Читать книгу "Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми"

Глава 27. Разница между авторитарным стилем управления и позицией руководителя «сверху»

– Все люди как люди, а я… руководитель!

Смешение понятий в головах руководителей (да вообще людей, занимающих любые должности) встречается часто. Особенно в темах, где возможны интерпретации, где нет четких алгоритмов, или в темах, которым никто системно не учит (управлению, например:))

В частности, есть позиции общения «сверху», «снизу», «на равных». Они, в частности, проявляются во взаимодействии между руководителем и подчиненным.

Так вот, если брать описание позиции «сверху», то, конечно, в качестве внешних признаков помимо прочего выступает отсутствие диалога и проявление неуважения к собеседнику (от игнора до скрытых оскорблений).

Соответственно, позиция «сверху» считается неконструктивной!

И вот здесь часто управленцы говорят что-то вроде:

Как же вы можете говорить, что эта позиция неэффективна, если в сложных ситуациях, когда цейтнот и высоки риски, руководитель должен быстро принять решение и добиться его выполнения без всякого диалога и прочей лирики.

Так вот.

То, что здесь подразумевают руководители, – авторитарный стиль управления!

Он действительно показан в цейтноте (думать некогда).

Он применяется при принятии решений с высокой степенью риска.

Он действительно не предполагает запроса советов у подчиненных и обсуждения с ними деталей решения.

Но вот позиция руководителя (как комплекс прежде всего внешних проявлений) при этом может быть разной!

Сравните:

Авторитарный стиль управления в цейтноте при позиции «сверху»:

Тупицы, слушайте сюда! Ну-ка быстро и без разговоров пошли делать то-то и то-то!

Авторитарный стиль управления в цейтноте при позиции «на равных»:

Коллеги, у нас произошел форс-мажор, поэтому прошу вас сейчас без вопросов и дискуссий сделать то-то и то-то!

Чувствуете разницу?

Она проявляется прежде всего в отсутствии (в «сверху») и наличии (в «на равных») УВАЖЕНИЯ к своим подчиненным. А вовсе не в скорости реагирования или фокусе принятия решения!

Вопрос для размышления: а какая позиция больше всего свойственна вам как руководителю?

Глава 28. Стили эмоционального лидерства (по гоулману) и их влияние на климат в коллективе

Обратите внимание, глава не научная, в ней я простым языком, да еще и с иронией описываю классификацию Гоулмана:)

Дэниел Гоулман – известный популяризатор понятия «эмоциональный интеллект». А еще он в свое время описал стили эмоционального лидерства, выделив шесть.

Свойственны эти стили руководителям, и каждый из стилей (конечно же) по-разному влияет на климат в коллективе.

Их переводят и называют по-разному. Так часто бывает с переводными методиками. Это неудивительно, даже фамилия Гоулмана пишется на русском несколькими способами:)

Итак, стили эмоционального лидерства и их влияние на климат в коллективе:

Эталонный (он же ведущий, он же амбициозный)

Коротко о стиле:

Делай как я, а я идеальный шерстяной волчара. Что, не можешь как я?! Даже если ты сделал хорошо, то все еще двойка, потому что меньше 101 % нам не надо!

То есть руководитель, у которого развит прежде всего этот стиль, ориентирует всех на себя как на образец. А сам он действительно очень крут и много может (в том числе как профессионал). А еще он требует сразу идеального выполнения, не приемлет ошибок и поднимает планку на невероятную высоту.

Влияние стиля на климат в коллективе: естественно, негативное, ибо выгорание и тому подобное (ведь идеально не получается как минимум сразу).

Коучинговый (он же наставнический, он же обучающий)

Коротко о стиле:

Что мешает тебе делать хорошо? Хочешь поговорить об этом? Мы потеряли четыре миллиарда из-за твоей ошибки, и я с удовольствием научу и проконсультирую тебя, как потерять восемь!

Такой руководитель (что ясно из названия) старается развить каждого сотрудника, дать ему еще один шанс, и еще, и еще. Решает вопросы диалогом и обучением, а не шашкой. Уверен, что в каждом есть потенциал, главное – его грамотно раскрыть.

Влияние стиля на климат в коллективе: позитивное, НО (!), по данным Гоулмана, он встречается реже других. Конечно, статистика не вполне свежа, возможно, сейчас этого стиля стало больше (в силу моды на коучинг:))

Отеческий (он же товарищеский, он же аффилативный)

Коротко о стиле:

Возьмемся за руки, друзья! Маша, иди помирись с Васей! Вася, отдай половину конфеты Паше! Паша, скажи комплимент Маше! Любимые мои малыши!

