Текст книги "Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы"

Портрет кандидата на должность МОПа, РОПа

Основной портрет кандидата для вашего бизнеса вам придется составить самостоятельно. Этот навык приходит с опытом, по итогам создания стабильной воронки найма, проведения собеседований и формирования статистики ваших интервью: кто приходит, кто остается, кто на выходе работает и показывает результаты.

Например, в онлайн-проектах, в онлайн-школах менеджерами трудятся в основном 95 % девушек. Средний возраст – от 23 до 40 лет. Конечно, есть люди и младше, и старше. А бывают и исключения: работали женщины-пенсионеры в определенных нишах и мужчины. Главное, что сотрудник, которого вы берете, должен хотеть зарабатывать. Если человек находится в зоне комфорта, то его сложно уговорить работать. И для него потеря лида, в отличие от нас с вами, не будет значить потери дохода и потенциальной прибыли. Он будет, скорее всего, работать из-под палки и вполсилы. Например, лучше всех работает сотрудник, у которого есть ипотека.

Кроме того, в этой сфере хорошо работают кандидаты, у которых есть пусть небольшой, но опыт удаленной работы. Они понимают, что это такое, могут себя замотивировать на работу, самоорганизованны. Они знают, как взаимодействовать в таком режиме, сами дают обратную связь. Если вы формируете удаленный отдел продаж, то опыт соответствующей работы у кандидата всегда приветствуется.

На мой взгляд, идеальный кандидат должен обладать следующими характеристиками:

• не боится звонить, предлагать, не ищет отговорок и поводов не общаться с клиентами, активен и бесстрашен в плане продаж;

• соображает и быстро схватывает, тогда его результативность будет выше;

• способен изучить продукт, прежде чем звонить клиентам;

• рвется в бой, готов начинать действовать, ему нравится общение. Он в принципе любит людей, готов общаться столько, сколько нужно, не интроверт;

• хочет зарабатывать;

• применяет техники продаж.

Обязательные личные качества:

• понимание продукта (вера в то, что продаете);

• возраст от 25 лет;

• высокая скорость речи;

• IQ (разнообразная речь, сообразительность);

• эмпатия (умение сопереживать, располагать собеседника к себе);

• гибкость (умение подстраиваться под собеседника, улавливать настроение и скорость его речи);

• дисциплинированность (отстутствие опозданий);

• умение поддержать беседу (любознательность);

• желание зарабатывать (наличие ипотеки, детей, амбиций);

• адекватный внешний вид (опрятный, располагающий).

Обязательные компетенции:

• Знание Microsoft Office.

Желательные компетенции (некритичные, этому можно научить):

• опыт работы в продажах, понимание этапов продажи;

• знание ниши и отрасли;

• опыт работы в CRM.

Если у вас удаленный ОП

Точно не стоит брать на удаленную работу на телефонные продажи:

• мам с маленькими детьми до двух лет (если нет няни, бабушки и сада);

• студентов на подработку. Здесь 50/50. Они замотивированы, активны, могут хорошо работать, но будут отпрашиваться на сессии. Придется формировать график работы с учетом этого обстоятельства;

• кандидатов, у которых нет возможности работать в тишине, нет ноутбука или интернета;

• сотрудника, который пытается совмещать стажировку с работой либо работу в двух и более проектах. С такими сразу нужно расставаться. А лучше узнать его намерения на стадии переговоров и собеседований и объяснить, что вам это не подходит;

• подростков 16–17 лет – им сложно вести переговоры со взрослыми людьми;

• тех, кто плохо отзывается о прежнем работодателе. Наверняка и про вас он в итоге так же будет отзываться, это его отношение к работодателям в целом.

Если вы формируете классический отдел продаж для офлайн-бизнеса, то у вас могут быть свои портреты кандидата. Например, опыт работы в определенной нише в течение определенного времени, в определенных компаниях, с определенным продуктом и т. п.

