Текст книги "Купить того, кто продает. Как добиться от менеджеров по продажам стабильного результата"

Глава 2
Как нанимать сотрудников

Когда вы для себя поняли, чего хотите от бизнеса, самое время найти единомышленников. Когда берешь человека на работу, прежде всего важно ответить себе на простой вопрос:

«Ради чего мы это делаем?»

Ведь цель найма не исчерпывается лишь желанием получить дополнительную прибыль. Целью может быть наилучшее удовлетворение запросов клиента, повышение имиджа компании, в таком случае деньги будут лишь дополнительным бонусом за подобные усилия. Мало того, вы можете стремиться к получению новых и совершенствованию существующих инструментов управления, тренировке необходимых навыков, получению актуальных знаний. Сужу по себе, но мне просто интересно вырастить из новичка профессионала. Это круто, когда вы ощущаете себя опорой человеку, его спутником на пути развития. Представьте себе росток, которому необходимы уход и забота. Тогда он растет, цветет, в конце концов, дает плоды, и вы собираете урожай, созданный собственными руками и мозгами. Разве это не прекрасно?

Какими бы ни были ваши цели, важно вовремя задать еще один вопрос, аналогичный тому, что был задан когда-то первому человеку:

«Кто ты в данный момент?»

На него надо ответить самому и задать его сотруднику. Независимо от занимаемой вами или им должности. Если речь о продажах, то ответ может быть «продажник» или «менеджер по продажам». Часто в этот момент можно увидеть, как пересекаются профессиональный и гуманитарный взгляд на самого себя. Бывает, слышу: «Я – человек!» Отлично, это звучит гордо, поэтому, собственно, с вами и разговаривают, но почему именно такое определение первым пришло в голову? Вы сомневались, что вас за человека считают? Так я про себя думаю, совсем не призывая пренебречь личной иерархией ценностей. Мое желание – просто отделить профессиональные устремления от личных. Спросите молодую маму, даже занимающую высокую должность: «Кто вы?», и она с гордостью ответит: «Я – мать!» Мое мнение: это вы для своего ребенка, мужа и друзей – мать, а на работе вы – в первую очередь, коммерческий директор, руководитель отдела, менеджер. Думаю, неумение разделять социальные, личные роли от профессиональных приводит к большому количеству проблем, которых лучше избегать с самого начала сотрудничества.

Это опасное «понимание»

Заметила, когда сотрудник достигает определенного успеха, он склонен объяснять его своими знаниями, навыками, деловыми качествами, а если допустил «косяк», списывает его на человеческий фактор, случайное совпадение неблагоприятных обстоятельств. Достижения же, конечно, не случайны, а были предопределены его усилиями. Поэтому еще на собеседовании часто спрашиваю:

«Чего вы ждете от меня как от руководителя?»

Процентов семьдесят отвечают: «Понимания». Считаю, здесь есть некая проблема. Потому что за этим замечательным словом часто стоит элементарное желание попустительства, отсутствия контроля, всепрощенчества. Вам как бы сообщают: «Если что сделаю не так, вы, пожалуйста, меня не критикуйте, не разбирайте мои промахи, а просто поймите». За таким «пониманием» стоит безответственность, недопустимая в современном бизнесе. Человек заранее не берет на себя готовность полностью вкладываться в порученное дело и требует снисхождения к своим слабостям. Замечу, когда дело доходит до получки и вы объясняете, почему он недополучил денег за свои недоработки, он совсем вас не понимает, «понимание» в обратную сторону не работает.

Иной сотрудник не прочь сослаться на то, что еще идет испытательный срок, мол, чего с него пока взять, молодого, зеленого. Но если он с самого начала так рассуждает, ничего хорошего потом ожидать не приходится, дальше будет только хуже. Поэтому надо сразу высказать свои пожелания: «Я от вас ожидаю профессионализма в таких-то областях, получения определенных знаний, освоения необходимых навыков». Важно, чтобы вашу позицию разделяли и его непосредственные руководители, и чтобы он от них не слышал:

«Там, наверху, жестокие эксплуататоры, а мы здесь, внизу, друг друга всегда поймем». Такая позиция объяснима: собственник – заложник своего бизнеса, он за неудачи компании рассчитывается из личного кармана. А сотрудник в любой момент кладет заявление на стол и был таков. Поэтому

не поленитесь прописать желаемый результат – средний, минимальный и идеальный.

