Текст книги "Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы"

Глава 4. Аудит и анализ работы отдела продаж

Выявляем узкие места отдела продаж через аудит, анализ и определение ключевых метрик. Внедряем еженедельный аудит, позволяющий определять квалификацию сотрудников.

Анализ – наше все! Основные метрики отдела продаж

Анализ в отделе продаж позволяет контролировать:

• загруженность и продуктивность отдела;

• каждого отдельного сотрудника на всех этапах взаимодействия с клиентами;

• качество звонков, продаж, конверсию между стадиями воронки по каждому менеджеру;

• оптимальное распределение сделок между менеджерами;

Результативность сотрудников отдела продаж измеряется с помощью определенных метрик.

Выручка – ценный конечный продукт продавца, главный ключевой показатель любого бизнеса. Если выручка не растет или даже падает, значит, что-то идет не так и нужно срочно принимать меры.

Конверсия – показатель, который считают по переходам лидов в сделки и по переходам сделок в оплаты. Хорошей конверсией считается не менее 50 %.

Количество звонков для онлайн- и встреч для офлайн-бизнеса. Чтобы посчитать конверсию, необходимо знать, сколько всего было совершено звонков и встреч.

Новые и «возвращенные» клиенты. Этот показатель говорит о том, сколько пришло новых и сколько клиентов вернулось к вам за услугой или продуктом.

Скорость продвижения клиентов по этапам воронки продаж – также важный показатель.

Кроме того, на итоговый результат могут влиять:

• конверсия повторных покупок;

• процент возврата;

• количество сделок в работе и сумма сделок на период;

• сумма среднего чека;

• объем обработанных заказов;

• количество звонков;

• оплаты в разрезе конверсии (назначаем градацию бонусов и план в зависимости от конверсии – она не должна быть ниже 50–60 %);

• задачи/статусы клиентов. Когда мы прорабатываем сделку, клиент должен двигаться по воронке, переходить в новый статус.

Для ориентира приведу примеры нормативов отдела продаж:

• звонки – минимум 30 в день;

• заказы – конверсия от 80 %;

• оплаты – план в деньгах: 200 тысяч рублей;

• задачи/статусы клиентов – нет просроченных, по каждому звонку изменен статус клиента, исходя из воронки продаж.

Контролировать работу отдела продаж также помогает отчет, отправленный в мессенджер. Из отчета вы ежедневно можете получать информацию о том, как отработал каждый сотрудник. Рекомендую настроить автоматическую отчетность, чтобы менеджеру не нужно было тратить время на создание отчета вручную. Он будет автоматически формироваться в CRM-системе и отправляться в мессенджер. Так вы будете видеть ежедневный прогресс и сможете сравнить результаты работы сотрудников.

Для контроля работы отдела продаж я рекомендую использовать еженедельные отчеты. В них стоит учитывать сумму сделок, сумму оплат и конверсию. Отчет составляется в целом по отделу продаж и по каждому менеджеру отдельно. Если конверсия находится в зеленой зоне и составляет более 50 %, значит, все идет по плану. Если ниже 50 % – нужно принимать меры для ее повышения.

Кроме того, эффективен еженедельный отчет «план/факт». План отдела продаж по выручке за неделю сравниваете с его фактической выручкой. Нормой считается 80 % выполнения плана. Если процент ниже, то ищите причины отклонения.

Отчеты помогают проводить анализ

Ниже описаны основные ошибки владельцев бизнеса и руководителей в ведении отчетности отдела продаж, которые мешают обеспечивать стабильный рост бизнеса.

• Самая частая ошибка – нет отчетности в принципе. Как следствие, вы не знаете, куда движется ваш бизнес и какие действия нужно предпринять, чтобы ситуация улучшилась.

• Отчетность не видна сотрудникам. Когда менеджеры не видят, выполняют они план или нет, то, как слепые котята, движутся на ощупь.

• Нет системы мотивации, которая будет «пинать» сотрудников. Когда у менеджера нет сильной внешней мотивации, он не будет стремиться выполнить или перевыполнить план.

• Нет удобных инструментов для быстрого доступа к отчетам. Отчетность должна быть доступна в любой момент, чтобы вы были в курсе текущих дел.

• Не отслеживаете регулярность заполнения отчетности. Если вы не напоминаете сотрудникам, то сами они этого делать не будут.