В целом кандидат в менеджеры продаж – это человек, который стремится к новому, не боится общаться с людьми, вести переговоры. Брать на эту позицию нужно коммуникабельных и открытых людей. Коммерсанты, как правило, экстраверты (люди, которым нравится общение, большое количество связей). Но здесь важно учитывать специфику ниш. Иногда интроверты тоже прекрасно работают, особенно когда речь идет о продаже сложных технологий. Такие менеджеры умеют выстраивать глубокие серьезные отношения с клиентами и продавать на большие суммы.

Когда вы созреете для того, чтобы передать рутину либо организацию построения отдела продаж РОПу, вам придется задуматься о том, кто именно подойдет на эту должность. Для ориентира приведу несколько примерных портретов РОПа.

1. У человека должны быть хотя бы минимальный опыт в продажах и желание развиваться, а также готовность нести ответственность. Я уже писала о том, что лучше всего вырастить РОПа из своих же менеджеров. Такие специалисты потом максимально лояльны к проекту, так как получили возможность развиться и стать руководителями. Карьерный рост в рамках компании всегда приветствуется.

2. Когда нужно выстроить отдел продаж с нуля, можно брать системщика-процессника. Он пропишет и настроит все процессы, планомерно сформирует отдел и обучит менеджеров.

3. Если все процессы в отделе уже выстроены, то для дальнейшей работы можно брать мотиватора-достигатора, тренера по продажам. Но при этом нужен сотрудник, который будет отвечать за системность в вашем проекте и осуществлять контроль.

Модели могут быть разными, все зависит от того, какую функцию в проекте выполняете вы сами. Если вы системный человек, то вам нужен зажигательный тренер по продажам. Если вы мотиватор, звезда и эксперт, сами выступаете, мотивируете, круто продаете – вам нужен системщик, который поможет создать отдел продаж и развить его, выстроить все процессы.

У меня есть хороший кейс на данную тему, где продюсер и эксперт Олег Резан сам тянул на себе проект, у него на тот момент был один отдел продаж, и Олег не справлялся с потоком заявок. Времени на все катастрофически не хватало, Олег сам постоянно подключался к процессу, проводил планерки. Когда уже так работать стало невозможно, Олег позвонил и попросил ему помочь создать еще один отдел продаж и нанять менеджеров и РОПа, выстроить систему, чтобы освободить себя и свое время для других задач. За несколько месяцев доход с 3,5 миллиона рублей вырос до 7,1 миллиона, был сформирован еще один отдел продаж и наняты два РОПа, внедрен регулярный менеджмент и планирование, аудит и разбор звонков. Все наладилось, задачи, которые на себе тянул эксперт, перешли к РОПу. У Олега освободилось время для запусков дополнительных продуктов.

У меня есть один важный принцип, и я рекомендую его придерживаться, чтобы не терять время и деньги: необходимо проверять при найме, умеет ли РОП продавать. Если он этого делать не умеет, то будет заниматься чем угодно, только не выполнением плана. Этот принцип – результат моих собственных ошибок и набитых шишек. В некоторых проектах я просто забывала, что нужно проверить РОПа на тему навыка продаж, ставила его сразу на руководство командой. Например, один такой РОП месяц настраивал СRM-систему, еще месяц записывал скрипты, а продажи все уменьшались и уменьшались.

Отдел продаж, который раньше продавал на 1–2 миллиона рублей, с этим РОПом сделал всего 350 тысяч. А РОП каждую неделю на планерке с унылым видом рассказывал, какие бедные-несчастные менеджеры, как им тяжело: или лидов у них мало, или лиды не те, или им сложно дозваниваться. В итоге нам пришлось с ним расстаться.

Поэтому обязательно проверяйте, умеет ли РОП продавать. Кроме того, если он не умеет, то и менеджерам своим он помогать не сможет, и продажи сразу упадут.

Совершенно точно РОП не должен продавать всегда, но так же точно он должен быть готов подключиться к сложным сделкам, съездить вместе на встречу, вместе позвонить клиенту, помочь менеджеру найти новые аргументы.

Нужно дать РОПу возможность поработать с клиентами хотя бы пару дней – неделю. Послушать его звонки либо посмотреть, как он проводит встречи, что привозит после этих встреч (какие сделки). Как заполняет отчеты, чек-листы после встреч и звонков. И только после этого ставить его на руководство сотрудниками.

