Текст книги "Купить того, кто продает. Как добиться от менеджеров по продажам стабильного результата"

Не бойтесь ошибиться, бойтесь не иметь плана

Поэтому берите инициативу на себя, ведь

план помогает выстраивать здоровые бизнес-отношения, управлять людьми с пользой для себя и ясностью для них.

Даже если в вашем плане всего три цифры, вам уже будет о чем поговорить с сотрудником, а ему самому понять, на каком уровне он находится и в каком направлении следует двигаться. Признаюсь, частенько такой элементарной цифровизации взаимоотношений избегают и подчиненные и руководители. Мол, план может оказаться неадекватным и человек его не выполнит. Спрашиваю: и что? Кто-то из-за этого умер? Все на кладбище поползли? Да, сотрудник недополучил денег. Так ты и план не выполнил. С тобой договаривались, ты сам оценивал свои ресурсы – какой смысл теперь переживать? В конце концов, если тебе постоянно дают невыполнимые планы, иди туда, где дадут другие.

Человек – не дерево, к месту не привязан, так что, не стоит изображать жертву и снимать с себя ответственность. План обязывает, отсутствие плана позволяет не только работать как попало, но при этом еще страдать. Ни сотруднику, ни руководителю такая ситуация не нужна, она просто неэффективна, не говоря о взаимной нервотрепке. На месте менеджеров, желающих реального роста, я бы уходила из компаний,

где нет напряженных планов, которые только и позволяют расти, нет и критериев оценки вашей работы.

Со своей стороны руководители порой тоже проявляют робость: а вдруг ошибусь? Поставлю заниженный план – недополучим выручки, завышу требования – потеряю сотрудника. Такие вот детские страхи и фантазии витают в отношениях между руководителями и подчиненными. План – не просто инструмент получения прибыли, это основа для выстраивания взрослых рабочих отношений. Возможно, его придется скорректировать, но

лучше быть оцененным по ясным критериям, чем по неизъяснимым причинам.

Планируйте критерии отбора кадров

Соответственно, и

подбор сотрудников делаем на основе способности кандидата выполнять план.

Видела не раз, как собственники при приеме сотрудника руководствуются самыми разными принципами: обращаются к гороскопам, изучают внимательно семейное положение, составляют ментальные карты, проверяют кредитные истории. Все что угодно проверяют, кроме профессиональных качеств продавца. Их на самом деле не так много: коммуникабельность, исполнительность, способность решать вопросы, находясь под давлением. Все их можно оценить, стоит только иметь самому четкие представления о требованиях к кандидату. Например, если ему предстоит ездить на встречи, стоит обратить внимание на его внешний вид. Он должен соответствовать деловому этикету. Здесь, конечно, многое зависит от специфики бизнеса. Где-то лучший вариант – это опрятная приветливая дама, в другом случае неотразим будет бородатый лысый дядя.

Каждый человек имеет собственное представление о своей внешности и подсознательно предполагает, на какую работу он может рассчитывать. А есть позиции, на которых главное не то, как сотрудник выглядит, а то, как он отвечает на вопросы. Значит, для него главные критерии пригодности – это тембр голоса, грамотность речи, умение строить диалог, непробиваемое терпение.

Меня как-то оценивали по дате рождения, что до сих пор для меня довольно странно. А чьи-то кандидатуры до сих пор отклоняются при подборе сотрудников, потому что у них ментальная карта не та, что надо. Конечно, каждый волен придумывать свои критерии оценки, поэтому, дорогие

соискатели, не стесняйтесь узнать заранее, по каким параметрам вас будут оценивать. И если не получите конкретного ответа, посмотрите еще несколько вакансий.

Иногда там пишут такие требования, как дружелюбность, готовность работать в команде, ищут отзывчивых людей. А мне вот не нужен отзывчивый, я не волонтеров набираю, мне надо, чтобы человек умел слушать и реагировать на услышанное разумно, чтобы был заинтересован в решении проблемы клиента. Все эти навыки есть у большинства людей,

их надо просто оценить хотя бы по пятибалльной шкале и понять, чему человека надо подучить, а что он уже сам умеет.

Критерии отбора должны быть индивидуальны

В свое время поняла, что как неплохой продажник я более ориентирована на рассказ о продукте, презентацию, чем на выявление реальной потребности клиента. И засела за вопросы, которые позволяют эту задачу решить. Диалог начала свой строить так, чтобы самой поменьше говорить и побольше слушать. Это, конечно, профессиональный навык, который в бизнесе продаж надо развивать.