• Не используете инструменты для автоматизации. CRM-системы облегчают жизнь бизнеса и автоматизируют весь процесс. Вам не нужно вручную сверять каждую цифру, система все сделает за вас.

• Нет планирования и прогнозов. Если вы не знаете, куда хотите прийти, то вы туда и не придете. Когда есть отчетность, вы можете планировать и прогнозировать ключевые показатели отдела продаж на следующий период.

• Обязанности по заполнению отчета не прописаны в должностных инструкциях сотрудников.

Аудит отдела продаж

Мне больше нравится слово «аудит», нежели «контроль», поскольку оно звучит более позитивно для сотрудников и не так их напрягает. Но по сути аудит – это контроль плюс рекомендации для роста.

Перед началом аудита отдела продаж важно оцифровать «точку А» и этапы воронки продаж, проанализировать базу клиентов и найти узкие места в системе продаж, чтобы понять, как улучшить показатели.

При проведении аудита проверяем следующие параметры: количество звонков, заказов в работе, количество переходов заказов на этап оплаты (конверсия), прогресс по этим данным. Менеджер не должен все время находиться на одном уровне. По мере роста компетенций у него должен сформироваться тренд на улучшение показателей. Прогресс лучше отслеживать ежемесячно, сравнивая прошедший период с предыдущим. Если видим просадку в каком-то показателе, например, нас не устраивает количество звонков, – спускаемся на уровень ниже, чтобы посмотреть, какие звонки и в каком объеме делает менеджер. И проводим аудит звонков.

Звонки слушаем для того, чтобы понять, хватает ли у менеджера знания продукта и техники переговоров, использует ли сотрудник скрипт, особенно в самом начале, в первые два-три месяца работы.

Допустим, страдают показатели на втором уровне. Прослушав звонки, видим, что менеджеру не хватает знаний и техник. В таком случае опускаемся на уровень ниже и работаем с этими знаниями: проводим мастер-класс, даем нашему менеджеру обратную связь и разъясняем, каких знаний о продукте ему не хватает, какие проблемы и задачи у целевой аудитории, как мы их решаем, как у нас строится воронка продаж. Объясняем, что важно перемещать клиентов по воронке продаж, переводить статусы, ставить себе задачи и двигаться к плановым показателям. Это можно делать в формате тестов, мастер-классов, уроков. Работаем на самом базовом уровне, если видим, что менеджеры чего-то не понимают.

Основные показатели работы отдела продаж, которые необходимо мониторить, таковы:

• звонки – сколько их делает менеджер, в какое время начинает звонить (моя рекомендация – звонить с утра, пока сотрудники полны энергии);

• сколько приходит оплат у каждого менеджера;

• какое количество заказов в работе, на какую сумму и сколько заказов переводится на этап оплаты – с учетом конверсии можно посчитать, заполнена ли воронка продаж настолько, чтобы план был выполнен;

• какое количество задач выполняет сотрудник, меняется ли статус клиентов.

Рассмотрим, как проводить аудит звонков.

Прослушивая записи звонков, можно узнать много нового: новые вопросы от клиентов, фишки от менеджеров. Их можно впоследствии внедрить в скрипты, дополнить вашу книгу продаж. Параметры проверки вы устанавливаете сами, но я рекомендую обязательно контролировать следующие нюансы.

• Установлен ли контакт, заданы ли квалифицирующие вопросы. Цель – понять, относится ли клиент к нашей ЦА.

• Выявление потребности. Были ли заданы вопросы, понял ли менеджер, что конкретно нужно клиенту, с чем он пришел, с какими задачами, какой у него прошлый опыт. Это важно, поскольку без выявления потребности мы не имеем права продавать, это будет впаривание, а не продажа.

• Презентация. Смотрим на то, грамотно ли проведена презентация, все ли рассказал менеджер, преподнес ли он наш продукт как самый ценный, важный, необходимый нашему клиенту на том языке, на котором говорит с ним клиент. Здесь мы можем использовать метод ХПВ (характеристики, преимущества, выгоды) или ВПХ (соответственно, выгоды, преимущества, характеристики), либо другие техники. Но самое главное – определить, пытался ли менеджер донести ценность продукта и донес ли. Был ли использован метод сторителлинга (истории и кейсы удачных и неудачных примеров отрасли или наших клиентов).

• Выявление возражений. Пытался ли менеджер отработать все возможные возражения и сомнения клиентов. Выявил ли истинные возражения, не повелся ли на ложные. Возражений может не быть, если менеджер провел отличную презентацию и снял сомнения клиента сразу в превентивном порядке.