Сильно сэкономите потом на управлении персоналом.

Кто же вам нужен?

Еще один путь экономии –

самому разбираться в том, что конкретно должен знать и уметь ваш сотрудник.

Казалось бы, сегодня нет проблем найти нужную информацию, любой поисковик даст миллионы страниц на слово «конверсия» или «KPI», но приходишь в компанию и видишь, что нет ни подсчета конверсии, ни оценочных параметров работы. Собственнику вечно часа на обучение не хватает, он готов оплатить приходящих специалистов, потратить на них кучу времени, чтобы они ему в бизнесе порядок навели. В результате к моменту собеседования с кандидатом он сам не знает, чего хочет, происходит разговор немого с глухим, потом оказывается, что наняли безрукую вязальщицу. Она-то готова вязать, и нитки есть, только с ручками проблема.

И еще: нам нужен дисциплинированный исполнитель или инициативный руководитель, которому можно поставить задачу в общем виде и дать соответствующие полномочия? Мой подход такой: «Слушай, мы это делали до тебя, будем делать с тобой, будем делать после тебя. Есть инструкция, твоя задача – выполнять. Шаг влево, шаг вправо наказывается по-разному, если видишь, что можно что-то изменить, пожалуйста, приходи, будем менять». То есть

мы действуем в рамках прописанного, отработанного бизнес-процесса,

и мне здесь люди с горящим взором и далеко идущими планами просто не нужны.

Конечно, ситуации бывают самые разные: иной собственник ищет человека для работы в пока неизведанной области, и ему, конечно, нужен блеск в глазах. Только

не стоит ожидать, что этот замечательный соискатель будет рассуждать так же, как сам собственник.

С чего бы это? Да, идеальные случаи имеют место, но это редкие исключения. Как правило, человек имеет мышление наемника, это естественно. Ему нужно четко поставить задачу:

«Давайте проверим такую идею и обсудим результаты. Если они будут этакими, все нормально, другими – поменяем процессы». И потом придется систематически прилагать усилия для контроля, бесед, обсуждений. Иначе можно нарваться на молодца, прекрасного с лица, такого «универсального жениха», готового наобещать с три короба. Доверчивый собственник складывает ручки на груди и повелевает: «Ладно, танцуй». А сам устраняется. Так дела не делаются. Быть может, это грубоватое сравнение, но даже в борделе от мужчины требуются определенные усилия, чтобы все получилось. Бизнес в этом смысле больше похож на семейную жизнь, где свои обязанности требуется выполнять годами. Это только в сказках печь едет сама по щучьему веленью, по нашему хотенью, в реальной жизни говорящие щуки редки, а наших хотелок недостаточно, чтобы печка сдвинулась с места.

Иной собственник хвастается: «Нашел человека чудесного, просто рубаху на себе рвет». И невдомек бедолаге, что у того три ипотеки, семь алиментов и выбор небольшой: или работать, как бешеный, или идти под суд. Такая вот мотивация… Другими словами, бизнес – это не бордель и не лотерея, не шоу «Счастливый случай», это зона неопределенности, где, конечно, может повезти, но лучше все-таки иметь хороший компас и фонарь, чтобы выбраться из чащи на свет.

Компас – это ваше видение глобальной цели, направления развития, фонарь – знания и навыки, помогающие не споткнуться по дороге.

Честность – наше все

Тогда вы не только сами дойдете до цели, но не придется на других неудачи сваливать, наоборот, вы скажете своему спутнику: «Коллега, наш путь тяжел, у меня правая нога подхрамывает, у вас – левая, но, если поддержим друг друга, непременно добьемся своего». Другими словами,

не надо бояться разделять риски, бойтесь отказаться от своей ответственности за результат.

Да, соискатель на входе ожидает конкретики, но в данном случае конкретна будет ваша честность: «Точно знаю, что мы начинаем новое дело, исход которого мне неизвестен, будем действовать вместе, радоваться достижениям, учиться на ошибках». В нашем бизнесе такая ситуация – не редкость. Мой подход всегда одинаков:

я – гарант легитимности наших общих действий в любом случае, гонений не ожидается.