Важно, чтобы у человека с самого начала был ресурс для такого развития.

А ресурсы требуются самые разные. Недостаточно быть просто милым приятным человеком. Нередко самые крутые профессионалы обладают очень даже нелегким характером. С некоторыми кандидатами, которые выглядят не очень презентабельно, но голос и речь у них поставлены, мы проводим собеседование так, что рекрутер собеседника не видит и

оценивает его лишь по тем параметрам, которые пригодятся ему в будущей работе.

Работа его, например, не будет связана со встречами, а только со звонками. Почему бы не попробовать? С другой стороны, имеет значение, как сами кандидаты готовятся к собеседованиям. Иной сидит в трусах и в майке, над головой горит лампа, ничего не видать. Так что в деле приема персонала на работу на многое приходится обращать внимание.

Определитесь с типом вашей организации

Нужно понять, на каком этапе развития находится ваша собственная компания. Есть известная бостонская модель, которая выделяет четыре типа компаний в зависимости от доли рынка и роста спроса на ее продукцию. Те, у кого оба параметра имеют высокие значения, называются «Звезды». Звезды приносят высокий доход, но требуют инвестиций для обеспечения дальнейшего роста продаж. Компании с высокой долей рынка, но низким ростом выручки называются «Дойные коровы». Они обеспечивают хороший доход и не требуют инвестиций. «Темными лошадками» в этой типологии называют компании с низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Они требуют дальнейшего изучения, у них есть шанс стать «Звездами». Но если они его не используют, то превратятся в «Собак» – с низкой долей рынка и низкими темпами роста. Надо бы прежде чем нанимать персонал, со своей компанией определиться: вы ближе к «Собакам» или к «Звездам»?

А какой у вас стиль управления?

Следующий момент, с которым стоит определиться – стиль управления. Какой он у вас? Открою небольшой секрет: даже если вы считаете, что нет у вас никакого стиля, он все равно у вас есть. Просто вы его не осознаете, а надо бы. В иную компанию придешь – и там всерьез утверждают, что никакой корпоративной культуры у них нет. Но

культура существует объективно всегда,

только иногда ее сознательно взращивают и ею управляют, а иногда пускают дело на самотек, и она вырастает, как дикая яблонька, хотя могла бы давать отличные плоды. Так и со стилем – рано или поздно придется честно ответить себе: я требователен или мягок, последователен или мечусь из крайности в крайность, вовлечен в процессы компании или предпочитаю оставаться немного в стороне? Последний вопрос особо актуален для собственников, которые хотели бы от своего бизнеса отстраниться, но продолжают играть в игру ручного управления.

Элементы управленческого стиля

Управленческий стиль складывается из нескольких элементов. Прежде всего это

личные качества самого руководителя, начиная с наследственных свойств ума, характера и заканчивая иерархией ценностей и жизненными приоритетами.

Все это множится (именно множится, а не складывается) на управленческий опыт.

Бытует мнение, что в принципе теоретических знаний достаточно, мол, все ситуации описаны в учебниках и книгах по управлению. Но это иллюзия, поскольку жизнь, как мы уже говорили не раз, непредсказуема, а человек склонен совершать самые неожиданные поступки. Иной раз просто диву даешься от того, что людям в головы приходит. Поэтому опыт никакими книгами не заменишь. Как писал великий Гете:

«Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет». Опыт сильно влияет на ваши врожденные и приобретенные качества. Я, например, с годами все меньше проявляю к сотрудникам так называемое «человеческое» отношение. Обычно под этим подразумевается некое попустительство, свобода нарушать оговоренные правила. Руководитель, слишком увлекающийся индивидуальным подходом, склонен просто-напросто закрывать глаза на некоторые ситуации и поступки подчиненных. Считаю, это только плодит проблемы. Ведь если вы «пошли навстречу» одному, остальные пятьдесят тоже затребуют поблажек. Поэтому лучше раз отказать, чем навешивать на себя лишние обязательства. Мало того, если вы проявили эту самую человечность, подразумевается, что человек перед вами в неоплатном долгу, и он, на самом деле, никогда этот долг не выплатит, ваши ожидания по этому поводу приведут вас лишь к печали, а то и к обидам. Как известно, лучший способ избежать разочарования – не быть очарованным.

