Текст книги "Ассистент руководителя. Лайфхаки профессии. Книга-тренинг"

Глава 2
Делу время. Тайм-менеджмент в работе ассистента

Одна из основных задач ассистента – ведение графика руководителя. Поэтому я решила посвятить целую главу тайм-менеджменту. Мы на примерах разберем его принципы и правила, определим, когда нужно делегировать, изучим возможности современных планировщиков времени и некоторые лайфхаки.

Хочу начать с одного важного наблюдения. По-моему, обязанности ассистента по ведению графика шефа изменились. Это произошло в связи с изменением бизнес-среды и ритма жизни. Если раньше требовалось просто заносить мероприятия в календарь руководителя и оповещать его об их приближении, то сейчас ассистенту нужно еще и думать о том, действительно ли это собрание/совещание/встреча необходимы шефу, приведут ли они его к цели? Или все вопросы можно решить другими способами – двухминутным звонком/письмом, не тратя время на личные встречи? По сути эффективный ассистент ограждает шефа от встреч для проформы и бесполезных собраний, постоянно думает о его эффективности. Он и нужен, чтобы освободить время для решения стратегических задач.

Мы уже знаем, что написано в профстандарте: помощник должен знать принципы и правила планирования рабочего времени. Предлагаю с них и начать. Хочу поделиться десятью наиболее важными и применимыми правилами планирования времени, которые могут вам пригодиться.

10 золотых правил планирования времени

1. Присмотритесь к утреннему времени.

Считается, что наиболее работоспособное время у большинства между 10 и 12 часами дня. Понаблюдайте за своим шефом. Если по утрам он бодр, готов к труду и обороне, ставьте на этот период самые важные собрания и встречи.

2. Двигайтесь против потока.

Это касается перемещений в городах с интенсивным дорожным движением.

Москва, как известно, входит в десятку городов с наиболее затрудненным движением. За год москвичи тратят на стояние в пробках в среднем девять дней. Представьте, сколько это времени! Поэтому старайтесь организовывать выездные встречи или выбирать рейсы руководителю вне часа пик. Это раз. И второе: если говорить о командировках, то рейсы лучше выбирать не в семь вечера – в это время весь поток движется в сторону области, а значит трата нервов вам и руководителю обеспечена.

3. Объединяйте однотипную работу в блоки.

Допустим, вы знаете, что на первую половину дня запланировано:

• написать письмо партнеру, напомнить о встрече 21.03.2020;

• позвонить в ресторан и забронировать столик на вечер понедельника;

• написать письмо клиенту и поздравить с юбилеем (35 лет);

• позвонить в салон и записать жену шефа на ламинирование ресниц;

• написать в службу АХУ (административно-хозяйственное управление) по поводу технического оснащения ежегодной стратегической сессии.

В этом списке есть два блока – письма и звонки, и его будет гораздо проще и быстрее выполнить, если совершать звонок за звонком и писать письмо за письмом. Так не нужно тратить время на переключение между активностями. А мозгу человека в среднем нужно две минуты, чтобы переключиться с одной деятельности на другую. Попробуйте объединять дела в однотипные блоки, это правда работает!

4. Устанавливайте напоминания шефу о личных делах и стратегических задачах.

Например, вы работаете в производственной компании, и один бизнес-журнал хочет взять интервью у вашего шефа. Список вопросов лежит у него в почте. Если вы об этом знаете, обсудите с руководителем, что неплохо бы поставить в календарь напоминалку.

5. Определите день и час для подписи важных документов.

Каждый сотрудник организации может искренне полагать, что его договор/акт самый важный и получение подписи шефа не терпит отлагательств. Но представьте, какой будет проходной двор, если приносить документы на подпись бессистемно: так вы и сами отвлекаетесь, и у руководителя нет возможности нормально работать. Полезно завести папку с понятным буквенным указателем – пусть сотрудники сами кладут в нее документы, а вы будете их проверять и относить руководителю на подпись.

Еще сделайте email-рассылку по компании с информацией, что отныне документы подписываются ежедневно в 17:00. Постепенно сотрудники привыкнут к дисциплине.

