Текст книги "Купить того, кто продает. Как добиться от менеджеров по продажам стабильного результата"

Учитывайте запрос кандидата

И вот, с учетом типа компании и вашего личного стиля управления, можно встраивать в эту картинку новый элемент – сотрудника. Ведь

у него тоже есть свой запрос на компанию и стиль руководства.

Я на собеседованиях всегда задаю кандидатам вопрос: «Чего по отношению к вам я никогда не должна делать?» Один отвечает, что на него нельзя кричать, другой – на него давить, третий категорически против жесткой критики. Это для меня, как человека, склонного к сарказму и критике, очень важно. Конечно, те, кто работает со мной давно, знают, что я никогда не пытаюсь кого-то обидеть или унизить, просто цели такой не имею, всех люблю и уважаю за сам факт их существования и совместную работу. Но это не мешает мне иной раз человека, что называется, достать, чтобы он больше свою ошибку не повторял. Приходится подбирать людей стрессоустойчивых, с хорошим чувством юмора. Да, моя позиция выглядит не очень последовательной, если мне нужен человек на звонки, буду смотреть на его опыт в этой сфере, а не на ментальную карту и гороскоп. Но в идеале надо бы совместить требования к личности, которая вас устроит, и требования к профессионализму, необходимые для эффективной работы. В общем,

иметь в кармане портрет соискателя – чем более подробный, тем лучше.

Вплоть до роста и веса, если в вашем бизнесе это критичные показатели.

Прислушайтесь к себе

С профессиональными качествами, конечно, легче. Если менеджер по продажам должен быть стрессоустойчив, устройте ему стресс-интервью. По этому поводу написано море рекомендаций. Или можно в начале работы бросить новый номер телефона и, ничего не объясняя, попросить выяснить ситуацию и решить вопрос. Сразу будет видно, ху из ху. А вот как учесть запрос самого руководителя? Мне на одну позицию нужен ревностный исполнитель, который десять раз переспросит и выполнит все до последней запятой. На другую требуется сотрудник, которому можно доверить некую свободу действий. Поэтому

важно к себе прислушаться и услышанное выложить на бумагу.

Когда ко мне приходят руководители и описывают, какие им кандидаты нужны, я требую подробного брифа, портрета, минимум на пол-листа А4. Включая подробное описание того, что конкретно этот человек будет делать. Здесь мы снова возвращаемся к подготовленным заранее инструкциям и адаптационному плану.

У меня было не раз, что вот вроде резюме отличное, но что-то тебя интуитивно не устраивает. На это самое «что-то не так» стоит обратить пристальное внимание, потом это «что-то» вполне может превратиться в большую проблему. И пока вы не выясните, в чем дело, не берите человека, а не можете выразить словами – тем более расставайтесь, пока не поздно, ничего хорошего все равно не выйдет. В этих сомнениях – корень будущих конфликтов и скандалов. Поэтому не экономьте время на размышлениях и обдумываниях: потом будет легче действовать. Поневоле вспомнишь название одного психологического бестселлера: «Думай медленно, решай быстро».

В данном случае речь о том, что отбирать кандидатов надо не торопясь, а увольнять не медля.

О будущем увольнении думаем в первый день встречи.

Это нормально, ведь причин расставаний может быть сколько угодно: дети, переезды, свадьбы, разводы, открытие собственного бизнеса, состояние здоровья – всего не перечесть. Это с его стороны. А с вашей может быть элементарное недовольство качеством его работы.

Если за последнюю неделю вы более трех раз были недовольны сотрудником, пора подумать о том, как бы поскорее от него избавиться,

независимо от того, сколько он у вас уже отработал. Возможно, вам будет его жаль: он все-таки пользу приносит, у него семья, ипотека, дети малые. Все это трогательно, но, тем более из уважения к его семье, вам надо бы поскорее расстаться. Он пораньше избавит вас и себя от лишней нервотрепки и быстрее найдет новую работу, а вы ему можете в этом даже помочь.