А если уж идете на уступки, смело режьте просьбу пополам и не стесняйтесь сообщить, что, в свою очередь, ожидаете от сотрудника нестандартного поведения в определенной ситуации.

Такой опыт делает из обычного «человечного человека» нормального, эффективного управленца.

Итак, перемножаем личные качества на управленческий опыт и добавляем

еще один сомножитель – описанные выше инструменты: контроль, дистанцию, коммуникации и прочие.

Набор этот у каждого, конечно, свой: один делает ставки на контроль, другой держит дистанцию – в общем, чем больше у вас инструментов, тем лучше. Все вместе они и образуют ваш неповторимый управленческий стиль. Нередко слышу слово «харизма», но, честно скажу, я не сторонница идеи неких выдающихся талантов. Считаю, у настоящего управленца должна быть четкая иерархия ценностей, понимание целей, мотивация, план действий. Он анализирует свой опыт, не наступает дважды на грабли, корректирует свое управленческое поведение. Я бы не назвала это харизмой – обыкновенный профессионализм.

А вот на что бы обратила внимание, так это на дисциплину руководителя. Она подразумевает, что человек имеет силу воли, достаточную для саморазвития, включая собственное обучение, управление своими словами и поступками. Такой руководитель готов к критике и самокритике, он требовательно к себе относится и буквально заставляет себя двигаться дальше. Здесь, как это часто бывает, есть еще немало стереотипов, например, гендерных. Помню, был у меня сотрудник, вполне лояльный, который вечерами заходил на сайт «Проза.ру» и писал критические тексты по поводу женщин-руководителей. Это было довольно смешно, поскольку быстро вскрылось и плохо согласовывалось с его поведением на работе. С тех пор спрашиваю на собеседовании, готов ли кандидат подчиняться моим указаниям, не противоречит ли это его представлениям о предназначении мужчины и женщины. Мое мнение – что пол в данном случае значения не имеет,

все дело в профессиональных качествах руководителя, если угодно, масштабе его личности.

Так что обращаюсь ко всем женщинам предпринимателям и руководителям: ничего не бойтесь, в деле управления нет ничего, с чем вы бы не справились. Да, конечно, существуют отличия между мужской и женской психикой. Мне в свое время, в первые годы занятий бизнесом, понадобилась помощь психолога, потому что заметила: проецирую свои личные взгляды на сотрудников, бегаю по пресловутому треугольнику Карпмана, меняя роли жертвы, контролера и спасателя.

Замените Карпмана на Белбина

Конечно, в этом ничего хорошего нет. Поэтому рекомендую сменить Карпмана на Белбина и определить, какая из ролей в команде вам ближе всего. Напомню, всего их восемь, от исполнителя до доводчика, включая генератора идей, коллективиста, председателя и прочих. Подробности можно посмотреть по ссылке.

Тест Р. М. Белбина

Чем больше вы о себе знаете, тем проще выработать собственный управленческий стиль.

Хорошо, если ваши сотрудники способствуют вашему развитию.

А то ведь бывает, что вокруг вас собрались лентяи, среди которых вы – самый главный лентяй. Они от вас ничего не требуют, вы – от них. Ваши управленческие мышцы дрябнут, особенно если дела идут ни шатко ни валко, но всех все устраивает. Такое положение вещей может длиться годами, если раньше контора не развалится. Поэтому сам по себе управленческий опыт мало что говорит, важно, какой управленческий стиль был за это время сформирован. Можно двадцать лет руководить и ничему не научиться. А у меня был сотрудник, по паспорту – парню 24 года, а начинаешь разговаривать – перед тобой взрослый мужчина, который не только говорит, но и поступает как умудренный опытом человек. Конечно, в маленьких компаниях меньше разнообразия управленческих ситуаций, в крупных – больше, там просто постоянно происходят истории, требующие понимания и принятия решений.

Компания как ваше зеркало

Но в любом случае

компания – это отпечаток личности руководителя.

Конечно, бывают сотрудники, подобные гнилым зубам: вырвал его – и все в порядке. Но когда все зубы сгнили, виноват сам человек, который за собой не следил. Порой стоит провести в компании совсем немного времени, чтобы понять: ею руководит неуравновешенный человек, непоследовательный, с семью пятницами на неделе. Возможно, это чрезвычайно творческая личность, но для бизнеса, как известно, крайности вредны. Здесь требуются нормальные, что называется, адекватные люди. Если вы сами нормальны, то ненормальные у вас долго не задержатся, мы поговорим об этом в главе про адаптацию.