Руководитель, предпочитающий этот стиль, – в прямом смысле слова отец родной для своих сотрудников. Он очень печется о настроении каждого, следит за их отношениями и вкладывает много усилий в то, чтобы все было тихо и мирно. Считает, что отношения в коллективе – основа основ хорошей работы.

Влияние стиля на климат в коллективе: позитивное, всем тепло, светло и, главное, сухо. У меня, правда, возникает вопрос – достигаются ли результаты?..

Авторитетный (он же визионерский, он же идеалистический, он же воодушевляющий)

Коротко о стиле:

Коллеги, в 2030 году мы точно станем межгалактической корпорацией! Я отчетливо это вижу: новый офис на Марсе, корпоративный звездолет каждому сотруднику!

Такой руководитель смотрит в будущее. Причем в весьма далекое будущее. И обращает туда же внимание сотрудников, демонстрируя им стратегические цели и выстраивая управление именно от них.

Влияние стиля на климат в коллективе: весьма позитивное. Правда, по поводу применимости в РФ у исследователей есть сомнения:)

Демократический (он же демократический и, удивитесь, демократический:))

Коротко о стиле:

А как вы считаете? А как вы думаете? А что вы скажете? А как бы вам хотелось? А что вы предлагаете?

Руководитель, предпочитающий данный стиль, старается вовлечь сотрудников в принятие любых решений (даже небольших). Для него важно, чтобы все (ну или хотя бы абсолютное большинство) согласились с тем, что он предлагает/решает.

Влияние стиля на климат в коллективе: позитивное. Но не для неопытных или недостаточно информированных сотрудников! (Эти пока не могут в полной мере участвовать в обсуждении и принятии решений:))

Диктаторский (он же директивный, он же командирующий, он же авторитарный)

Ну, вы поняли:

Вы, пиииип, я вам, пииииип, вчера, пииииии, бего-о-о-о-ом марш!!!

Руководитель в этом стиле не просто принимает решения сам, но часто еще и применяет давление, использует силу и делает сильный акцент на собственной власти. Любой шаг вправо/влево или прыжок на месте приравниваются у такого руководителя к предательству и немедленно караются.

Влияние стиля на климат в коллективе: негативное. Но именно этот стиль кажется подозрительно знакомым…

Вопрос для размышления: вспомните проявления разных стилей у себя и своих коллег/руководителей/подчиненных вам руководителей.

Глава 29. Ситуативное управление для руководителя
Модель Херси и Бланшара

В этой главе расскажу про модель ситуативного (или ситуационного) лидерства (или руководства, или управления).

Правда, как выяснилось, я ее даю (что неудивительно) не совсем так, как она есть в оригинале… ну или совсем не так… но она классная!:)

Какие бывают сотрудники?

Первая часть модели ситуационного руководства посвящена не стилям руководства, а уровням сотрудников.

И разнесены они в этой модели по двум разным критериям:

– Компетентность (я ее называю МОЖЕТ).

– Лояльность (я ее называю ХОЧЕТ).

В понятие компетентности входит все, что позволяет сотруднику выполнять задачи того или иного уровня сложности, а именно: уровень образования и знаний, наработанные умения и навыки, личностные особенности, прошлый опыт работы и пр.

В понятие лояльности входит все, что мотивирует сотрудника выполнять задачи, а именно: стремление к деньгам, власти, самоутверждению и пр., отношение к себе (самооценка) и к коллективу, отношение к руководителю и компании, интерес к работе, даже ситуация в личной жизни, так как она напрямую влияет на настрой.

Соответственно, при совмещении этих двух критериев в рамках простой матрицы получается четыре уровня сотрудников.

И это не разные люди! Это, скажем так, стадии, которые проходит ЛЮБОЙ человек на новой должности!

1. «Горящий новичок»

Компетентность низкая, лояльность высокая.

То есть глаза его горят, он за все хватается и очень хочет выполнять задачи, но вот может пока очень мало.

Именно в таком состоянии сотрудник обычно входит в организацию. И даже если он раньше работал в похожем бизнесе – вначале он именно такой. Бегает с горящими глазами и много ошибается:)

2. «Разочарованный новичок»

Компетентность низкая, лояльность низкая.

То есть этот сотрудник все еще может мало (обычно он недолго успел проработать), но уже успел разочароваться в работе. Серпентарий коллег, как выяснилось, не такой уж безопасный, босс не такой милый, каким выглядел на собеседовании, задачи вовсе не простые, а дома говорят: «Когда зарплату принесешь?!».

В общем, ожидания столкнулись с реальностью.