Портрет идеального руководителя отдела продаж

1. Имеет опыт руководства, умеет слышать, понимать и слушать.

2. Умеет продавать сам.

3. Умеет анализировать, декомпозировать цели и грамотно вести отчетность («человек-цифра»).

4. Работает на результат (продажа, деньги в кассе).

5. Доносит мысли понятно (устно и письменно), умеет убеждать.

6. Видит связь между ежедневными действиями и ожидаемым результатом в перспективе.

7. Способен влиять на сотрудников отдела и вдохновлять их, мотиватор.

8. Сам обучаем и любит обучать сотрудников, получает удовольствие от достижения результатов подчиненными.

Идеальный РОП

Шесть ключевых функций РОПа

Что в целом важно при найме сотрудников – так это зачатки здравомыслия у кандидатов (цитирую своего друга Александра Перепечина, эксперта по маркетингу, с которым мы вместе наняли не один десяток сотрудников).

Как удержать идеального кандидата

Найти подходящего менеджера – это еще полдела. Основная тема, которая волнует владельцев бизнесов, – как удержать идеального специалиста.

Человек, который хочет зарабатывать, – идеальный кандидат на должность менеджера по продажам. Его не надо будет уговаривать звонить, продавать.

Как удержать такого кандидата?

В компании должны быть регламенты и система. Тогда работа менеджера становится понятной и прозрачной. При таких условиях комфортно работать любому сотруднику. Ему ясно, что и как с него будут спрашивать, каков план, какова мотивация, сколько он заработает, понятно, как вы управляете процессами, какой у вас регулярный менеджмент, где все находится. И здесь важно учесть, что нормально развиваться можно только в оцифрованном бизнесе, иначе будет хаос.

Кроме того, на удержание хорошо работает система нематериальной мотивации. Этой теме будет посвящен подраздел главы 7, здесь же я затрону буквально пару моментов. Система нематериальной мотивации начинает стимулировать сотрудника, когда перестает действовать материальная. Деньги в какой-то момент становятся нормой, и тот порог дохода, который когда-то казался недостижимым, тоже становится нормой. Человек хочет развиваться дальше, ему нужны другие методы стимулирования, не только деньги. И в первую очередь ему нужно ваше внимание (похвала – самый дешевый и действенный метод), доска почета, грамоты, благодарственные письма).

Отлично мотивирует геймификация, конкурсы, обучение в качестве подарка.

Система нематериальной мотивации

Работаем над ошибками в найме

К сожалению, как бы тщательно мы ни отбирали кандидатов в менеджеры отдела продаж, в их дальнейшей работе случаются ошибки. Чаще всего встречаются такие:

• сами менеджеры недооценивают продукт;

• не задают вопросы для выявления потребностей клиента, сразу переходят к презентации либо к закрытию сделки;

• не проводят презентацию, а сразу предлагают купить (это неэффективно, поскольку клиент еще не готов);

• соглашаются, когда не нужно: например, когда слышат возражение, что продукт дорогой;

• не работают с возражением – это фатальная ошибка;

• додумывают за клиента – это неправильно, поскольку мы не знаем, что у него в голове, его нужно спрашивать;

• не используют техники продаж, а, напротив, задают убийственные вопросы. Например: «Вам же сейчас это, наверное, неактуально в декрете?» или «Ну, вам же кажется, что наш продукт дорогой?»;

• не переходят к попытке сделки, когда клиент готов;

• заканчивают на неопределенности (а должен быть прогресс, а не отсрочка решения).

В чем природа ошибок менеджеров? В первую очередь, это наша недоработка. Возможно, мы подобрали кандидата с другими базисными ценностями: он не понимает процесс продаж, ценность нашего продукта, не знает, как себя вести с клиентами, не понимает, что продажи должны быть экологичными. Либо причина в личностных качествах кандидата, который в принципе не может быть коммерсантом. А мы это не отследили на этапе интервью и стажировки. Причина может быть и в том, что мы просто не довели до человека нужную информацию. Чтобы не допускать последнего, необходимо автоматизировать процесс обучения менеджеров.

