Текст книги "Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы"

Декомпозиция – делим слона на части

Для нас как для управленцев важно декомпозировать цели по проекту применительно к уровню отдела продаж. То есть нужно определить, что конкретно должен сделать отдел продаж, чтобы проект продвинулся к нашим глобальным целям.

Правила декомпозиции

Детализировать цели нужно всегда сверху вниз: начинаем с глобальной цели.

Для начала ставим цели по методу SMART, который, как мы уже говорили, включает в себя конкретность, измеримость, достижимость, важность, определенность по срокам. Цели должны быть понятны менеджерам по продажам, стажерам и другим сотрудникам.

Далее производим декомпозицию целей, то есть делим их на мелкие подцели:

• цель на период, или лонч (launch – запуск, термин используется в онлайн-проектах);

• цель на месяц;

• спринт-цель недели (недельный рывок);

• дневные цели.

Разберем на примере онлайн-проекта.

Мы хотим собрать сто заявок на запуск, чтобы выйти на 1 миллион рублей, предполагаемый чек – 10 тысяч рублей. Понимаем, что проведем десять вебинаров, соберем по десять заказов. Нам нужно будет сделать 200 звонков, чтобы выйти на эти показатели. Соответственно, потребуется три менеджера (из расчета, что один менеджер должен делать минимум 30 дозвонов в день), если мы проводим вебинар через день. Так мы делаем декомпозицию основной цели – запуск на 1 миллион рублей – и понимаем, сколько нам нужно сотрудников.

Пример из офлайн-сферы. Компания – поставщик электрооборудования. Мы поставили цель сделать в следующем квартале 1 миллион евро по выручке, знаем свои нормативы по конверсии (7 % по новым клиентам и 40 % по текущим, которые покупают регулярно).

Декомпозируем задачу: разбиваем на конкретные действия отдела продаж. Для этого берем средний чек клиентов – в нашем случае это клиенты с оборотом 100 тысяч евро. То есть нам нужны десять клиентов среднего сегмента (100 000 × 10 = 1 000 000).

Чтобы выполнить план, от нас требуется:

• сделать поставки десяти текущим клиентам (проработать 25 потенциальных постоянных клиентов из нашей базы с учетом конверсии 40 %: 10 / 40 % = 25 клиентов);

• или проработать новых потенциальных клиентов. Их количество рассчитываем исходя из конверсии 7 %: 10 / 7 % = = 142 клиента.

Декомпозиция плана ОП

В таблице «Декомпозиция плана ОП» мы видим, сколько целевых действий необходимо совершить сотрудникам ОП, чтобы выполнить план.

Таблицу «Декомпозиция по флагману (через мероприятие)» вы найдете, перейдя по ссылке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1rpwHcmhEHK4-6VmE2doRgSlGw2kF897S2hqKKOY1fw8/htmlview#gid=226178213.

В среднем менеджер способен провести девять-десять встреч в неделю. Обычно одна встреча из десяти заканчивается договором (10 %). Если это ключевой этап воронки в бизнесе (этап, без которого сделка не состоится), то за этим показателем (количество встреч) важно следить каждый день и включать в декомпозицию. В некоторых компаниях мы добивались проведения 12 встреч в неделю.

Как влиять на объем продаж? Если мы хотим увеличить продажи, то должны понимать, за счет чего можем это сделать. Увеличение оборота по проекту будет зависеть от отдела продаж, отдела маркетинга и от того, как мы будем работать с таргетированной и другой рекламой. И конечно, от конверсии каждого этапа воронки продаж (о ней мы еще поговорим чуть позже). Все это прописываем в виде планов и декомпозируем их применительно к уровню отдела продаж: что нужно сделать для того, чтобы добиться этих целей, сколько продуктов, по какой цене и каким клиентам продать, сколько целевых действий совершить, с какой конверсией.

Например, цель по проекту: запустить «Школу эффективных продаж». У нас два менеджера по продажам. Оптимистичный план для менеджеров в первом квартале – собрать 300 студентов. Когда декомпозируем эти параметры на уровень отдела продаж, получается, что менеджеры должны сделать 6 тысяч звонков, так как средняя конверсия онлайн-проектов – 5 %.

Менеджер делает в среднем 20–30 звонков в день, то есть за 30 дней один менеджер проведет 600 диалогов (20 рабочих дней × 30 дозвонов).

Запуск длится три месяца, значит, менеджер проведет 1800 диалогов и, при средней конверсии 5 %, сделает 90 продаж.