И да, любой человек на любой должности проходит этот спад лояльности. Просто потому, что, приходя на новую работу (новую должность), он нафантазировал себе золотых гор, а выясняется, что тут надо работать.

Забегая вперед, скажу – несмотря на самый некрасивый вид (низкие лояльность и компетентность), таких сотрудников нельзя выгонять! Иначе вы никогда так и не вырастите профессионалов!

3. «Остывший старичок»

Компетентность высокая, лояльность низкая.

Поработав и пообтесавшись, сотрудник таки нарастил компетентность, узнал много новых слов, выполнил ряд разных задач, узнал, где лежат печеньки в кухне и отчетность на сервере. В общем, может он много чего, но уже (или всегда) мало чего хочет.

Эти сотрудники – самые опасные для бизнеса. Они много знают и часто начинают этим пользоваться: манипулируют руководителем, устраивают дедовщину новичкам, подворовывают и портят репутацию компании. Но задачи порой выполняют гениально.

4. «Доверенное лицо»

Компетентность высокая, лояльность высокая.

Это идеальные сотрудники, выросшие из «троечек». Они не только почти все могут, но еще и хотят браться за новые задачи и проекты (почти как только что пришедшие новички), поскольку нашли для себя какую-то сильную мотивацию работать (часто с помощью непосредственного руководителя).

Этим сотрудникам можно поручить что угодно и забыть. Найдут, улучшат, ускорят, повысят. Они уже почти партнеры. Одна беда – их на все не хватает! А с учетом привычки наших руководителей «грузить на того, кто везет», они могут выгореть. И тогда либо вернутся на третий уровень, либо и вовсе покинут компанию:(((

Ху из ху?

Очень часто у меня спрашивают – а сколько времени проходит от стадии до стадии? Как поймать момент перехода первой во вторую, а второй в третью?

Плохая новость: временны’х закономерностей нет. Скорость переходов каждого конкретного сотрудника будет зависеть от прошлого опыта, темпа развития и личностных особенностей.

Кто-то через полгода доверенное лицо, а кто-то через пять лет – все еще разочарованный новичок.

Хорошая новость: определить состояние сотрудника можно. Для этого надо (логично, да?:)) оценить его по каждой из шкал.

Компетентность оценить проще: устройте профессиональную аттестацию. А лучше – просто постепенно давайте сотруднику усложняющиеся задачи и смотрите, справляется или нет.

И проведите условную черту «может – не может».

А ежели у вас есть стандарты – так и вообще просто. Соответствует – компетентный, не соответствует – некомпетентный.

А вот с лояльностью сложнее: мало того что она не лежит на поверхности, она еще и более динамична (быстрее меняется).

Тем не менее понаблюдайте за сотрудниками:

– Кто выдвигает инициативы, а кто всегда сидит тихо.

– Кто приходит с вопросами, а кто говорит «мне не дали».

– Кто старается выполнить задачи, а кто действует спустя рукава.

– Кто берется за непрофильные или сверхурочные задачи, а кто быстрее всех убегает домой.

– Кто хочет развиваться (с интересом идет на учебу, просится в более сложные проекты, обменивается опытом с коллегами), а кто говорит «Я и так все знаю».

– Кто участвует во внерабочих активностях, а кого там ни разу не видели.

– Кто демонстрирует уважение лично к вам, а кто саботирует вас.

Первые – лояльны, вторые – нет.

И горящие глаза тоже, конечно, учитывайте.

Как ими управлять?

Собственно, сели, приценились оценили, кто есть кто.

Но главный-то вопрос не в этом, а в том, что со всем этим добром делать.

Посему продолжаем.

Основная закономерность стилей управления – во влиянии на то, чего сотруднику не хватает. То есть некомпетентных учим и контролируем (это называют ДИРЕКТИВНОСТЬ), а нелояльных мотивируем (это называют поддержкой, но мне больше нравится слово ВОВЛЕЧЕНИЕ).

1. Директивный стиль (я его еще называю командованием)

Применяется для «горящих новичков».

В этом стиле вы даете много детальных указаний (никаких альтернатив или свободы выбора), пишете подробные инструкции, показываете, как делать, и часто-часто контролируете.

Как таковая эмоциональная часть (вовлечение) здесь не нужна, поскольку новички и так горят, и основная задача – быстрее натаскать их в плане компетентности.

2. Наставнический стиль

Применяется для «разочарованных новичков».

Продолжая давать детальные указания и контролировать, вы подключаете эмоциональную сторону, не давая развиться разочарованию: хвалите, показываете динамику («вчера у тебя было 99 отказов из 100 звонков, а сегодня всего 98!»), рассказываете вдохновляющие истории про то, как начинали вы или другие сотрудники, утираете слезы и т. п.