6. Не откладывайте неприятные дела.

Допустим, вам нужно позвонить партнеру и отказать в запланированной встрече, а этот партнер – мужчина со сложным характером и вспыльчивый. Вы не можете спрогнозировать, как он отнесется к известию, тем более что встречу уже переносили. Находитесь в неприятном предвкушении от предстоящего звонка.

Не откладывайте его на потом! Все равно будете держать в голове эту мысль. Лучше «съешьте лягушку» в начале дня.

7. Крупные задания делите на части.

Еще Альберт Эйнштейн заметил, что люди любят колоть дрова, потому что сразу виден результат. А бывает, есть большая задача – и вы не понимаете, как к ней подступиться.

Это как диплом – большая проектная работа. Но вспомните, вы ее сдавали не целиком. Я думаю, смысл написания диплома по частям в следующем:

• вы написали главу 1 и показали научному руководителю;

• получили одобрение и рекомендации для корректировки по написанию следующей главы;

• будучи замотивированы, продолжили работать над дипломом. Так и большие поручения логичнее делить на части и ставить себе дедлайны. Части диплома ведь тоже сдавали к конкретному числу.

8. Уточняйте для себя мероприятия в календаре руководителя.

Шеф в своем планировщике видит только встречу: когда, с кем и где. Ее организацией он не занимается. А вы как помощник всякий раз распечатываете необходимые материалы, готовите помещение. Поэтому архиважно помечать для себя, чем эта встреча уникальна и что нужно не забыть сделать. Для этого подойдет чек-лист организации совещаний. Об этом мы подробно поговорим в главе 6.

9. Планируйте день с вечера.

Вечером вы находитесь в активном состоянии. Только что закончился рабочий день, и вы способны адекватно оценить, что осталось на завтра. Поэтому пишите для себя подсказки. А с шефом можно выработать ритуал: каждый вечер обсуждать сделанное/несделанное и приходить к выводу, почему что-то не удалось. Это, кстати, распространенная практика во многих компаниях.

10. Создайте полноценный офис в своем телефоне.

Сейчас на рынке мобильных приложений огромное разнообразие программ для работы. Это и планировщики, и мобильные сканеры, и умные заметки, и трекеры. Выбрав и скачав нужные приложения, часть работы вы сможете выполнять с телефона/планшета (например, в метро по пути на работу). Это сэкономит время.

Постановка задач

От помощника руководителя требуется знание основ целеполагания. Это прописано в профессиональном стандарте, к которому мы уже не раз апеллировали и еще будем обращаться.

Грамотное целеполагание для помощника необходимо в двух ракурсах:

1) уметь ставить цели на день/неделю/год себе. Это про личную продуктивность;

2) уметь оказывать помощь в постановке цели (поручения) руководителю.

Грамотный ассистент должен умными вопросами направлять шефа. Это делается, чтобы получить исчерпывающую информацию для выполнения поручения. Важно понимать: руководители – очень занятые люди, им часто некогда давать подробные объяснения, а конкретными вопросами вы помогаете не только себе, но и шефу.

Предлагаю рассмотреть самую известную типологию постановки целей по SMART. С английского это название переводится как «умный». Данная типология годится для постановки не только рабочих целей, но и личных. Она включает в себя пять важных критериев. Если хотя бы один из них у цели отсутствует, это уже не цель, а скорее мечта.

Итак, какие критерии целей предполагает SMART?

1. S (specific) – конкретность.

Любая цель должна быть конкретной, а не абстрактной. Если непонятно, чего хочет босс, как это поручение выполнить? Тут нам на помощь приходят вопросы. Не бойтесь их задавать! Большинство руководителей оценят ваш грамотный подход: задавая вопросы, вы показываете заинтересованность и вовлеченность.