Значит, для 300 продаж нам нужны минимум 3,5 менеджера. Из этого следует, что пора запускать воронку найма с целью набрать дополнительно еще двух менеджеров.

При декомпозиции всегда нужно учитывать несколько вариантов моделирования:

• пессимистичный с низкой конверсией;

• реалистичный со средней конверсией;

• оптимистичный, когда конверсия выше рынка.

Кроме того, обязательно принимаем во внимание конверсию найма (один менеджер из 300 откликов) и время на найм и обучение менеджеров. Это две-три недели минимум.

факторный анализ – ищем рычаг масштабирования

Чтобы найти возможности роста, нам нужно провести факторный анализ и понять, на какой рычаг надавить, чтобы бизнес вырос.

То есть мы смотрим, какой фактор повлиял на итоговый результат за период, какой показатель был улучшен или ухудшен (количественный или качественный). Лучше всего это проиллюстрирует пример из жизни.

Недавно ко мне обратился владелец бизнеса с таким запросом: в одном из его проектов не выполнялся план. Менеджеры не хотели работать с базой клиентов, продавали только по «горячим» заявкам. Конверсия закрытия заявок тоже упала с 55 до 40 %.

Мы посмотрели его финансовую модель и посчитали, что выгоднее: больше средств вливать в трафик или работать над конверсией.

Первым шагом поставили цель увеличить конверсию, а уже далее наращивать трафик. Кроме того, я наняла новых менеджеров (всегда полезна «свежая кровь»). Они начали работать по базе лидов, заявки по которой раньше по каким-то причинам не оформлялись. Новые менеджеры продавали по базе без заявок с конверсией 5 %, а по заявкам – с конверсией 50–60 %. Таким образом, мы поработали сначала над количественным показателем: выставили план по звонкам всем клиентам, а не только «горячим». А далее – над качественным: обучили сотрудников и подняли конверсию.

В итоге план был выполнен. И после поднятия общей конверсии можно было масштабироваться за счет привлечения большего количества лидов с помощью отдела маркетинга. В следующем периоде увеличение конверсии всего на 1 % принесло в кассу проекта миллион рублей.

Глава 2. Планирование

Рассмотрим, что входит в этап планирования. Изучим график и поставим цели стратегически. Разберем форматы эффективных планерок, позволяющих продуктивно выполнять план и общие задачи.

Планируем: год, квартал, месяц, неделю, день

Планирование работы отдела продаж – обязательный инструмент развития компании. Без плана мы вряд ли придем к какому-то результату. Это будет плавание без маршрута, без цели, без понимания, куда мы движемся.

С чего начинать планирование? Однозначно с разработки годовой стратегии.

Годовой план продаж – это ваша система координат. Вы можете посмотреть и нарисовать собственную диаграмму развития отдела продаж в зависимости от того, какие у вас планы. Благодаря планированию вы можете спрогнозировать бюджет отдела продаж, доходы и расходы в проекте. А исходя из продуктовой матрицы – сформировать запасные сценарии, если вдруг что-то пойдет не по плану (план Б, В и т. д.), снять с производства продукт, если он оказался нерентабельным, и заменить его запасным.

Без цели легко можно зайти в тупик. Допустим, вы продюсер, руководитель отдела продаж (РОП) или даже менеджер. Составив годовой план, вы сразу поймете, насколько амбициозные цели в вашем проекте, в компании, у вас лично. И вам будет гораздо интереснее двигаться вперед. Благодаря планам и формированию определенной долгосрочной стратегии вы показываете уровень вашего проекта партнерам, подрядчикам и сотрудникам. То есть вы даже своим подчиненным продаете идею о том, что у вас серьезная компания и крутой проект, что вы имеете амбициозные цели и четкую стратегию, согласно которой планируете двигаться.

Изучая конкурентов и аналогичные проекты и компании, вы можете увидеть, сколько продают они и какие у них планы. И если это может кто-то другой, похожий на вас, значит, это можете и вы (принцип НЛП). Стоит лишь смоделировать мышление и поведение этого человека из другого проекта, взять лучшее – и вы сможете достичь подобных результатов.

Годовой план отдела продаж – это карта, по которой вы будете двигаться в ближайший год. Рекомендую планировать исходя из продуктов и делить планы на периоды (лончи, если продаете инфопродукты): сезонные, квартальные, месячные и недельные, в зависимости от того, как вам удобно.