3. Поддерживающий стиль

Применяется для «остывших старичков».

Здесь директивности нет. Они и так знают, что и как делать, порой лучше вас. Поэтому вместо детальных инструкций и пошагового контроля вы на максимум выкручиваете вовлечение (эмоциональную сторону), используя все возможные инструменты. Организуете соревнование, даете новые проекты, повышаете степень ответственности, включаете бонусы, говорите про цели и перспективы – то есть делаете все, чтобы вызвать в сотруднике интерес.

По всем фронтам: к отдельным задачам, к компании в целом, к вам как уважаемому человеку.

4. Делегирующий стиль

Применяется для «доверенных лиц».

По логике вещей, здесь вы сказали и забыли. Но нет:)

Я вам категорически рекомендую уделять внимание «четверочкам» и в плане загрузки, и в плане их эмоционального состояния. Иначе они рискуют незаметно оказаться «остывшими старичками» в тот момент, когда вы будете на них рассчитывать.

Вот такая интересная и, если разложить по полочкам, понятная и очень применимая модель.

Задание для вас: распределите своих сотрудников по четырем категориям. Относительно каждой из категорий подумайте, как можно откорректировать ваш стиль управления, чтобы он работал эффективнее.

Глава 30. Руководители: такие разные
Короткие примеры из практики

Эта глава – бонусная. Улыбнуться, а не изучать какие-то серьезные вопросы.

Периодически смеюсь и/или удивляюсь, когда случайно в интернете вижу подборки типа «Самые странные поводы для увольнения» или «Самые необычные примеры объяснительных записок».

Что-то решила поностальгировать:) Немного повспоминать, какие интересные, необычные, странные и забавные руководители мне встречались.

Все руководители реальны (каждый пример – отдельный человек). При подготовке статьи ни один руководитель не пострадал:)

* * *

В начале и/или в конце каждой фразы говорил матерное слово на «б» (всегда!), именно как присказку, не ругаясь (сам часто не замечал этого), хотя в остальном общался очень интеллигентно.

* * *

Просил вместо управленческих статей присылать фото голых баб (цитата), так как коллектив мужской, и это будет полезнее для мотивации.

* * *

Рассказывал, что самый лучший тренинговый опыт случился у него на тренинге по отработке возражений, на котором за каждое отклонение от алгоритма участника били палкой.

* * *

Тихонько подходил со спины и, пока я говорила с его партнером, начинал массировать шейно-воротниковую зону, комментируя, что я какая-то напряженная (для понимания, мужчина – тяжелоатлет).

* * *

В ходе заранее назначенной встречи лежал на диване, потому что устал.

* * *

Кричал на меня матом из-за того, что жене не понравилась сумма за тренинг в счете (особенно пикантно это было в связи с тем, что он не просто до этого утвердил сумму, так еще и две тренинговые группы были уже проведены).

* * *

Просила «пожалуйста-пожалуйста-пожалуйста, только не писать статьи про них», потому что «в статьях всегда какие-то негативные истории разбираются»:)

* * *

В два часа ночи с пятницы на субботу писал с огромной просьбой включить его в тренинговую группу по управлению на эти же субботу/воскресенье, а в пять утра субботы писал, что, к сожалению, не сможет принять участие.

* * *

Абсолютно серьезно называл модели продаж «вэ два вэ» и «вэ два сэ».

* * *

Каждые 15 минут тренинга, на котором присутствовал, вставал и выдавал свою тираду минут на 15 (тренинг был по продажам, руководитель – топ).

* * *

Брал на работу только женатых мужчин (ни холостых, ни разведенных даже не рассматривал). Он же спрашивал на собеседовании знание инженерного справочника буквально наизусть.

* * *

Размышляла вслух, то ли ей новую юбку купить, то ли оплатить тренинг для отдела продаж.

* * *

Обвинял меня в том, что я отказываюсь проводить у него тренинги по субботам, потому что мне «лень в выходной утром вставать», полностью игнорируя тот факт, что субботы занимают под тренинги первыми, и на ближайшее время они просто заняты:)

* * *

Перед первым тренингом (их потом было много) собеседовал меня четыре с половиной часа, задав массу вопросов совершенно из разных областей.

* * *

Поставил в свой кабинет железную дверь с зарешеченным окошком. Он же обязал уборщицу в туалете считать, кто из сотрудников сколько туалетной бумаги отмотал (рулон висел в общей зоне туалета).

* * *

Требовал вписать в мое тренерское резюме «какое-нибудь МВА» с обоснованием «Ну что вам, жалко, что ли».