В начале карьеры у меня была прекрасная женщина-руководитель – очень позитивная, человечная, деятельная, энергичная. Ее было сложно поймать в кабинете, так как весь день расписан по минутам: большую часть времени она проводила на встречах с руководителями других подразделений. А в те редкие минуты, когда она появлялась на пороге приемной, могла сказать: «Ань, нам, кстати, нужно сделать презентацию для ТОП-менеджмента по проекту с языковой школой. Займись, пожалуйста!» И, не договорив, разворачивалась и шагала к лифту. Я бежала ее провожать и по пути задавала нужные мне вопросы. Не для проформы! А такие, ответы на которые направят. Например: «Екатерина (корпоративная культура позволяла общаться только по имени, без отчества), правильно ли я понимаю, что презентацию делаю в корпоративном стиле с использованием инфографики, как в прошлом году?» И так далее. Она отвечала, и в моей голове ее поручение обрастало конкретикой.

Задавая вопросы, мы снижаем риск того, что придется переделывать что-либо (документ, отчет, презентацию). Приближаем свое понимание поручения к ожиданиям шефа.

2. M (measurable) – измеримость.

Любые поручения и цели должны быть измеримы. Например, в виде процентов или цифр. И даже если у вас их нет, понять, что цель достигнута, можно с помощью согласования у руководства – оно станет вашим измерителем.

Допустим, вам поручили вместе с агентством продумать концепцию новогоднего корпоратива. Как вы поймете, что цель (создание концепции) достигнута? Здесь нет цифр (кроме выделенного бюджета). Это пример того, когда в силу вступает утверждение у руководства: с концепцией мы идем к шефу и рассказываем, к чему пришли. Он утверждает либо корректирует и отдает на доработку.

3. A (achievable) – достижимость.

Достижимость – это про ресурсы и компетентность. Обладаете ли вы необходимым опытом для выполнения поручения или достижения цели? Какие у вас есть материальные ресурсы и инструменты, достаточно ли их?

Например, создать макет сайта для нового продукта не сможет даже опытный бизнес-ассистент, если не обладает дизайнерским мышлением и определенными компетенциями в данной сфере.

4. R (realistic/relevant) – реалистичность/релевантность.

Здесь скрываются два критерия – реалистичность и релевантность. Разберемся с каждым.

Реалистичность – это про то, насколько цель реальна для вас.

Допустим, в шесть вечера пятницы в конце года руководитель вдруг вспомнил о необходимости отчета по курьерским отправлениям подразделения за год. Сделать его быстро вряд ли получится.

Значит можно предложить руководителю временную альтернативу – отчет будет лежать на его столе в понедельник до 12 дня.

Релевантность – это про значимость. Помните, я говорила о важном вопросе «зачем?»… Мы снова к нему возвращаемся. Ассистенту важно понимать, зачем руководитель дает ему то или иное поручение.

Представим ситуацию: вечером к вам подходит шеф и просит навести порядок с документами на вашем столе. Вы разложили документы по ящикам и довольные собой ушли домой. А руководитель хотел, чтобы у него была возможность при необходимости найти любой документ самостоятельно (планировалась встреча после завершения рабочего дня), зная вашу систему хранения. По сути, вы не поняли цель поручения и зачем от вас чего-то хотят.

5. T (time-bounded) – ограниченность по времени.

Любое поручение и цель – как поезд, который уходит и приходит на вокзал в определенное время по расписанию. Если вы не ставите себе дедлайны, то из-за постоянных авралов есть риск, что важные дела придется откладывать.

Не зря существует огромное количество календарей, где мы ставим себе задачи. И при их постановке всегда есть поле «Срок исполнения».

Уточняйте у руководителя срок сдачи документа или исполнения поручения, если он сам об этом не говорит.

Я надеюсь, что мне удалось показать важность и суть каждого критерия постановки целей.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

1. Приведите примеры целей по SMART из деятельности ассистента.

2. Распишите подробно каждый критерий вашей цели. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени.

Научившись ставить «умные» цели, вы сможете избежать срыва сроков и невыполнения обещаний, а также будете знать, как понять, достигли ли вы намеченной цели.

Расстановка приоритетов

Кроме прочего от ассистента требуется умение отделять важное от неважного и срочное от несрочного. Другими словами, расставлять приоритеты дел. Это нужно для планирования и дня руководителя, и собственной ежедневной загрузки.

