. Важно произнести ее таким голосом, который будет передавать нужную (а не противоположную) эмоцию и состояние. Мало того, нужно выглядеть при этом (учитывая все невербальные детали – взгляд, мимику, жесты, позу, дистанцию) так, чтобы внешние сигналы не опровергали ни сообщение, ни голос.

Это называется конгруэнтность (про нее часто говорят переговорщикам, но редко руководителям).

То есть

то, ЧТО вы говорите,

то, КАК вы это говорите

и то, КАК вы при этом выглядите, —

должно нести один и тот же смысл.

В противном случае собеседник (в приведенных ситуациях сотрудник или сотрудники) вам не верит (прямо вот ощущает подвох). Или считывает тот смысл, который ярче (и далеко не факт, что это задуманный вами смысл). Или тот, который отвечает его предпочтительным каналам восприятия.

Но в любом случае вы не управляете тем впечатлением, которое возникает у сотрудника, а это несет массу рисков.

Что делать?

Прежде всего готовиться. К разговорам и выступлениям, подготовке задач и проведению совещаний. Это не так легко, как кажется:)

При этом особенное внимание уделяйте тем выступлениям/разговорам/проектам, в которые вы сами не очень-то верите (именно в них и высвечивается наиболее ярко расхождение смыслов).

Записывайте голос на диктофон (или тренируйтесь на котиках, то есть на близких людях, которые могут сказать, звучите ли вы достаточно уверенно, не слишком раздраженно или тревожно). Прорабатывайте позу, жесты и мимику перед зеркалом (или снова просите кого-то оценить со стороны). Проверяйте текст на наличие лишних слов.

Вопрос для размышления: всегда ли ваши слова, ваша мимика, поза и жесты и ваш голос говорят одно и то же?

Глава 20. Как не надо ставить задачу
Типовые ошибки руководителя и внутренний диалог сотрудника

«Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что, и обернись к утру» – образное описание, часто встречающееся при обсуждении задач, которые ставят руководители сотрудникам. Само собой, ставят неправильно:)

В этой главе – как раз о том, как НЕ надо ставить задачу.

Глобально основных проблемы при постановке задачи возникает две:

– Задача поставлена непонятно.

– Задача поставлена так, что делать ее совсем не хочется (даже если и понятно).

Детально сложностей, конечно, намного больше.

Задача поставлена непонятно

Руководитель применяет множество непонятных слов (умничает, проще говоря), сыплет терминами, аббревиатурами и неясными примерами (так, кстати, часто бывает после прочтения какой-нибудь классной книги:))

Тебе предстоит в одиночку управлять проектом внедрения инновационной системы экологического освещения с нулевым перерасходом бюджета в рамках Vision Zero.

(Или – вкрути лампочку, и без несчастных случаев:))

Что?! Руководитель, ты с кем разговаривал?

Руководитель применяет общие слова, значение которых в сознании разных людей может быть не просто отличным, а прямо-таки сильно отличным, не сказать – противоположным.

Сделай быстро! Сделай красиво! Сделай как для себя!

Что значит быстро? За полчаса? До конца дня? За ближайший месяц?..

А красиво – это с чьей точки зрения? Кружева на детали вырезать?

Ну уж «как для себя» – это я сейчас разойдусь… Вы даже не представляете, как я для себя делаю-ю-ю-ю!

Руководитель не обозначает форму/вид того, что именно хочет видеть.

Подготовь аналитическую сводку по вопросу применения сухих кормов у кошек пятого года жизни.

Аналитическую сводку в каком виде? В табличке Excel или в формате текстовой статьи? А может, в форме презентации? А в каком объеме? И какой должна быть «аналитичность» этой сводки: достаточно будет выписать пять производителей таких кормов, рекомендуемых ветеринарами, со статистикой их продаж, или нужны глубокие научные исследования кошачьего здоровья?

Руководитель вносит в задачу противоречивые, несочетаемые, прямо противоречащие одно другому требования.

Смотри, нужно, чтобы информация была максимально развернутая, детальная. Но документ должен быть очень короткий. Я тебя не тороплю, времени у тебя предостаточно, но сделать надо срочно. И учитывай, что мы берем самые качественные варианты. И самые дешевые!

Угу. Как говорится, на работу требуется менеджер по продажам не старше 30 лет с опытом работы не меньше 20 лет. Так все и сделаю:)

Руководитель не ставит четкие сроки и не говорит, как нужно будет отчитаться.

Так, что делать – я тебе сказал. Иди делай. Жду отчет.

Когда? Где? В каком виде? Нужно позвонить/написать/положить отчет на стол/в сетевую папку? В какой период времени?

Задача поставлена так, что делать ее не хочется

В задаче вообще отсутствует мотивация как класс. Вот совсем нет ни указания на то, зачем вообще нужно это делать, ни указания на то, что это даст сотруднику (ну еще могут быть отсылки к должностной инструкции и обязанностям).

А сделать это надо… Потому что надо. Так что делай.

Как говорится – ну раз тебе надо, ты и делай.

В задаче есть мотивация, но она совсем не интересна этому сотруднику. Или хуже того – она противоречит его мотивам и интересам.

А как только выполнишь – дам тебе дополнительный выходной. А еще впишу тебя в первых рядах в списки на выездное обучение, которое пройдет за Полярным кругом в марте.

Да говорилось вам уже раз десять – мне не нужен дополнительный выходной. Я с мужем развелась, и не до отдыха сейчас. А вот деньги очень нужны, потому что муж ушел, а ипотека осталась. Лучше бы побольше задач дали за доплату!

На обучение я не полечу ни за что, в марте юбилей у мамы и свадьба старшей дочери, да и в принципе выездные обучения у нас Паша любит, а не я, вы что-то перепутали.

В задаче присутствует антимотивация. То есть откровенно говорится, что она ненужная, навязанная, выдуманная, лишняя и пр.

Ну ты сделай, чтобы было. Оно, конечно, никому не надо, никто это не проверяет, но… Опять тебе придется ерундой заниматься, но такая уж у нас работа, терпи. Понимаю, что бред, но сверху прилетело.

Отлично вдохновили:) Бегу и падаю, чтобы реализовать весь придуманный кем-то бред. Особенно ненужный и неприменимый.

В задаче присутствует принижение сотрудника и его возможностей (это тоже антимотивация, только связанная уже не с задачей, а с самим сотрудником).

Я, конечно, на тебя не рассчитываю… Ты вряд ли справишься. Задача, конечно, слишком для тебя сложная. Да и уровень твоих компетенций (способностей, навыков) вызывает вопросы…

Ну спасибо, шеф. Поддержали так поддержали. Теперь все усилия брошу именно на выполнение этой задачи.

Исключения

Конечно, у любого правила есть исключения.

Так, примеры из раздела «Задача поставлена непонятно» могут не сработать с опытным сотрудником, который понимает вас как руководителя с полуслова. С которым у вас давно свой собственный язык, свои, понятные только вам шутки и абсолютная уверенность в едином понимании терминов.

А примеры из раздела «Задача поставлена так, что делать ее не хочется» кого-то могут и замотивировать. Например, доказать вам, что и дурацкие ненужные задачи можно сделать хорошо или что сотрудник готов справляться даже там, где в него не верят.

Вопрос для размышления: насколько понятно и насколько вдохновляюще вы ставите задачи?