Почему не стоит искать готового менеджера с опытом, а лучше обучать новичков?

Во-первых, хорошие специалисты стоят дорого, вряд ли вы сможете себе это позволить на старте. Во-вторых, его все равно придется переучивать под свой бизнес, так же как если бы он не имел опыта. И в-третьих, здесь всегда есть риски: звездности, саботажа, нежелания работать по вашим правилам. Гораздо эффективней подбирать кандидатов из лояльной аудитории, учить под себя, выращивать. Делать из менеджера опытного коммерсанта с перспективой дорасти до руководителя отдела продаж.

Перечислю ошибки собственников бизнеса, которые они допускают при управлении отделом продаж:

• не делегировать управление отделом;

• искать РОПа-чемпиона;

• нанимать РОПа на высокий оклад;

• не проверять навыки РОПа на практике;

• нанимать РОПа-процессника;

• переводить на РОПа лучшего продавца;

• нанимать на эту должность друзей и родных;

• передавать команду РОПу без опыта;

• не контролировать работу отдела и надеяться на выполнение плана.

Закрепим материал очередной историей про обаятельного РОПа;)

Начнем со статистики.

У нас было три вакансии руководителя отдела продаж.

За две недели рекрутеры предоставили мне порядка 30 кандидатов, отобранных из 100 соискателей.

Я провела с ними собеседование и пригласила всего пять человек на собеседование к клиентам. Очень обаятельный РОП, с потрясающим чувством юмора, с пониманием конверсии, заявляет, что в одном из проектов он сделал 15 миллионов рублей.

Ожидаемый его доход – 300–500 тысяч. Сразу скажу, что это нормальный доход для директора по продажам, для РОПов в офлайне, но не в онлайн-проектах, где быстрый цикл сделки и один отдел вряд ли даст 15 миллионов рублей (если только это не запусковая система, когда аудитория «греется» полгода, а потом выстреливает окно продаж на неделю).

Однако вернемся к РОПу, который очень убедительно говорил о 15 миллионах рублей, и цифры конверсии звучали вполне правдоподобно.

Далее состоялся такой диалог:

– Сколько ты ожидаешь получать, какие у тебя ожидания по доходу?

– 300–500 тысяч рублей.

– О’кей, а какая из этого часть твердая (оклад) и какая мягкая (бонусная)?

– Ну, мне оклад нужен минимум 200 тысяч, при этом я не буду заниматься наймом и не буду никому звонить.

Чтобы читатель не сомневался в моем воспитании и экспертности, я не стану здесь употреблять ненормативную лексику, но что пронеслось у меня в голове в этот момент, вы поняли.

Вот при таком раскладе можно сразу сворачивать собеседование и не тратить свое время.

Естественно, с таким кандидатом вежливо распрощались.

Я узнала, в каком проекте он работал, перепроверила информацию от предыдущего работодателя и выяснила, что с ним расстались из-за отсутствия результатов. Он не выводил менеджеров на минимальный план, не хотел проводить собеседования, и не было у него кейса на 15 миллионов рублей.

Поэтому следуйте принципу «доверяй, но проверяй» и задавайте правильные вопросы.

Обязанности отдела контроля качества. Когда он нужен

Отдел контроля качества (ОКК), как следует из названия, создается для оценки качества работы сотрудников отдела продаж.

Основные задачи специалистов ОКК: помогать повышать показатели отдела продаж и искать пути улучшения процессов работы.

А именно:

• контролировать стандарты качества с помощью прослушивания телефонных переговоров;

• актуализировать чек-листы контроля качества;

• выявлять проблемные зоны, вырабатывать предложения по оптимизации и улучшению качества и процессов;

• находить новые ошибки, разрабатывать пути их устранения;

• формировать и предоставлять отчетность для руководителей направлений и руководителя ОКК;

• давать обратную связь руководству и отделам продаж;

• проверять качество заполненных карточек в CRM-системе;

• формировать еженедельные сводные отчеты по отделу продаж и конверсиям;

• выполнять другие обязанности, соответствующие регламентам компании.