Будем вместе препарировать собственные заблуждения. В конце концов, без патологоанатомов не было бы многих медицинских достижений. К сожалению, во многих компаниях о неудачах говорить не принято или, что еще хуже, эти разборки сводятся к поиску и наказанию виновных. Часто руководителям не хватает медицинского хладнокровия, профессионального, если угодно, отстраненного взгляда на ситуацию. Как говорится, ничего личного, просто копаемся в трупе, чтобы узнать истину. А где о подобных вещах говорить не принято, там, такое впечатление, что работают безупречные ангелы, время от времени исчезающие по не известным никому причинам. В таких компаниях над инициаторами инноваций просто смеются: «Мы это делали, не получилось». А почему не получилось, что именно не так? Молчок, тишина. Вопрос закрыт.

И это

ответственность собственника, руководителя – фиксировать и анализировать промахи, свои и чужие.

Хотя и обычному менеджеру такая фиксация и анализ не повредят. А то, бывало, уйдет из компании и рассказывает, мол, собственник идиот, а я весь в белом. Конечно, причин конфликтов и уходов может быть много, например элементарное несовпадение характеров, темпераментов, способов мышления, тут уже ничего не поделаешь: человека изменить не просто. Но, думаю, чаще дело именно в профессиональных промахах: в планировании, исполнении, ресурсах, оценках и еще массе нюансов, связанных с работой. Все они достойны фиксации и анализа. Так что, если собственник не фиксирует ошибки и свои выводы, он может снова и снова набивать одни и те же шишки, ходить буквально больным, не спать ночами, но каску надеть в опасном месте, мостки строительные починить никак не догадается. И речь не только о крупных проектах, каждый день случаются события, над которыми стоит подумать, оценить, что вышло отлично, что кое-как, а что вообще никуда не годится.

Декларации и правда

Открою тайну: лучший способ держать руку на пульсе – спросить человека, как дела. Он, конечно, представит все в лучшем свете, чтобы максимально себя обезопасить, здесь важно удержаться от критики личности, а обсуждать лишь конкретные действия и их последствия.

Предложения и критика – инструменты непростые, тонкие.

Встречала не раз ситуацию, когда собственник приглашает специалиста для решения бизнес-проблем, тот изучает состояние дел, дает рекомендации и советы, а они… отклоняются. Почему? Аргументов, как правило, нет. То есть тебя просят о помощи, а потом от нее без видимых причин отказываются: просто человеку не нравится ваше мнение. Мой вывод: не каждый, увы, способен на конструктивную критику.

Помню, в одной из компаний, где мне довелось работать, собственниками было дано задание наладить управленческий учет. Это значит – получить цифровое описание бизнес-процессов и их результатов. Ключевое понятие здесь – цифра, это слово мы постоянно от собственников слышали. И вот немалый труд закончен, цифры представлены, и что же? Нас спрашивают: а где результат? Отвечаем, вот он, перед вами, нам было поручено подсчитать цифры по определенным правилам, довольно сложным, требующим специальных знаний. И мы это сделали. Но, оказывается, собственники полученные цифры просто не хотели видеть, у них было не принято смотреть правде в глаза. Им не хотелось расставаться с иллюзиями, что в их бизнесе все отлично, прибыль течет реками, беспокоиться не о чем. А цифры показывали, что с каждым днем у них только убытки растут. Мне стало понятно, что

декларируемые желания далеко не всегда равны истинным.

Теперь собственникам придется разбираться, кто виноват в том, что денег реально нет, искать, куда они девались, а это означает конфликты, взаимные упреки, а кто их любит?

Другой пример на эту тему. Одной онлайн-школе нужны были менеджеры по продажам, они обратились к нам. Мы предоставили им двадцать восемь кандидатов, из которых не подошел ни один. Притом, по словам нашего HR-а, по крайней мере семерых он бы с радостью к нам пригласил, настолько классные были специалисты. Основания для отказа были самыми разными: не тот гороскоп, нумеролог не рекомендует, есть опасность сглаза и, вообще, энергетика не та. А я думаю, дело в том, что заявитель просто не был готов к росту продаж. То есть на словах он проявлял инициативу, неудобно ведь не хотеть развития, но

реального желания увеличить выручку у него не было.