• Попытка сделки. Без нее сделки не будет в 99 % случаев. Поэтому важно предложить, используя разные техники («выбор без выбора», триггеры, СТА – call to action, призыв к действию). Любая попытка сделки хороша, если она есть. Пусть она будет неудачной, корявой, любой, – главное, чтобы она была. Очень важно также проверить, сделал ли менеджер достаточно попыток сделки и использовал ли триггеры для ускорения решения (например, пять причин купить сегодня).

Кроме того, во время аудита звонков мы проверяем, есть ли паузы, нужные и ненужные, позитивна ли речь менеджера, какая у него интонация. Ведет ли он переговоры, управляет ли этим процессом, или инициатива на стороне клиентов и менеджер тратит время, выслушивая их истории. Использует ли менеджер техники продаж, смотрит ли скрипты, инструкции, те шаблоны, которые мы ему готовим, либо неудачно импровизирует. Каков результат переговоров: прогресс или отсрочка. Если менеджер о чем-то договаривается, это замечательно. Но после переговоров должен быть прогресс или решение по клиенту. Если менеджер завершает разговор фразой: «Хорошо, обращайтесь» – это отсрочка, отсутствие конкретики и результата.

Как часто нужно проводить аудит звонков и в каком формате?

Существует насколько форматов для разбора звонков:

• общая встреча, на которой вы проводите аудит в режиме реального времени. Информация предназначена для всех сотрудников;

• разборы в формате обучающего видео, чтобы показать прямо по этапам звонка, где какая ошибка, где было хорошо, где нужно доработать. Его отправляем всем, как мини-мастер-класс. Видеоинструкцию (скрин-каст) удобно записывать в программе Loom, в ней можно прослушивать звонок и, нажимая кнопку «пауза», делать разбор ситуации;

• персональный аудит – анализ личных результатов каждого менеджера.

Такие встречи с отделом продаж рекомендую проводить минимум еженедельно в начале недели и сделать это постоянной практикой. Но, исходя из статуса проекта и необходимости, можете проводить такие встречи и чаще.

Аудит работы каждого сотрудника также желательно проводить минимум раз в неделю по метрикам «заказы/деньги/звонки/задачи». РОПа проверяем минимум раз в неделю по тем же метрикам по всему отделу продаж. А он уже сделает декомпозицию в разрезе каждого менеджера.

Во время стажировки и испытательного срока контролировать сотрудников необходимо ежедневно: с утра планерка, днем поработали, вечером созвонились либо получили от них отчеты. Далее это можно будет делать реже.

Дам несколько советов по аудиту отдела продаж.

Сразу объясняйте менеджерам, когда их набираете, что аудит – это нормальный формат работы и вы будете его регулярно проводить. И что это поможет и вам, и им зарабатывать больше. У вас одна общая цель – доход и улучшение показателей. Это не просто контроль с целью кого-то отругать – это процесс, необходимый для улучшения результатов и поиска новых зон роста.

Аудит нужно не только пообещать, но и сделать регулярным, иначе будет хаос. Если вы пообещали и не сделали, то отношение к вам будет несерьезным, пострадает ваша репутация руководителя.

Критика должна быть конструктивной (используем метод зеленого карандаша – фокусируем внимание на правильном). Не ругаем, а объясняем сотрудникам, что аудит и планерки нужны для общих целей, и если менеджерам что-то непонятно, то они всегда могут спросить и получить помощь в решении своей проблемы.

Шаблон аудита отдела продаж

Шаблон таблицы для аудита звонков можно найти, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/file/d/1ZrvpHO089oIFo2eNH9d0NeevaM7vv0i1/edit?filetype=msexcel.

Еще один момент: когда нужен аудитор в штате?

Как только руководитель ОП проводит более часа за прослушкой звонков менеджеров, нанимайте специального сотрудника. Все-таки ключевая задача РОПа – выполнение плана, и если рутинные задачи отнимают более 20 % времени – их надо делегировать.

Надеюсь, я убедила вас в необходимости систематического контроля показателей работы отдела продаж. Добавлю еще несколько выводов из своей бизнес-практики:

• отсутствие системности в бизнесе приводит к его закрытию в 90 % случаев;

• отсутствие оцифрованных результатов не позволяет оценить результативность бизнеса, что тоже рано или поздно приведет к неутешительному финалу.