Не бойтесь увольнять

Иной раз получается, что решения о найме принимаются легко, а об увольнении – с трудом. Видела руководителей, что чуть ли не со слезами на глазах жалуются на сотрудника, но… не увольняют. Зовут нас для экспертной оценки со стороны, чтобы легче было уволить. Мы, конечно, соглашаемся, но ведь не мы его нанимали. Считаю это просто неуважением к нему, хотя формально он действительно не выполняет план, не справляется со своими функциями. Мой вывод прост:

уволить при желании можно кого угодно, важно только при найме оценивать профессиональные и личные качества, считать параметры и прислушиваться к себе, несмотря на самые чýдные резюме и результаты тестов.

Предъявление требований к личности не означает, что все ваши взгляды должны обязательно совпадать. Двух одинаковых людей нет, каждый по-своему относится к семье и финансам, устройству мира и даже к работе. У нас в компании работают и многодетные родители, и чайлдфри, то есть принципиально бездетные, и заядлые атеисты и глубоко религиозные люди; главное, чтобы отношения между всеми были профессиональными, эффективными, создающими здоровую атмосферу. Понятно, что, если кто-то придет на планерку с неким религиозным или политическим лозунгом, это будет повод задуматься о расставании. В этом смысле мне нравятся западные компании, где

каждый свои личные убеждения по всем поводам, не касающимся работы, оставляет за дверями офиса.

Разбирайтесь с повышенными требованиями по оплате

Еще один подводный камень при приеме – боязнь взять человека, у которого завышенные ожидания по зарплате. Я с такими всегда разбираюсь подробно.

Во-первых, мне интересно, что в них такого потрясающего, что они столько просят. Во-вторых, часто оказывается, что за их ожиданиями не стоит ровным счетом ничего. Вот он хочет 150 000. Спрашиваю, а что из этой суммы вы считаете для себя просто необходимым? Называет сумму 100 000, остальное надеется заработать за KPI. Понимаю, что красная цена ему сотка, начинаю торговаться. Здесь важно показать ему ту самую лестницу роста, о которой мы говорили раньше. И рассказать, показать, почему именно такую сумму вы можете ему предложить сейчас и при каких условиях вы сможете ее увеличить.

Например, мы начинаем один большой проект, его руководитель имел раньше зарплату в два раза больше, чем можем ему сейчас платить. Мы встречаемся, и я даю полный экономический расклад: вот – моя прибыль, вот – затраты, включая вашу зарплату, видите, финансовый результат отрицательный. Но если сфокусировать внимание человека на выручке, то он быстро понимает, что при объеме продаж в 500 000 у него будет один уровень зарплаты, при 1 000 000 – другой. То есть привязываем оплату не к отработанным месяцам, а к результатам нашей совместной работы. Да, мы привыкли нарезать показатели по месяцам, и сотрудники часто имеют «месячное мышление», но наша задача – изменить их взгляд, и тогда они

не дни отработанные будут считать, а думать, как достичь заветной выручки или прибыли, если вы им покажете, как ее считать.

Это совсем другой, не календарный подход к достижению целей компании и росту зарплаты сотрудника.

Искренность и прозрачность помогают выстраивать отношения

Поэтому

не надо бояться показывать данные своего бизнеса.

Не вижу ничего особенного, если рассказываю кандидату, сколько зарабатываю, какие у меня расходы, как делю прибыль. Тогда он начинает, во-первых, больше мне доверять, во-вторых, принимает спокойно мои аргументы. Понятно, я рассказываю только то, что считаю нужным, но в любой момент могу сотрудникам показать на цифрах, сколько мы получаем с данного проекта в первый месяц работы, сколько реально можно заплатить зарплаты и при каких условиях. Это еще и мощный инструмент мотивации: если вы прокачиваете такие-то навыки, мы сможем вот столько взять с клиента, иначе все останется как есть – и для компании, и для вас лично.

Не боюсь давать расклад по налогам с зарплаты.

Некоторые сотрудники не в курсе, что, если начислено 100 рублей, на руки они получат 100, а собственнику его зарплата обойдется примерно в 143 рубля. Как ни считай, государство получит половину от суммы, предназначенной сотруднику «на руки». Не говоря о платежах банку за перечисления на банковские карты. И кадровику с бухгалтером надо заплатить за их расчеты и записи. Так что

никаких секретов у меня от сотрудников нет.