Удобно двигаться недельными рывками. Это такой недельный челлендж, согласно которому вы сами себе и сотрудникам ставите задачи и можете подкорректировать свои действия, если вдруг не выполняете планы. Этот челлендж позволяет вовремя принять срочные меры и внедрить необходимые нововведения, чтобы выправить ситуацию. Кроме того, вы можете спланировать поступления, чтобы на счетах были деньги к тому времени, когда нужно производить оплаты. И самое главное, все сотрудники пребывают в тонусе, поскольку раз в неделю отчитываются вам о результатах.

Кроме того, я рекомендую сделать продуктовую матрицу: либо в файле с планом, либо отдельно. Вы будете видеть все ваши продукты в табличном понятном формате и сможете составить план в SMART-задачах: сколько и какого продукта в какой период должна продать компания, отдел продаж и каждый менеджер, чтобы выполнить план по деньгам.

Пример матрицы

Например, в плане один продукт. У вас есть понимание, сколько нужно продать, и этот план продаж вы делите на недели. Сотрудникам отдела продаж план доводите уже в SMART-задачах:

• сколько продаж,

• какого продукта,

• по какой цене,

• к какому сроку,

• с какой периодичностью

они должны сделать, чтобы выполнить план и заработать свой бонус на текущей неделе.

Планерки – проводим эффективно

Формат планерок зарекомендовал себя во многих проектах как в офлайн-, так и в онлайн-бизнесе.

Регулярные встречи рабочей группы онлайн или совещания офлайн проводятся для того, чтобы:

• озвучить планы на период;

• сообщить и обсудить новости по проекту – сотрудники должны быть в курсе того, как развивается ваш проект;

• получить обратную связь от сотрудников – важно услышать, что говорят клиенты, какие темы в тренде, какие появились новые возражения, что слышно о конкурентах, каково мнение сотрудников о работе компании, удобны ли инструкции, чего не хватает, чтобы работать лучше;

• дать обратную связь по результатам работы команды;

• поставить задачи и показать, что вы управляете проектом, что процессы под контролем, а сотрудники в надежных заботливых руках;

• сотрудники чувствовали вовлеченность в проект, особенно в сфере онлайн. Зачастую им важны не столько деньги, сколько понимание, что от них тоже зависят результат и стабильность компании. Они должны чувствовать свое влияние на проект и принадлежность к команде;

• согласовывать график работы отдела продаж, это особенно важно, когда есть сотрудники на стажировке.

Целей и причин для встреч обычно много, важно их планировать. Такие встречи-планерки могут быть регулярными, например одна в неделю. Кроме того, встречи могут проходить в формате мозговых штурмов: когда у вас новый продукт, нововведение или нужна информация от сотрудников, когда проводите мастер-класс или даете обратную связь по звонкам. Мозговые штурмы могут быть запланированными, а могут проводиться по мере необходимости.

Как выглядит еженедельная планерка? Это онлайн– или офлайн-встреча, которая проходит раз в неделю, в один и тот же день, в одно и то же время. В идеале в понедельник либо во вторник. Разбираем, что сделано за неделю. Ставим менеджерам или РОПам планы на текущую неделю в SMART-задачах. Уточняем, какие у сотрудников вопросы, предложения и какие коррективы нужно внести. Выясняем, в чем заключается затруднение у каждого конкретного сотрудника. Например, кто-то просто мало звонит. Кто-то звонит много, но не работает на глубину, у него низкая конверсия. Кто-то заболел, прогулял, запил. И мы решаем, как будем корректировать работу сотрудника, в чем ему помогать.

Длительность встреч тоже обязательно планируем:

• 45 минут – час – для регулярных планерок, в зависимости от того, сколько вопросов собираемся обсудить;

• 15 минут – для обсуждения внеплановых срочных вопросов. Такие пятнадцатиминутки рекомендую регулярно проводить во время стажировки, чтобы кандидаты чувствовали вовлеченность, поддержку, имели возможность задать вопросы и вынести свои предложения;

• полчаса-час – на мозговой штурм, в зависимости от масштаба задачи.

Регулярные планерки нужны минимум раз в неделю. От этого зависит эффективность отдела продаж. И это часть работы руководителя.

Важно утвердить формат отчетности на планерках, чтобы они проходили максимально эффективно и быстро. Без повестки и формата планерка обычно превращается в милую болтовню. У меня в проекте используется следующий формат (его внедрили и многие мои клиенты):

• пять хороших новостей – это важно для создания позитивной атмосферы и поиска поводов порадоваться, особенно в непростые времена;

• что планировал и сделал за прошлую неделю (по SMART, в цифрах). Если зафиксированы отклонения, то какие намечены корректирующие действия;

• что планирую сделать на текущей неделе;

• вопросы на согласование, требующие участия команды. Идеи и предложения (их всегда вносим в один файл, где отслеживаем внедрение и проставляем сроки).