Вспоминается показательный пример. На сцене «Олимпийского» на одном из бизнес-форумов Оскар Хартманн (основатель KupiVIP) провел эксперимент. Он вынес на сцену прозрачную вазу, большие камни, камушки поменьше, маленькие прозрачные круглые кристаллы и песок. Сначала он положил в вазу песок, затем – круглые кристаллы, потом – маленькие камни и наконец большие. Все в вазу не поместилось: большим камням просто не хватило места. Тогда Оскар изменил стратегию: на дно вазы легли большие камни, следующим слоем – камни поменьше, затем – кристаллы. А пустое пространство между камнями он засыпал песком. И вуаля, хватило места всем предметам.

Улавливаете аналогию? Большинство людей живут в парадигме «успеть все» и «какая разница, с какого дела начать».

Хотя гораздо логичнее начинать не с мелочей наподобие песка, а с крупных дел, которые дадут больший выхлоп. Так и в работе ассистента: нужно думать, какое поручение/дело/проект/задача наиболее важны, существенны. От чего будет больше пользы для руководителя и компании в целом? Такие дела делаются в первую очередь.

Давайте рассмотрим известный инструмент для расстановки приоритетов – Матрицу Эйзенхауэра. Мало кто знает, что этот инструмент планирования времени создал президент США 1950-х годов Дуайт Дэвид Эйзенхауэр.

Матрица Эйзенхауэра – это квадрат, поделенный на четыре сектора, каждый из которых отвечает за определенный тип дел.

Квадрат 1 (правый верхний) отвечает за важные и срочные дела. Такие, которые не терпят отлагательств. Например, пришел партнер – и у него проблема с пропуском. Он стоит на проходной и не может попасть в офис. Ассистент не вправе сидеть и править протокол совещания, когда гость испытывает подобные трудности. Оказать ему помощь – дело, не терпящее отлагательств.

Помощник должен создавать резервы времени в календаре шефа для непредвиденных обстоятельств (по здоровью, из-за пробок, вынужденных задержек и т. п.) и форс-мажоров.

К квадрату 1 можно отнести:

• срочный звонок вышестоящего руководства или надзорного органа;

• форс-мажорные обстоятельства (эвакуация машины/проблема с пропуском);

• задачи с истекающими дедлайнами.

Все это решаем в первую очередь.

Квадрат 3 (правый нижний) отвечает за неважные, но срочные дела. Его еще называют квадратом делегирования.

Например, пришел партнер и хочет прямо сейчас переговорить с генеральным директором. А вы как ассистент в курсе дел и круга вопросов, которые он хочет решить. Включая логику, сообразительность и понимание бизнес-процессов, вы знаете, что на эти вопросы может ответить заместитель гендиректора, и перенаправляете партнера к нему.

То же самое с делами, которые горят, но с которыми вполне справится кто-то, ниже вас в должностной иерархии. Об этом читайте в разделе про делегирование.

Квадрат 2 (левый верхний) отвечает за важные, но несрочные дела. Это очень ценный квадрат: размещенные в нем задачи имеют высокую значимость, но есть временной ресурс для их выполнения и нет аврала.

Для такого типа дел обязательно нужно устанавливать сроки.

Представим ситуацию: сейчас у нас январь, а в апреле руководитель летит в Осло на профильную конференцию. Заниматься организацией командировки рановато, но нужно поставить себе дедлайн, когда озаботиться авиабилетами и бронированием отеля.

Важно не упустить момент комфортного выполнения этих задач, без спешки. Иначе все задачи из этого квадрата рискуют перейти в разряд важных и срочных.

К квадрату 2 можно отнести:

• разработку концепции корпоративного выезда для отдела в мае (сейчас февраль);

• покупку подарков к Новому году (если сейчас июнь);

• заказ новой партии ручек с логотипом (если есть еще 100 штук);

• формирование отчета о курьерских отправлениях и др.

Квадрат 4 (левый нижний) отвечает за неважные и несрочные дела.