Сошлюсь опять на собственный опыт. Занимая руководящий пост в одной крупной компании, поняла, что могу выстроить всю работу так, как мне представляется правильным. И я сделала это. И потом, уже после моего ухода, настроенный мной механизм работал без сбоев долгие годы. Не скрою, мне это было приятно. Ведь бизнес в каком-то смысле похож на вашего ребенка, которого надо вовремя воспитать, а потом отпустить из-под родительской опеки и быть за него спокойным. Про него никогда нельзя сказать, что он, мол, сам виноват: это ваша плоть и кровь. Поэтому, если видите в компании неразбериху, интриги, шашни, знайте: все идет сверху. И ни один руководитель не вправе считать, что лично он ни при чем, просто белый и пушистый, а там, внизу, нечто само собой происходит. Конечно, на определенном этапе роста хаос неизбежен, но, если с главой компании все в порядке, бизнес-процессы рано или поздно выстроятся.

В любом случае

все изменения надо начинать с себя.

Мне пришлось себя сильно дисциплинировать, чтобы научиться самой и научить сотрудников проводить планерки за полчаса. Потратили на это год. Пришлось задать себе жесткую форму подачи информации, теперь заранее составляю план, делаю презентации, чтобы мысль не потерять и в сторону не уйти. А если кто пытается выйти из графика, всегда могу сказать: «У нас есть список обсуждаемых вопросов, если время останется, вернемся к вашему». В общем, на планерку без презентации выйти уже не могу. Это дисциплинирует меня и сильно влияет на сотрудников. Они видят, как организована работа, и понимают, что завтра, возможно, мы не будем встречаться на планерке, а я просто вышлю презентацию или видеообращение. Собственно, перед нами еще один путь роста руководителя. Как и любой рост, он требует напряжения, в конце концов, сбор презентации можно кому-то поручить, но, в любом случае, вы сами задаете себе рамки, правила, ставите цели и критикуете себя снова и снова.

Один руководитель и разные функции

Думаю, однозначного перечня функций или обязанностей руководителя просто нет. Чтобы убедиться в этом, достаточно заглянуть в книжный магазин, где целые стеллажи забиты учебниками и пособиями по менеджменту и управлению. Не говоря о сайтах и прочей информации в сети. Соответственно, стилей управления тоже не перечесть, их главные составляющие мы обозначили; каждый может подобрать себе стиль – под свой характер и управленческие запросы сотрудников. Но я бы во главу угла поставила все-таки

формирование корпоративной культуры, проще говоря, отношения к своей работе,

даже если речь идет о самом небольшом коллективе. Например, вы готовитесь специально к приезду собственника? Мы – никогда не готовились. Разве что покупали сладости к чаю, как знак уважения. И все. Порядок на столах у нас и так поддерживается, мусор и пыль по углам не копится. На перекуры никто не ходит десятками человек, и на работу все приходят вовремя, независимо ни от каких визитов. Это называется образ жизни. Я и дома перед приходом гостей особо убирать не буду, разве что постель за детьми застелю и бутерброды приготовлю. На все про все уйдет минут пятнадцать. В доме либо есть порядок, либо его нет. Так же и на работе: или действует система управления, или ждем аврала.

Корпоративная культура подразумевает определенный уровень рабочего взаимодействия

всех участников бизнес-процессов: руководителей, сотрудников, клиентов, поставщиков. Все должно быть максимально описано и оговорено. Но любые договоренности и инструкции пойдут прахом, если вы лично не будете им следовать. Например, установили, что все вопросы решаются через непосредственного начальника, а вы обращаетесь напрямую к сотруднику – тогда не стоит удивляться, что авторитет его руководителя будет довольно низок. Бывало, прямо спросишь человека: «Кто ваш руководитель?» А он в ответ только плечами пожимает: мол, когда как. То бухгалтер указания дает, то директор – ничего не разберешь. Конечно, в такой обстановке сотрудник быстро ориентируется и находит щели, где можно тихо отсидеться. Вроде очевидно: у него должен быть один непосредственный руководитель, но не все собственники это очевидное соображение учитывают. И лезут в дела тех, кому сами же и делегировали полномочия, но теперь все это делегирование можно засунуть в… самый дальний ящик стола.