Нормативы и метрики для отдела продаж. Спидометры и тренды

Начнем вот с чего: зачем вообще нужны нормативы? Зачем что-то замерять? И по каким параметрам это нужно делать?

Если вы хотите гарантированно получать выручку и доход, то нужно обеспечить регулярное поступление денег в кассу. Для того чтобы деньги поступали, необходимо провести клиентов по вашей воронке продаж: найти целевого клиента (или привлечь с помощью рекламы), связаться с ним (иногда и не с одним человеком, а с целой группой лиц: лидерами мнений, ЛПР и др.), договориться о созвоне или встрече, выяснить потенциал и потребности, договориться о продаже, согласовать условия. То есть нужно выполнить ряд действий.

И не всем подряд клиентам получится продать. В каждой нише и компании будет своя конверсия. Следовательно, чтобы оплаты поступали в запланированном объеме, нужно планировать количество действий и определять те метрики, которые влияют на конечный результат – прибыль.

В отделе продаж определяют следующие ключевые метрики:

• выручка (смотрим план/факт/прогноз на конец периода);

• абсолютная конверсия (сколько клиентов зашло в воронку и сколько купили в итоге, в процентах);

• конверсия по «горячим» заказам (оформленные клиентом);

• количество сделок в работе и их объем в деньгах;

• движение сделок по воронке;

• повторные продажи;

• средний чек;

• количество возвращенных клиентов;

• количество новых клиентов.

Какие метрики контролировать на ежедневной основе – зависит от бизнеса и целей компании. Например, если перед вами стоит задача вывести новый бренд на рынок, то вы будете контролировать не только метрику отдела продаж «сделки по новому продукту», но и метрику market share – какой объем товара вы поставляете в общей массе поставок всех поставщиков рынка или бренда.

Метрики показывают, придете ли вы к цели, и позволяют прогнозировать результат.

В соответствии с ключевыми метриками настраивается система мотивации (ей посвящена глава 7).

Чек-лист инфоповодов для повышения конверсии отдела продаж вы найдете по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1H4KPM0ltZvYwGcYqYBWYZiEBNx8en9F5/view.

Глава 5. Найм

Не глава, а скорее методичка по найму и составлению вакансии для поиска сотрудников. Разберем, с чего начинать и как происходит отбор кандидата, обсудим тонкости набора эффективного штата и кто же такие достигатор и процессник.

Я начну эту главу с забавного случая. К нам пришел соискатель в проект с хорошими оборотами и лидогенерацией, где менеджер не успевает обрабатывать лиды.

Мотивация у нас построена следующим образом:

• твердая часть оклада;

• флекс за выход на норму конверсии;

• бонус от продаж.

При выполнении минимального плана РОП получает 180 тысяч рублей в месяц. Вполне неплохой доход, правда? Всю эту информацию я донесла до кандидата, на что получила такой ответ:

– Я готов работать на этой мотивации один час в день. Тут в принципе делать нечего, нужно только настраивать и контролировать.

Надо ли говорить, что после этих слов я закончила собеседование?

Потому что невозможно получить результат, уделяя отделу продаж всего один час в день.

Прочитав эту главу, вы сами все поймете.

Нанимаем МОПов и РОПов

Кадры решают все. Это не пустые слова. Чтобы создать эффективный отдел продаж, важно найти талантливых менеджеров, которые будут помогать вам получать результат с помощью продаж и продуктивных переговоров.

Какие иллюзии мешают владельцам бизнеса, руководителям офлайн– и онлайн-проектов добиваться серьезных результатов в своем деле? Опишу типичные ситуации.

• «Я не хочу ничего делать сам, дайте мне обученного менеджера, РОПа». Увы, не погружаясь в свой бизнес, не получится управлять им и влиять на результат.

• «Я не хочу ничего делать сам, найму профи». Та же история. Если вы не управляете вашим бизнесом, то в итоге он просто становится не вашим.

• «Я отлично продаю сам, лучше меня никто не продаст». Если вы не научитесь делегировать, то выше определенного потолка никогда не подниметесь.

• «Отдел продаж – это скучно». Стоит попробовать создать его один раз, чтобы понять, что это не так.

• «У меня недостаточно лидов, нечем загрузить менеджеров». В этом случае нужно разобраться с маркетингом.

• «У меня нет доходов, чтобы платить заработную плату менеджерам». Не нужно с самого начала ставить большие оклады. Возьмите персонал на стажировку и платите процент от продаж. После первых трех-четырех продаж ваши сотрудники окупят расходы на ближайшие два-три месяца.