Это могут быть два типа дел:

1) те, которые откладываем на «когда-нибудь» и забываем.

Такие дела обычно не имеют стратегической важности, чтобы все бросать ради них.

Примеры:

• убраться в ящиках стола. В разгар рабочего дня это дело явно уступает по значимости и срочности другим задачам;

• сдать сумку в ремонт. Если у вас есть другие сумки, это дело можно отложить;

• посмотреть варианты сервизов на смену офисному и др.;

2) те, которые воруют время.

К таким задачам можно отнести:

• чтение новостной ленты;

• обновление социальных сетей;

• разговоры не по делу.

Матрица Эйзенхауэра – хороший инструмент для расстановки приоритетов дел. Особенно для тех, кто пока не понимает, как отличить важное от неважного и срочное от несрочного.

Как определить степень важности. Задайте себе вопрос: ждут ли меня негативные последствия, если я не выполню эту задачу?

Как определить степень срочности. Степень срочности определяется продолжительностью актуальности задачи: если завтра ее невозможно/слишком поздно выполнить, значит, срочность первостепенная.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

1. Записывайте в течение некоторого времени (минимум недели) все дела и задачи, которые возникают в авральном режиме в квадрате «срочные и важные».

2. В квадрат «важные и несрочные» фиксируйте все ваши мысли в духе «неплохо бы сделать».

3. В конце недели проанализируйте полученный результат. Вы увидите, что срочные и важные дела было легко предвидеть и запланировать, подготовив их более тщательно.

Делегирование

Ассистент = управленец. Он должен понимать целесообразность траты своего времени на решение той или иной задачи. И если есть кто-то (зона ресепшен/офис-менеджер), способный взять на себя ее часть, ассистент должен этим воспользоваться. Тем более что по должностной иерархии ассистент стоит выше, чем администраторы, ресепшионисты и офис-менеджеры.

Согласитесь, принять курьера или купить букет бухгалтеру может и ресепшионист. Особенно если снабдить его инструкцией и, например, логинами и паролями от личных кабинетов магазинов, где вы обычно заказываете цветы.

Делегировать – значит передавать полномочия или функциональные обязанности от одного лица к другому.

Когда можно задуматься о делегировании?

• Когда есть кто-то, более компетентный в данном вопросе, чем вы.

Например, стоит задача написать поздравление с Новым годом для рассылки партнерам. И сделать это нужно нетривиально. Если вам затруднительно придумать поздравление, можно обратиться к профессионалам в данной области.

Сейчас, кстати, существует тренд на поздравления в стихотворной форме. В него просто вставляют нужные слова – ООО «Ромашка», «партнерство», «партнеры» и др. Желающих это сделать для вашей компании – море.

• Вы потратите много времени необоснованно.

Например, на перевод с русского на английский. Да, вы знаете английский, но документ содержит много специфических терминов, а значит придется постоянно заглядывать в словарь и проверять себя, что снизит скорость перевода.

• Есть более важные задачи.

Вы просто сравниваете задачи, и если какая-то из них рутинная, а у вас есть, кому ее передать, – делегируйте.

• Есть четко прописанный алгоритм.

Согласитесь, когда дают эталон/шпаргалку/пример/инструкцию, выполнить работу проще. Поэтому вы облегчите работу тому, кому делегируете, снабдив его подсказкой.

В ПАО «Газпром» более 60 разных видов писем. Опираясь на эталоны, вы быстрее подготовите принятое в компании письмо-запрос.

Кому делегировать?

Делегировать можно и нужно, но давайте рассмотрим варианты, кому:

• фрилансерам;

• агентствам;

• удаленным сотрудникам;

• специалистам в зоне ресепшен, личным водителям шефа.

Многие мои ученики рассказывали, что часть личных поручений шефа они делят с водителем. Допустим, купить носки сыну руководителя или забрать сервиз из магазина. Так что с личными водителями стоит налаживать контакт, так может получиться неплохой рабочий тандем.