* * *

Конечно, разных руководителей за 20 лет работы встретилось гораздо больше. Это – те, которые быстро вспомнились.

Вопрос для размышления: а какими историями/особенностями вы запоминаетесь своим партнерам/клиентам/сотрудникам?

Часть 4. Регулярный менеджмент. Контроль

Глава 31. Какие бывают совещания и зачем они вообще нужны

Совещание – весьма странный даже для опытных руководителей предмет:) С одной стороны, все вроде понимают, что в рамках управления подчиненными совещания нужны, с другой – чуть ли не каждый первый руководитель сетует, что целый день «одни совещания, работать некогда».

И на самом деле далеко не все совещания одинаково полезны:)

Разберемся, какие они бывают и для чего нужны.

Ежедневные пятиминутки (планерки, летучки)

Это короткие совещания, которые проходят чаще всего утром (в начале рабочего дня/смены), гораздо реже – вечером.

Длительность пятиминутки (несмотря на название:)) – до 15 минут. Если она идет 30, 40 минут и больше – что-то пошло не так.

Основная цель пятиминутки: обозначить/проверить/откорректировать планы на текущий день (смену). Плюс обозначить проблемы за прошлый день/смену, если они возникли.

Дополнительная (но очень важная) цель: посмотреть, кто в каком настроении приступает к работе и при необходимости поддержать сотрудника/добавить ему бодрости.

Более подробно про пятиминутки в следующей главе.

Регулярные промежуточные совещания

Это совещания, которые проходят с фиксированной регулярностью и чаще всего привязаны к календарным или производственным периодам (еженедельно, раз в декаду, ежемесячно).

Длительность регулярного совещания – до 40–45 минут.

Основная цель регулярного совещания: осуществить промежуточный контроль либо постоянных задач (например, соблюдения плана производства или плана продаж), либо проектных задач.

Дополнительная цель: сообщить сотрудникам о нововведениях и в целом осветить вопросы развития (кстати, этот аспект очень влияет на лояльность, а подробнее о нем написано в части про мотивацию – там будет отдельная глава про вопросы развития).

Итоговые совещания

Это совещания, которые проводятся в финале проекта и/или по окончании длительного временно́го периода (во многих компаниях принято проводить ежегодные итоговые совещания).

Хорошо бы, чтобы длительность таких совещаний не превышала 1,5 часа. Но здесь возможны варианты:) Иногда это целое торжественное мероприятие, которое длится несколько часов и совмещается с празднованием чего-нибудь (в том числе достижения высоких результатов).

Основная цель итогового совещания: подвести итоги периода/проекта.

Дополнительная цель у таких совещаний часто поощрительная и презентационная. На них награждают лучших сотрудников, подводят итоги конкурсов, а также информируют сотрудников о стратегии и целях на следующий период, планируемых серьезных изменениях и пр.

Проблемные совещания

Это совещания, которые собираются вне типовой сетки плановых совещаний для решения отдельной (внезапно случившейся или возникшей «по накопительной») проблемы.

Так как такого рода совещание во многом имеет форму мозгового штурма (поиска решений проблемы/сбоя/устранения аварии и пр.), желательно, чтобы его длительность не превышала часа-полутора (иначе эффективность уже сильно падает). Если же проблема за это время не решена, стоит сделать паузу и собраться после хотя бы небольшого перерыва.

Основная цель проблемного совещания – решить проблему (часто сначала разобраться в ее причинах, потом решить).

Дополнительной целью может быть разработка профилактических мер, чтобы подобные проблемы больше не возникали (создать регламент, пересмотреть процесс и т. п.).

Методические совещания

Это не совсем совещания, а скорее обучения (хотя называются именно совещаниями).

Длительность таких совещаний может быть очень разной, потому что основная цель методического совещания – повысить компетентность сотрудников через разбор новой методики, обмен опытом либо с помощью другого развивающего инструмента.

Дополнительной целью может быть обмен идеями по тематике обучения, презентация прочитанных сотрудниками книг нужного направления и т. п.

Несколько важных деталей

Не все виды совещаний нужны везде. Необходимые виды подбираются исходя из текущих проектов, задач организации/отдела, графиков работы, автономности сотрудников и других факторов. В некоторых сферах те же пятиминутки физически невозможны.

Большинство совещаний (за исключением итоговых) предполагают участников не более двух иерархических уровней (руководитель отдела и линейные сотрудники; генеральный директор и его заместители; только руководители отделов и пр.).

Любое совещание будет неэффективным, если у него нет регламента (как временного, так и по последовательности решаемых вопросов).

Задание для вас: выпишите все виды совещаний, которые вы проводите, и для каждого обозначьте цель.