Рядом с передачей полномочий находится

распределение работ, забот и обязанностей.

Это не так просто, как хотелось бы. Ведь люди, как мы не раз уже отмечали, все разные, поэтому и отношение к ним не может быть одинаковым. В этом, по-моему, и заключается справедливость, чтобы относиться к человеку сообразно его опыту, знаниям, в конце концов, отношению к работе.

Как мы с вами уже знаем, один будет гореть своим делом, другой, наоборот, думает: «Гори оно ясным пламенем, оставьте меня в покое». Этот готов сам принимать решения, тот работает строго по инструкции и, если это удается, считает себя молодцом. И дело, конечно, не в том, что кто-то из них плох, а кто-то хорош. А в том, чтобы каждый сотрудник наиболее эффективно для вашего бизнеса использовал свои лучшие качества, а плохие оставил при себе. Поэтому не торопимся с оценками, хотя бы еще потому, что часто мы не знаем всех обстоятельств его жизни, влияющих на работоспособность. Люди женятся, разводятся, выгорают, переживают возрастные и прочие кризисы, но в любой ситуации

важно знать, как именно получить от конкретного человека в данный момент максимальную отдачу.

Представьте, что в вашем гараже стоит несколько автомобилей, каждый со своими характеристиками и грузоподъемностью. Ни один не плох и не хорош, просто задачи у них разные. И эксплуатировать их тоже надо по-разному. А не грузить на легковушку бетонные блоки. Перегруз может получиться. Не раз видела, как на хорошо работающего сотрудника навешивают все больше и больше задач. Он, бедолага, рад стараться, но, в конце концов, двигатель может перегреться, вода в радиаторе закипеть… Так что, как говаривал знаменитый сатирик, «тщáтельнее надо». Тогда при правильной постановке задач из самого вроде заурядного человека можно вырастить отличного работника.

Кстати, о постановке задач. Помимо всем известной техники SMART, есть упрощенный вариант – называется тремя простыми русскими буквами ИКС, то есть Итоги, Критерии, Сроки. Думаю, смысл понятен. Напомню:

под рукой в любом случае должны быть ручка и блокнот, потому что, если вы не можете задачу записать, поставить ее тоже не удастся.

Сама грешу: бывает, даешь поручения на ходу, причем самым понимающим и исполнительным сотрудникам. Приходится сразу назначать промежуточную точку контроля, чтобы потом вернуться. Но это, конечно, неправильно. Да и задача задаче рознь. Есть главные, что прописаны в инструкциях, а есть узкие, сиюминутные, которые никак все не пропишешь. Так что, как обычно, не стоит бросаться в крайности. Сами решайте, насколько то, что вы говорите, соответствует тому, что вы написали.

И потом, раз уже заговорили о задачах: важно отметить, что

руководитель среднего звена отвечает и за те, что получил свыше, и за те, что раздал сам.

Это все – его зона ответственности. Нормальная управленческая иерархия строится по простому принципу: чем выше ваша ступень, тем за больший круг вопросов отвечаете. Да, конкретный косяк допустил некий стрелочник, но кто его на этот пост ставил и учил стрелки двигать? Как тут не вспомнить Булгакова: «Как же, позвольте?.. Он служил в очистке… – Я его туда не назначал».

А где есть ответственный,

там должна быть и оценка его работы.

Бывает, после получения отчета руководитель выдавливает из себя некое «угу» и все. Перед сотрудником разверзается черная бездна, из которой если что и доносится, так это недовольство и критика. То есть только черное, при полном отсутствии белого. А как насчет пятидесяти оттенков серого? Почему бы не обсудить вместе достижения и проблемы? Я на своих планерках прямо говорю: «Сегодня результаты отличные, нарастающим итогом за неделю могли бы быть и лучше». Если что, мои сотрудники готовы услышать:

«Амба, возможно, пора расходиться». Другими словами, не надо бояться сказать правду, бойтесь ее утаить. Одна и та же цифра на тринадцатое число месяца может быть отличная, на двадцать четвертое – паршивая.

Поэтому даешь критику в любой форме – главное, чтобы она была конструктивной! Все будет нормально, если вы не забываете о таких своих функциях и инструментах управления, как мотивация и развитие сотрудников, оптимизация планов и бизнес-процессов, наконец, удержание и, одновременно, в случае необходимости, корректировка цели.