Фокусные задачи сотрудника на каждый день мы собираем в отдельном чате. Это помогает сотруднику сфокусироваться на важном, а руководителю – видеть, чем планируют заниматься сотрудники в конкретный день, и при необходимости корректировать их работу.

И обязательно каждую планерку протоколируем. Примерный шаблон протокола планерки выглядит так.

Итоги встречи

13 июня 2023 г., воскресенье, 15:00–16:30, время московское, в Zoom.

Участники:

…

План/факт:

…

На встрече обсудили:

…

На встрече решили:

…

При проведении планерок основные ошибки заключаются в следующем:

• сотрудники не подготовлены к встрече;

• нет подкрепления отчетных данных цифрами.

Глава 3. Клиенты

В этой главе мы затронем категории клиентов и то, зачем важно знать, как их сегментировать. Разберем поэтапно воронку продаж и то, почему в первую очередь необходимо изучить компанию потенциального клиента и как работать с конверсией.

Сегментируем клиентов

База клиентов – это «золотое яйцо» любого бизнеса.

В сфере B2C (business to customer, дословно «от бизнеса – потребителю») необходимо научиться работать с базой, вовлекать, продумывать маркетинговые активности, инфоповоды для связи с клиентом.

В В2В-секторе (business to business – «бизнес для бизнеса») важно сегментировать клиентов по обороту и частоте заказов.

При сегментации по обороту клиенты (лиды) делятся на три категории:

• A – клиенты приносят больше всего прибыли;

• В – клиенты приносят средний доход;

• С – клиенты приносят минимальный доход.

Мы квалифицируем их по трем параметрам:

1) боль (потребность в нашем продукте, услуге или товаре);

2) деньги (нам нужно понять, что у него есть деньги, чтобы купить у нас);

3) сроки: когда надо. Если ему надо срочно – это как раз боль.

Те клиенты, которые попадают под все три параметра: то есть им надо, у них есть деньги и надо срочно, прямо сейчас – это клиенты категории А. Именно с ними мы должны работать в первую очередь. Им уже надо, надо суперсрочно, и у них есть деньги, чтобы работать с нами. Что нужно сделать, чтобы закрыть эту категорию? Не мешать им.

Если у клиента есть потребность, ему надо, у него есть деньги, но не горит, – это клиенты категории В. С такими клиентами нужно либо создать срочность (акции, дедлайн по цене, спецусловия, что-то еще или объяснить, почему надо было это сделать вчера), либо замотивировать их внести предоплату.

И наконец, третья категория клиентов – С. Им, скорее всего, надо, у них есть потребность в нашем товаре-продукте, но нет денег. Может быть, и суперсрочно им надо, но финансы отсутствуют. С такими клиентами мы ничего не делаем. Они остаются у нас в СRМ-системе, заполняем по ним карточку, указываем соответствующую причину отказа. И в дальнейшем в какой-то момент либо они вырастут и у них появятся деньги, либо мы придумаем какой-то продукт, где они по этой шкале будут не С, а А. Может быть, цена изменится или мы создадим более дешевый продукт. Еще вариант – внедрить рассрочку, кредит или какое-то финансирование. Эти клиенты уже есть в нашей СRМ, и мы всегда сможем продолжить с ними работать.

Сегментация по частоте заказов выглядит так:

• X – клиенты совершают больше всего сделок;

• Y – клиенты заключают среднее количество сделок;

• Z – клиенты заключают сделки от случая к случаю.

В дальнейшем нам нужно сфокусироваться на тех, кто чаще приносит доход, с кем проще устанавливать отношения, делать повторные продажи, то есть увеличивать LTV клиента.

В сложные времена, когда что-то ломается в бизнесе (воронка, маркетинг), возникает кризис в стране, происходят форс-мажорные события, приходится еще больше внимания уделять работе с текущей базой клиентов. Мы начинаем прорабатывать тех, кто перестал с нами работать, ушел «подумать», снизил объемы закупок, и смотрим, как можно вернуть их и удержать обороты.

Когда мы знаем приоритетные сегменты клиентов, ключевым этапом для начала переговоров является изучение самого клиента и систем принятия решений. Они существенно различаются в разных сферах бизнеса.