• «Они хотят много денег, продавцы дорого стоят». Да, менеджеры могут прилично зарабатывать, но в структуре их дохода бонусы составляют 60–80 %. Поэтому символические оклады они точно окупят. Не бойтесь нанимать стажеров, у которых в резюме стоит зарплата от 100 тысяч рублей, – вполне возможно, что они заработают эти деньги и для себя, и для вас.

Если у вас стартап и вы планируете звонить потенциальным клиентам самостоятельно, то вас хватит на два-три дня полноценной работы. Поэтому запускайте воронку найма сразу же и помните, что отдел продаж – это генератор прибыли. Если вы хотите масштабироваться и получать результаты, то без отдела продаж, без сотрудников, которые будут звонить клиентам, вам не обойтись.

Процесс поиска кандидата на должность менеджера отдела продаж выглядит примерно так:

• составляем вакансию;

• подбираем список ресурсов;

• формируем анкету;

• публикуем вакансию;

• получаем отклики;

• проводим собеседования (минимум 20 интервью);

• проводим стажировку отобранных после интервью трех – пяти кандидатов;

• оцениваем и выбираем лучшего кандидата;

• назначаем ему испытательный срок;

• переводим на постоянную работу.

Поиск кандидата

Рассмотрим основные пункты – вакансия, ресурсы, интервью, стажировка – подробнее.

Вакансия. Найм – это воронка продаж. Вверху, в самом начале воронки у нас много кандидатов. Мы расширяем свой перечень и список кандидатов, они идут по воронке, этап за этапом, их становится все меньше, и на выходе остается резюме нужного нам сотрудника. Нам нужно набить воронку сверху, чтобы появилось много потенциальных кандидатов. А дальше методом отсева (не отбора, при найме мы не выбираем людей на старте, а отсеиваем) спуститься вниз по воронке. Это как в продажах – нужно сгенерить много лидов. Чем больше у нас лидов, тем больше мы заключим договоров.

Чтобы набить воронку – набрать большое количество кандидатов – нужна привлекательная вакансия.

Вакансия обязательно должна содержать:

• яркое описание, эмоции;

• информацию о проекте, личном бренде, продукте;

• перечень обязанностей;

• график и формат работы;

• условия;

• название программ, в которых будет работать менеджер (CRM, GC или др.);

• ссылку на анкету;

• дедлайн (ограничение по сроку актуальности вакансии);

• информацию о том, почему нужно работать в вашем проекте, чем вы отличаетесь от других компаний;

• упоминание того, что еще получит кандидат кроме зарплаты (обучение, командные мероприятия, праздники, внутренняя геймификация, вкусный кофе или оплата абонемента в фитнес-центр и т. д.);

• кодовое слово (для проверки внимательности кандидата).

Грамотно составленный небанальный текст вакансии привлечет максимальное количество кандидатов.

Чтобы заинтересовать лучших, ваша вакансия должна выглядеть примерно так.

Вакансия актуальна до 24 ноября!

Ниша: психология, онлайн-обучение.

Почему открыта вакансия: рост трафика, расширение продуктовой линейки, планы по росту и увеличению количества учеников.

Каких побед достигла компания:

• оборот за 1-е полугодие 2023 года – около 50 млн руб.;

• запуски на 9, 10, 13 млн руб., объем заявок составляет от 20 млн руб.;

• объем регистраций на мероприятия – 5–7 тыс. чел.;

• более 4000 благодарных учеников;

• доходимость на мероприятия – до 70 %.

Кто нам нужен: менеджер, который готов работать в активных продажах и не боится звонков и объемов работы.

Нормативы: 100 попыток звонков, 30 дозвонов, не менее 2 часов на линии в день.

Качества:

• самоорганизованность;

• нацеленность на результат;

• обучаемость;

• хорошая дикция, отстутсвие дефектов речи.

Мы готовы хорошо платить за результат!

Условия:

• cр. доход: 80+ тыс. руб.;

• мотивация: оклад + %;

• график: 2/2 с 10:00 до 22:00;

• объем работы: 40 вебинарных задач + заказы;

• работа в системе «Геткурс»;

• оплата выполненных работ 1 раз в месяц.

Мы предоставляем:

• возможность постоянного развития и обучения;

• тренинги по продажам и переговорам за счет компании;

• телефонию;

• доступ к продуктам проекта.