Пример регламента

Проверка сотрудников проводится согласно чек-листам по установленному плану и в соответствии с регламентами, утвержденными в компании, например:

• регламент соблюдения скрипта менеджером отдела продаж (МОП);

• регламент МОП по работе в CRM-системе;

• регламент МОП работы с почтой;

• заполнение отчетов (проверка на соответствие количества качественных звонков, сделок, количества и суммы продаж). Отсутствие отчета в любой из дней или несоответствие данных при проверке считается нарушением.

Кроме того, в конце недели могут проверяться показатели телефонии каждого менеджера и соблюдение им трудовой дисциплины: отсутствие опозданий и неявок на работу утром, наличие или отсутствие личных телефонов в установленных местах хранения, если это принято в компании.

По всем пунктам проверки в случае выявления замечаний сотрудник ОКК пишет комментарии в соответствующей графе чек-листа.

Чек-лист с отчетом ОКК отправляется руководителю отдела продаж на проверку. После проверки РОП принимает решение о донесении информации до менеджеров и ставит задачи по исправлению нарушений, исполнение которых также контролирует сотрудник ОКК.

Специалист ОКК отправляет отчет по итогу проделанной работы за день в соответствии с принятым в компании регламентом. В отчете можно указать следующие показатели:

• проверено менеджеров (количество менеджеров, которых проверили за день);

• прослушано звонков (сколько звонков прослушано за день от всех менеджеров);

• проверено CRM (общее количество проверенных карточек клиентов от всех менеджеров за отчетный день);

• проверено отчетов (количество отчетов, которые были проверены на соответствие фактических данных и указанных в отчете менеджера);

• возвращено на доработку (количество клиентов, с которыми менеджер провел некорректную работу (неверно отправленные в отмененные сделки, не доработан звонок, менеджер не смог ответить на вопросы и т. д.) и к которым необходимо вернуться). Такие карточки перенаправляются РОПу с пометками о нарушении и необходимости доработать;

• выявлено нарушений (количество всех нарушений, которые были обнаружены по всем пунктам проверки, которые указываются в чек-листах).

В комментариях также можно указать самого лучшего менеджера по результату проверки и самого слабого, имеющего максимальное количество нарушений.

По итогу, на основании отчетов сотрудников ОКК, формируются данные для расчета мотивации и заработной платы менеджеров отдела продаж.

Нанимаем тренера по продажам

В первую очередь тренер по продажам необходим в компании для того, чтобы отбирать наиболее сильных кандидатов на позицию МОП и обеспечивать их профессиональную подготовку. На данном этапе задача тренера – взять кандидатов, прошедших на уровень стажировки, и сделать из них настоящих «терминаторов» в продажах: обучить скриптам, работе в СRМ, действующим в компании правилам. После этого – провести аттестацию, чтобы отфильтровать неквалифицированных кандидатов и передать готовых к работе менеджеров в отдел продаж.

Кроме того, тренер по продажам нужен, когда в компании не выполняются планы или конверсия ниже нормы. Например, конверсия резко упала и вы не знаете, как ее поднять, – привлекайте тренера. Необходимость в тренере возникает и тогда, когда сотрудники начинают конфликтовать, в коллективе не хватает сплоченности. В этом случае требуется обучение в формате тимбилдинга под началом бизнес-тренера. Для повышения квалификации и развития сотрудников важно, чтобы они постоянно обучались. И это одна из задач тренера по продажам.

Кому доверить роль тренера? На эту должность нужен человек, который умеет тренировать. Не просто проводить семинар, конференцию, эфир, а именно отрабатывать с сотрудниками конкретные навыки: выявление потребности, заключение сделки с последующим проведением оплаты, проведение презентации, ориентированной на интересы клиента, и т. д.