И вам не советую их иметь, составьте нехитрую табличку, покажите ее людям и спите спокойно. Вокруг вас не шпионы и не конкуренты, которые увидят ваши три цифры и сразу побегут свой бизнес открывать. Зато, сделав эти данные прозрачными, вы сможете привлечь тех, кто стоит на рынке труда дороже других.

Имея планы, можно экспериментировать

Если есть понятные всем пути заработка,

открываются новые возможности стимулирования персонала.

Например, сотрудникам, участникам проектов, мы платили, исходя из принципа предоплаты: клиент нам предоплатил, мы сразу людям – даже тем, кто только пришел, – давали приличные суммы. То есть, реальная цена сотрудника, исходя из нашей бизнес-модели, 70 000, а он получает 140 000. Это его воодушевляет, он понимает, сколько должен принести выручки, чтобы соответствовать такой оплате. Мы, конечно, в конце концов переходим на постоплату, но человеку уже нравятся такие игры, он кооперируется с коллегами, в результате все участники проекта вовлечены в эффективный бизнес-процесс.

Да, эксперименты всегда – дело рискованное: кому-то из сотрудников может и не понравиться, он уйдет. Не вижу в этом никакой драмы, тем более трагедии. Все живы, здоровы, никто не умер, не обиделся, как говорится, была без радости любовь – разлука будет без печали. Когда-то считалось большим достоинством сидение в одном предприятии десятками лет. Но те времена прошли.

Сегодня молодых людей интересует не значок ветерана, а развитие – профессиональное, карьерное, личное.

Поэтому не стоит бояться увольнять, если все заранее оговорено, вполне можно сохранить нормальные отношения с человеком, при встрече жать руку и не отводить взгляда. Не решаетесь или не умеете увольнять – работайте с индивидуальными предпринимателями, самозанятыми, берите сотрудников «напрокат», то есть на аутсорсинг. Так снимается головная боль по поводу оформления трудовых договоров, уплаты налогов и взносов с зарплаты. Другими словами, прежде чем кого-то принимать на работу, надо хорошенько подумать о виде ваших взаимоотношений. Мой совет: если вы работаете над проектом и не можете сказать точно, когда и как он закончится, постарайтесь работать с персоналом не по трудовым, а по гражданско-трудовым договорам. В этом случае, конечно, тоже есть свои нюансы, но отношения ваши будут регулироваться не Трудовым Кодексом, а Гражданским, а это, скажем прямо, две большие разницы.

Выясните причину, по которой человек к вам пришел

Иначе может оказаться, что месяца через три, после окончания испытательного срока, не будете знать, как от человека избавиться. Трудовой кодекс для увольнения по инициативе работодателя предусматривает довольно сложную процедуру. И если уж решились на заключение трудового договора, постарайтесь понять, а

зачем, собственно, кандидату нужна ваша работа.

Не судите по себе, разберитесь с его мотивацией. Она непременно есть. Мало найдется людей, которые любят работать ради самой работы. Большинство из нас устроено так, что если есть возможность ничего не делать, мы обязательно ею воспользуемся. Это естественная потребность в покое. Поэтому ищите причину, которая двигает конкретного человека выходить из этого замечательного состояния. Возможно, его ипотека гонит, ему нужен постоянный заработок. А вы работаете в условиях неопределенности, сами не знаете, сколько вы ему завтра заплатите. Тогда уход его неизбежен. А другому кандидату просто надоело сидеть на шее родителей, он желает самостоятельности, потому что задумал жениться. Третий жаждет карьерного роста, значит, его не надо сажать на бесконечные звонки. А если человеку нужна квартира, посчитайте, сколько лет ему придется у вас поработать при вашем уровне зарплат. Вариантов может быть множество, в любом случае надо представлять,

что он о вас скажет в момент расставания и что вы – о нем.