Важно!

Если вы хотите зарабатывать меньше 50 000 руб., мы не готовы вас пригласить.

Портрет:

• обязателен опыт работы в удаленном формате, желательно в активных продажах, не менее 6 мес.;

• кандидат обязательно должен понимать, что является ЦКП менеджера, что такое активные продажи, суметь перечислить все этапы продаж.

Отклик: _________________ (контакт для связи)

Кодовое слово: ДЕЛАЙ

Пример вакансии

Где искать кандидатов и размещать вакансии?

Ниже приведу наиболее популярные источники и ресурсы для поиска кандидатов на вакансию «Менеджер» или «Руководитель отдела продаж».

• Найм через вакансию. Размещаем вакансию и собираем отклики, приглашаем кандидатов. Существует более сотни ресурсов для размещения вакансий. Не стоит ограничиваться одним-двумя, лучше задействовать сразу не менее двадцати, заложив расходы в бюджет. Самые популярные ресурсы – hh.ru и superjob.ru.

• Телеграм-каналы. Их много, и они периодически теряют актуальность. Список актуальных вы всегда можете запросить в моем блоге в «ВКонтакте» или «Телеграм».

• «Холодный» прозвон, когда мы напрямую звоним кандидатам, отобрав их резюме на сайтах по поиску работы. Для этого можно нанять специально обученного человека за почасовую оплату.

• Обратиться в кадровое агентство. Если у вас стартап – исходите из бюджета, поскольку их услуги, как правило, стоят денег, сопоставимых с обучением ваших менеджеров. Как вариант – договориться с агентством о почасовой оплате HR-специалиста для поиска кандидатов. А с ростом проекта вы уже сможете нанять своего HR.

• Еще один способ – переманивать к себе менеджеров конкурентов, если вы считаете это этичным (здесь главное – не нарушать соглашений и моральных норм).

• Образовательные учреждения – лучше ориентироваться на студентов последних курсов.

• Сотрудники, которым можно выдать бонус или подарок за рекомендацию кандидатов.

Для онлайн-проектов, кроме вышеназванных, еще есть неочевидные источники поиска:

• подписчики, которые знают личный бренд эксперта и лояльны к нему;

• студенты и выпускники курсов (я часто беру своих студентов на работу);

• тематические сообщества;

• можно тестировать гипотезу со студентами (у кого-то они могут прекрасно работать);

• парсинг базы данных. Для этого необходимо найти людей, которые могут собрать данные по подходящим кандидатам и позвонить им.

Не бойтесь нанимать продавцов, которые не имеют большого опыта продаж. Вы можете брать тех, кто настроен зарабатывать, активен, не боится звонить, у кого подвешен язык, – и обучать их под свой проект. Успешным продавцом не обязательно родиться. Если на чаше весов стоит опытный, но не лояльный кандидат, и неопытный, но лояльный, то лучше взять лояльного и обучить.

Разберем виды собеседований (интервью).

• Телефонное интервью. Это первый этап отбора в воронке найма после отсева неподходящих по резюме кандидатов. Задаем три-четыре вопроса на адекватность и слушаем голос: подходит ли он нам, нет ли у него жестких, неприемлемых для нас дефектов речи. Вопросы задаем примерно следующие: «Почему откликнулись на нашу вакансию? Что для вас сейчас важно при выборе работы? Назовите три ваших достижения» и т. п. Тех, кто проходит по телефонному интервью, приглашаем на собеседование.

• Групповое интервью. Все кандидаты приходят в одно и то же время. Имеет смысл приглашать сразу 10–15 человек, чем больше, тем лучше. Потому что придет половина. В процессе интервью часть отсеется и останутся три-пять кандидатов, которые вам нужны, чтобы закрыть одну позицию менеджера по продажам. Для набора линейных позиций рекомендую проводить именно групповые интервью, а не индивидуальные (по часу с каждым менеджером). Это колоссальная экономия времени.

• Индивидуальное интервью. Тех, кто прошел групповое интервью (их, как правило остается три-пять человек), приглашаем на индивидуальное собеседование с РОПом, коммерческим директором или руководителем, чтобы узнать человека, ответить на его вопросы, обсудить конкретные условия.