Этот разрыв между реальными поступками и личными устремлениями, порой неосознанными, считаю одной из тем, достойных размышлений. Об этом не принято говорить, а зря. Как говорится, правда по другому поводу: тема есть, а слова нет. Это приводит к тому, что даже на простейшие решения вроде установления цены на товар уходят буквально месяцы. Видимо, кому-то очень нравится находиться постоянно в процессе обдумывания. Да,

думать надо, только порой из позиции Гамлета, вечно рефлексирующего, стоит перейти в позицию Фортинбраса, действующего без раздумий.

Оценивайте свои цели и способности

От одного замечательного тренера услышала фразу:

«То, что вы имеете сейчас, и было вашей целью. Иначе вы бы поступали по-другому и имели бы другой результат».

Это и есть позиция ответственного человека. В случае неудачи он не ищет виноватых вокруг, в случае успеха не приписывает его только себе. Поэтому, если вы недовольны своим результатом, вспомните эти слова и подумайте (только не очень долго), что вам не помешало бы изменить в своих мыслях, словах и поступках, какими инструментами хорошо бы начать пользоваться впредь, какими людьми себя окружить. Тут важно трезво оценить свои способности. Например, признаюсь, я не умею водить самосвал. И вряд ли уже научусь, это правда. Так вот, адекватный, с моей точки зрения, собственник всегда готов признать: «Да, менеджерами я руководить умею, но как лучше управлять руководителями отделов продаж, не знаю и, честно говоря, не готов учиться».

Такой подход –

залог того, что человек будет правильно эксплуатировать свои активы, в данном случае – сотрудников.

Он найдет или закажет инструкцию по эксплуатации и не станет ожидать от токарного станка новых пододеяльников. Тогда каждый будет заниматься своим делом, играть свою роль: менеджер – следовать инструкции, собственник – предоставлять ресурсы, указывать цели и задачи, руководитель среднего звена – воспринимать указания сверху и декомпозировать их для подчиненных ему сотрудников.

А когда человек исполняет свое предназначение, он избегает крайностей: с одной стороны, не лезет в чужие дела, с другой – не пускает события на самотек.

У собственника достаточно инструментов, чтобы, начиная с периода адаптации, бережно, но твердо направлять развитие сотрудника на благо ему и себе. И вот каждый вырезает умело свой пазл, у одного он попроще, у другого довольно замысловат, но, главное, они образуют общую гармоничную картину вашего бизнеса.

А уж если вы взялись за самую сложную часть, то есть руководите общими действиями и складываете вместе результаты работ, то и ответственность ваша велика. На моем директорском кабинете в свое время не было никакой таблички с должностью: считала, что кому надо, тот знает, где меня найти. То есть, конечно, атрибутика тоже важна, хорошо иметь классную визитку и современную страницу в интернете, но главное все-таки – это ответ на вопрос: «Кто я?» Ответили честно, значит,

вам нужен менеджер с запросом не на «понимание», а на правильную обратную связь:

«Укажите мне на мои ошибки, поддержите в нужный момент, похвалите, если будет за что, и я сработаю как надо». Это писатель самодостаточен, ему для его целей никто не нужен. Но даже самому великому дирижеру необходим оркестр. Так вот, руководитель, конечно, должен обладать способностью письменно излагать свои мысли, но, думаю, его профессия ближе к дирижерской, оба «руками водят», управляя коллективом. В любом случае, имея дело с людьми, мы попадаем в зону риска, напряжения и, повторю снова, повышенной ответственности. Ее правила просты, одно из них: в проблемах виноват умнейший. Считаете себя умным, значит, сами виновны в том, что вовремя не уволили саботажника и разгильдяя, терпели его слишком долго, пока он не накосячил всерьез. Признак ума – это прежде всего готовность отвечать за свои решения. Вы ведь готовы?

Глава 3
Адаптация, или Подбираем ключ к замку

Адаптация нового сотрудника начинается задолго до того, как этот человек появился в компании.

Это значит, что к моменту его выхода у вас должна быть проделана и завершена определенная подготовительная работа. От ее результатов во многом зависят первые шаги новичка, то есть ваши риски, связанные с его наймом. Мало того, важно иметь четкое представление о своих собственных действиях в процессе адаптации, чтобы избежать типовых ошибок.

Работа с людьми всегда будет связана с ошибками и недопониманием, но если у вас на любой случай есть отработанный бизнес-процесс, вероятность успеха резко возрастает. Кстати, как вы собираетесь понять, насколько успешно прошла адаптация? Какие у вас критерии оценки ее результатов? Сколько времени она длилась?