Здесь важно отделить мечты от мотивации к работе. Женщина может мечтать поехать к морю, но работает она ради того, чтобы оплатить своему ребенку приличное образование, это для нее важнее всяких заморских радостей.

Если будете знать причину, по которой к вам пришли, сразу станет понятна причина, по которой вы будете расставаться.

И тогда вы спокойно сможете однажды сказать: «Знаю, вам надо выплачивать кредит, но вижу, что через две недели мне просто будет нечего вам платить». Это будет, наверное, нелегко сказать, зато так поступить честнее, чем искать повод для увольнения, нарываясь на никому не нужный конфликт.

Это страшное слово «текучка»

Многих страшит само слово «текучка». Думаю,

как и многие бизнес-страхи, этот тоже совершенно не оправдан.

Кто текучки боится? У кого нет плана адаптации, ясных правил подбора кадров, низкий уровень автоматизации бизнес-процессов. Собственно, обычно не самой текучки боятся, а отзывов о ней, мол, в компании люди не держатся, что-то у них не так. На самом деле, есть отрасли бизнеса, где человек редко держится больше трех месяцев, например в колл-центрах. И это нормально. Другое дело, что найм и увольнение сотрудников – прямая обязанность руководителя, а не все желают постоянно этими процессами заниматься. Считаю, что обучение и подбор кадров – это непрерывные процессы, даже если у вас штат укомплектован. Часто о текучке толкуют со страхом те, у кого три менеджера работает, из которых полтора меняются постоянно. А ведь надо просто сесть и подумать (думать вообще полезно), в чем причина. И желательно сделать это до того, как очередного сотрудника принимать. Может, у вас нет четкого портрета кандидата или вы понятия не имеете о том, какие причины могут привести к расставанию.

Так или иначе, прежде всего надо самому себе ответить на вопросы:

• Какие цели и планы других людей вы способны обслужить?

• На каком этапе развития находится ваша компания?

• Каков ваш стиль управления?

• Какими профессиональными и личными качествами должен обладать ваш идеальный кандидат?

Иной раз человек просто дополнит недостаток ваших собственных компетенций. Например, у меня есть сотрудница, лучше меня работающая с документами, регламентами разного рода, инструкциями. И я ее чрезвычайно ценю и люблю. В определенном смысле

люди в коллективе должны подходить друг другу, как пазлы на картинке: где у одного – выступ, у другого – впадина.

Поэтому не страдать по поводу текучки надо, а планы писать, траектории развития всех видов. Это уберет лишние страхи, сэкономит нервы, поможет избежать бессмысленных конфликтов и пустых разговоров. А текучка неизбежна, как дождь, как тут не вспомнить английскую поговорку: «Нет плохой погоды, есть плохая одежда». Так одевайтесь правильно и ничего не бойтесь. Да, год назад от нас уходило меньше народа, чем теперь. Просто потому, что мы развиваемся, тогда нас было десять человек, увольнялся каждый десятый, то есть один из десяти. И теперь каждый десятый уходит, только сейчас нас семьдесят, увольняются уже семеро, что нормально. При том, что наши стандарты и требования за это время стали более жесткими, не все готовы двигаться вместе с нами в новом ритме, и, конечно, лучшие куски пирога достаются тем, кто пришел раньше. Позволю себе сравнение: когда стадо идет на пастбище, первым достается лучшая травка, а последним – остатки от невытоптанного и несъеденного.

Оставляйте дверь открытой

Что касается совпадения интересов компании и сотрудника, то недавно у нас произошла такая история. Мы сотрудничали с индивидуальным предпринимателем, она работала у нас на нескольких проектах и полную свою занятость обеспечить не могла. А я была заинтересована именно в полной ее занятости. Поэтому мы расстались. Но знаете, о чем она попросила? Приходить к нам по вторникам на обучение, которое мы проводим для своих сотрудников. То есть, стала понятна ее мотивация к дальнейшему сотрудничеству. Наши ценности совпали. Считаю это очень важным, независимо от того, расстаемся мы с человеком или нет. Главное, повторю,

с самого начала расставить все точки над ё.