Тренером может быть:

• владелец или руководитель компании – если имеет такие компетенции и навыки;

• специально нанятый человек – приглашенный в штат тренер (он может работать на нескольких проектах по совместительству);

• руководитель ОП, директор по продажам – если у них есть нужные компетенции;

• привлеченный подрядчик, который специально для вас разрабатывает программу под конкретную задачу, тренирует сотрудников. В этом случае желательно делать замеры показателей сотрудников до/после и оплачивать только результат. Возможно, это обойдется немного дороже, но эффект будет гораздо более значительным.

Для примера приведу портрет кандидата на штатную должность тренера в онлайн-бизнесе.

Возраст и пол: от 25 лет, мужчина или женщина – неважно.

Обязательно:

• опыт найма сотрудников отдела продаж (проведение собеседований в целях выявления профессиональных и психологических качеств кандидата);

• успешные кейсы обучения менеджеров по телефонным продажам (подтвержденные цифрами), обучение продажам офлайн не подходит.

Требования:

• знание технологий и этапов продаж и уверенное владение ими;

• грамотная русская речь без дефектов;

• умение налаживать доверительные отношения с людьми и создавать поддерживающую атмосферу (для обучения, адаптации, мотивации);

• навыки обучения менеджеров телефонных продаж;

• внимательность и аккуратность (необходимо контролировать процесс обучения каждого кандидата, оперативно давать обратную связь, регулярно вести отчет);

• умение оперативно реагировать на запросы бизнеса и перестраиваться;

• знание CRM-систем, умение работать в Google-таблицах;

• предоставление регулярной отчетности согласно регламенту компании.

Ценности:

• понимать психологию поведения людей, проявлять эмпатию и интерес к ним;

• делиться знаниями и опытом;

• любить работать с людьми, общаться с ними, быть наставником;

• соблюдать дисциплину и порядок в делах;

• практиковать регулярное саморазвитие.

Стоп-факторы:

• отсутствие вышеперечисленного опыта и ценностей;

• неграмотная речь;

• наличие маленьких детей до трех лет;

• студент очного отделения;

• отсутствие бесшумной обстановки;

• отсутствие компьютера или ноутбука, гарнитуры (с телефона работать нельзя);

• нет возможности работать с 9:00 до 18:00 пять дней в неделю;

• нет возможности заключить договор как с самозанятым.

На данную должность подойдут люди, которые работали тренерами или РОПами.

Подробное описание кандидата можно найти по ссылке https://goo.su/5LKoz.

Найти тренера вы можете или среди своих сотрудников, вырастив и обучив подходящих для этой должности, или на сайтах по поиску работы, разместив вакансию с необходимыми вам требованиями к кандидату. Рекомендую тестировать все варианты привлечения тренеров и отбирать наиболее эффективный для вашего бизнеса.

Структура дохода тренера строится по принципу мотивации сотрудников отдела продаж: есть оклад (в среднем 40 % от общего дохода тренера), есть KPI (бонусы в зависимости от задачи, которую ставим тренеру: выручка или конверсия, также примерно 40 %), плюс дополнительный бонус около 20 % – квартальный. Ключевая метрика тренера отдела продаж – это конверсия отдела продаж или выполненный план.

Ошибки собственников бизнеса в отношении тренеров по продажам таковы:

• заказывать тренинги без учета специфики вашего бизнеса – это потерянное время и деньги, вы не сможете получить от них много пользы;

• проводить тренинг ради галочки – вы не донесли до сотрудников идею о необходимости развиваться и расти, в компании нет культуры постоянного обучения и развития;

• приглашать тренера по продажам, не имеющего опыта в вашей нише, – такой тренер не перестроит тренинг под ваши потребности. Скорее всего, это будет просто теория, неприменимая на практике;

• проводить тренинги в формате семинара. Сотрудники собираются, пишут конспекты, но ничего не применяют на практике – нет ролевых, групповых игр, отработки навыков. Это тоже потеря времени;

• проводить тренинги, не отслеживая эффективность. Важно делать замеры показателей каждого сотрудника до обучения и после него. Если тренер в штате, нужно замерять его показатели после каждого тренинга – например, каждую неделю. Если эффективность не отслеживается, то непонятна цель проведения тренингов.