Если принимаем кандидата на топовые позиции (РОП, руководитель проекта), то, конечно, необходимо провести индивидуальное интервью. Оно помогает человеку лучше раскрыться, а вам – получить больше личной информации. Кстати, многие компании проводят интервью с топ-менеджерами конкурентов просто для того, чтобы собрать информацию по рынку. Для этого у них постоянно размещены привлекательные вакансии с высокими окладами 300–500 тысяч рублей.

Воронка кандидатов выглядит следующим образом:

Воронка кандидатов

Из сто откликов на интервью мы обычно приглашаем 20–30, далеко не все нам подходят.

На стажировку после интервью приходят от силы пять-семь кандидатов, на выходе остается максимум один-два менеджера.

Для того чтобы получить менеджера, как показывает многолетняя практика, мы запускаем воронку на две-три недели. И получаем на выходе одного сотрудника. Поэтому чем раньше вы запустите вашу воронку найма, тем быстрее у вас появятся менеджеры.

Если ваша задача регулярно увеличивать команду и растить кадровый резерв, то воронка найма должна быть постоянной. Вам придется раз в две недели проводить собеседования с новыми кандидатами.

Почему это важно?

• Вам нужен кадровый резерв – сотрудники заболевают, устают, перегорают.

• Вы будете проводить исследования рынка, общаясь с кандидатами.

• Сможете находить более сильных кандидатов, если у вас открыта вакансия. Если вакансии нет, то кандидаты не узнают о вашем проекте и вашей компании.

• Путем проведения интервью вы формируете новый навык – насмотренности.

Интервью с кандидатом обычно строится по следующей схеме:

1) приветствие;

2) коротко о вакансии;

3) вопросы кандидату;

4) более подробная информация о вакансии;

5) ответы на вопросы кандидата;

6) заключение (подходите ли вы друг другу);

7) договоренность (сроки, график, условия);

8) отправка обучающих материалов.

После проведения интервью отбираем подходящих кандидатов (подробнее о портрете идеального кандидата поговорим чуть позже) и отправляем их на стажировку.

Примерная структура процесса найма сотрудника

Стажировка обычно проводится по следующему регламенту.

1. Назначаем ответственного (вы сами, ассистент, РОП, HR).

2. Даем кандидату материалы на изучение (у вас уже должны быть базовые материалы по проекту).

3. Отправляем тестовое задание (например, посмотреть вебинары и дать обратную связь – для кого, для чего полезен, купил бы или нет).

4. Проверяем дедлайн и качество выполненного задания.

5. Даем на прозвон старую базу клиентов, которую не жалко «слить». Цель – провести опрос плюс попытка сделки. Опрос лучше проводить по шаблону (почему клиенты не купили, как они принимают решение, что приобретают сейчас), чтобы на выходе получить информацию, с которой в дальнейшем можно будет работать. Важно объяснить стажеру критерии выполнения тестового задания, которое вы даете, например: сделать пару продаж из старой базы, провести опрос качественно, чтобы вся таблица была заполнена.

6. Оцениваете задание и проводите отбор тех, кто прошел конкурс.

Стажировку можно провести за неделю, иногда даже за два-три дня, если кандидаты показывают хорошие результаты.

Очень удобно стажировать с помощью телеграм-канала, поскольку там сохраняются все материалы. Вы можете удалить невыполнивших задание и добавить новых. Вдобавок там можно отправлять аудио и прослушивать их на двойной скорости.

Итак, мы рассмотрели процедуру найма менеджеров в отдел продаж. Рано или поздно проекту потребуется руководитель отдела продаж. РОП нужен, когда у вас:

• более трех менеджеров в отделе продаж;

• более 200 заявок после вебинара – это означает, что вам явно требуется два-три менеджера и в идеале руководитель отдела;

• есть выстроенная система регламентов: понятно, как быстро обучить сотрудников, по каким правилам и инструкциям они работают. Эту часть работы можно передать руководителю отдела продаж, снять с себя функцию аудита всех сотрудников и контролировать только РОПа. Вы можете выстроить систему так, чтобы тратить на отдел продаж два-три часа в неделю – изучив отчеты РОПа, увидеть всю картину и при необходимости поставить новые цели;

• есть готовность инвестировать в этого сотрудника. Его нужно будет дополнительно обучать, может быть, привлекать тренеров, если он сам не тренер.

Пример плана вхождения в должность

Я рекомендую растить руководителей из своих менеджеров. Они уже лояльны к проекту, знают его изнутри. Для менеджеров это дополнительная мотивация развиваться, удовлетворять свои амбиции. А вам проще работать с уже знакомым человеком.