Собственно, если выйти за рамки бизнеса, то в обыденной жизни считается нормальным предусмотреть и формализовать будущие расставания. Например, заключать брачный договор, где будет написано, что кому достанется при разводе. Это нисколько не уменьшает радостей любви, наоборот, говорит о том, что люди делают свой выбор сознательно. Также никого не удивляет, когда человек в расцвете лет пишет завещание, распределяя свое имущество между ближайшими родственниками. Из этого совсем не следует, что он собрался помирать, это просто разумный шаг предусмотрительного человека. И когда мы говорим о найме и увольнении, следует понимать, что

взаимоотношения с сотрудником начинаются задолго до его приема и продолжаются после даты увольнения.

Мы уже говорили о предварительной работе по составлению адаптационного плана, это первая часть сотрудничества, после нее идет вторая, когда человек получает у вас оплату за свой труд.

Наконец, есть и третья, длящаяся до тех пор, пока уволенный сотрудник не найдет себе новое место. У нас по этому поводу есть хороший опыт выстраивания отношений с людьми, с которыми пришлось расстаться по самым разным причинам, и не всегда так легко, как хотелось бы. Но

важно всегда оставаться человеком.

Я оставляю уходящим свой телефон, пусть они дадут его следующему работодателю. Даже через несколько лет. И это тоже совершенно нормально, тем более ничего мне не стоит. Будут звонить – найду нужную формулировку причины увольнения, такую, что бывшему сотруднику не будет неприятно ее услышать. Например, скажу, что не нашли общего языка в плане финансового обеспечения. Так или иначе,

независимо от причин, по которым вы уходите или уходят от вас, надо быть благодарным тем, кто какое-то время был рядом.

В конце концов, нет человека, у которого нечему научиться. Это простое соображение поможет избежать и негативных отзывов, и ненужной недосказанности. Надо всегда быть готовым к диалогу, дверь за ушедшим сотрудником не захлопывается намертво, жизнь разнообразна и непредсказуема, поэтому оставляем двери приоткрытыми.

Конечно, не всякую разбитую вазу можно склеить, но вот от нас однажды сотрудница уволилась, потому что решила поехать с мужем в Швецию, клубнику собирать. Прощание было трогательным, все поплакали, а через три дня она вернулась обратно: что-то там у них не срослось, переезд сорвался. Этот случай комичный, но были и другие, когда люди, уйдя от нас, бродили по кругу от компании к компании, а потом приходили снова к нам, просто потому, что ничего лучшего не нашли. Очевидно, такой человек будет теперь отлично работать. Так что,

в отличие от семейной жизни, в бизнесе нет понятия измены.

Вижу, сегодня многие легко переходят с места на место, сравнивают, ищут себя, не желают идти на компромиссы, не терпят нездоровые отношения с коллегами и руководством. Иной раз человек проходит успешно собеседование, оплата и перспективы его совершенно устраивают, но коллектив вызывает отвращение. И он очень быстро уходит. Тут ничего не поделаешь, при приеме на работу нравы в организации обычно не обсуждают. Его уход означает наличие самоуважения, нежелание работать в некомфортных условиях.

Имейте план Б и цените его у других

Так что

надо быть готовым расстаться и уйти самому.

Для этого желательно иметь востребованные навыки. Например, у меня есть некий план Б. Если в моей карьере произойдет слом, в крайнем случае всегда могу пойти уборщицей в супермаркет. Почему именно уборщицей? Потому что хорошо умею мыть полы. Если что, вернусь обратно в директоры. Ценю, когда человек готов резко сменить направление деятельности и ему начхать на мнение окружающих.

У меня был менеджер, который однажды решил разобраться с продажей машин. Потом рассказывал, что за четыре месяца понял все, что хотел, и вернулся обратно. Ему было интересно посмотреть, как работает другой бизнес. Посмотрел, узнал, и это тоже нормально, никакого криминала здесь не вижу. Ведь он никому ничего не должен, и ожидать какой-то безумной преданности предприятию в наше время просто наивно и даже вредно.

Сколько бы вы в человека ни вложили усилий, он волен в каждый момент поступать так, как считает нужным.