И это далеко не все вопросы, на которые придется искать ответы. Потому что

адаптация – дело тонкое, индивидуальное, требующее тщательности и внимания.

Ведь человек должен соответствовать своей работе, как ключ – замку. Ваша задача – выбрать подходящую заготовку и подтесать ее так, чтобы она без зазора и лишних усилий входила в предназначенное ей гнездо. Посмотрите, как мастер делает ключи. Он сравнивает заготовку с образцом, потом на станке создает копию, но, в конце концов, берет в руки напильник и доводит ключ до точных размеров. Он его адаптирует. Лишнее убирается, необходимое остается. Так и мы поступаем с новым сотрудником, сообщая ему, какой его опыт и знания нам нужны, а какие – нет. Вот – поведение, которое приветствуется, а это – осуждается. Новый ключ всегда проходит проверку, проворачивается в замочной скважине несколько раз, проверяется, насколько легко он открывает замок, и если надо, его еще подпиливают.

А все начинается с того, что мы понимаем: нам нужен новый ключ. Возможно, старый потерян или мы замок поменяли, а ключей подходящих нет. Наш путь лежит в мастерскую, подбираем заготовки. Из какого металла выйдет наилучший ключ? Из стали, серебра? А может, нам нужен золотой ключик от потайной дверцы в чудесные места? Задачи могут быть самыми разными, но ошибиться с заготовкой нельзя,

механизм замка должен работать безукоризненно,

иначе рискуем остаться перед запертыми дверями.

Инструментальный подход

Практика показывает, что входной контроль качеств менеджера по продажам – дело довольно сложное. Например, он умеет складно говорить, просто соловьем заливается. Отлично! А умеет ли он так же замечательно слушать? Раскладывать полученную информацию по полочкам, а потом ясно формулировать выводы и аргументы? Тем более, если он раньше ничего этого не слышал, услугу или товар в глаза не видел? Так что не удивительно, что в

продажах и вход, и выход сотрудников достаточно широки:

много приходит и немало уходит. Притом, как правило, именно на продажников накладывается масса ожиданий и, соответственно, рисков.

Да, в бизнесе подход к человеку – инструментальный,

сотрудник рассматривается как инструмент, можно сказать, станок, выполняющий заданный спектр функций.

Это, считаю, нормальный подход. Только не надо забывать, что станки, особенно сложно устроенные, требуют тщательного ухода и уважительного отношения. Нельзя от токарного станка требовать, чтобы он работал как швейная машинка. А от швейной машинки – чтобы она работала без подключения к розетке в 220 вольт. И еще при этом песни напевала. Каждое устройство имеет свое оптимальное предназначение. Для его реализации ему надо создать строго определенные условия: питание, температуру, смазку, профилактику, если надо, ремонт обеспечить. И тогда механизм будет работать долго и надежно.

Одна из ошибок периода адаптации связана как раз с тем, что сотрудника используют, прямо скажем, не по назначению.

Мол, и так сойдет, хозяин – барин, что хочу, то и ворочу.

Но самый обычный «простой» человек устроен сложнее любого самого сложного станка. И у него есть свое предназначение в целом и рабочее – в частности. Он не может быть одновременно и швецом, и жнецом, и на дуде игрецом. Его задача – либо шить, либо жать, либо на дуде играть. И вот, он приходит на работу, ему собственник назвал зарплату, скажем, 100 000 рублей. Казалось бы, интересы сторон совпадают. Один хочет получить эти 100 000, другой не хочет их потерять даром. И поэтому он помогает новичку побыстрее войти в курс дела, адаптироваться. Но нередко работодатель занимает такую позицию: посмотрим, как ты тут попляшешь за свою сотню. А ведь

человеку надо привыкнуть к новой обстановке, к людям, к правилам поведения.

Даже электронная техника, если ее вносят с мороза, должна часа два хотя бы постоять, пока ее температура не сравняется с окружающей. Что же про человека говорить! Если его в первый же день бросают на телефонные звонки, какого результата вы от него ожидаете, если он находится в состоянии стресса? Ему просто необходимо несколько дней, чтобы прийти в себя и его «внутренняя температура» нормализовалась.