Фрилансеров и удаленных сотрудников можно поискать на специализированных биржах. Самые известные: YouDo, Workzilla, Kwork и др. В чем их смысл? Вы создаете личный кабинет, переводите на счет денежные средства и пишете задание для будущих кандидатов. Например, сделать макет визитки. Отбираете из отозвавшихся кандидатов тех, кто вам подходит. При этом смотрите на портфолио, отзывы других заказчиков, количество звезд и т. д. Вы можете списаться с кандидатом, задать вопросы. Когда определились, выбираете подрядчика и начинаете с ним работать.

Можно найти подрядчика как на разовую работу, так и на периодические задания.

К примеру, на сайте YouDo я нашла замечательного видеографа, с которым работаю на разных проектах уже лет пять. Она отлично показала себя в деле, меня и руководителя все устраивает.

Поэтому если нужна видеосъемка мероприятия, мы больше никого не ищем. Хотя изначально познакомились в интернете, на сайте фрилансеров.

Что можно делегировать?

Вариантов задач – масса. Все зависит от специфики вашей организации и ее политики конфиденциальности. Например, не всегда допустимо делиться файлами с кем-то извне.

Вот ряд задач, которые я когда-то делегировала:

• оформление презентаций/отчетов;

• оформление листовок, буклетов, визиток;

• перепечатывание документов;

• работа с изображениями (фотошоп/форматирование);

• стихи/поздравления партнерам;

• написание текстов для рассылок/приглашений;

• подготовка новостей на сайт/для порталов и др.

Как правильно ставить задачи исполнителям и делегировать?

Я уверена, что успех делегирования по большей части зависит и от того, насколько хорошо поставлены задачи. Мы разобрали типологию постановки задач по SMART. Ее вполне можно использовать и в делегировании. Ведь если вы ставите кому-то цель, она тоже должна быть конкретной, измеримой, достижимой и т. д. Сейчас я хочу поделиться технологией «Пять вопросов для делегирования».

Почему это кажется мне важным? Потому что чем понятнее сформулирована задача, тем качественнее она будет выполнена. Не стоит забывать, что информацию (особенно устную) каждый пропускает через свои фильтры: установки, прежний опыт, ценности и др. Значит надо приложить все усилия, чтобы исполнитель верно понял задачу и не было возможности интерпретировать ее иначе.

Приведу пример. Лет шесть назад я, воспользовавшись порталом для поиска фрилансеров, нашла специалиста по сайтам – мне нужно было сделать новый сайт. Я удовлетворилась портфолио и начала работать с человеком. Вроде все объяснила нормально, но когда пришло время промежуточного результата, я ахнула:

сайт получался немодным, скучным, устаревшим. Это шло вразрез, во-первых, с моим пониманием классного сайта, а во-вторых, с трендами рынка. С исполнителем заказа пришлось расстаться.

Но знаете, проблема была не только в нем (отзывы об Алексее – так звали специалиста – пестрили восторгами), но и во мне. Мое техническое задание оказалось непонятным: в моем представлении классный сайт – такой, в его – другой. Значит, чтобы снизить потери коммуникации и понимания, нужно показать сайты, которыми я вдохновляюсь, обратить внимание исполнителя на важные и желательные детали. Я же этого не сделала.

Поставить задачу исполнителю нужно так, чтобы в его распоряжении имелись ответы на пять важных вопросов:

• что конкретно он должен сделать?

• кто будет с ним взаимодействовать/контролировать сделанное?

• зачем вам выполнение этой задачи?

• какие методы/средства можно использовать и на что обратить внимание?

• когда начать/закончить работу?

Ставя задачу по технологии «Пять вопросов», мы экономим время исполнителя на вопросы – самые важные из них будут закрыты при формулировании поручения.

Пример поручения по технологии «Пять вопросов».

Несколько советов по делегированию

1. Экономьте деньги руководителя. Траты должны быть оправданны.

Экономность – еще одно важное качество для ассистента. Если есть возможность получить услугу или купить товар по более низкой цене и без потери качества – делайте. Руководитель обязательно оценит ваше рвение по сохранению его денег или денег компании.

2. Напишите четкое техническое задание, опишите желаемый результат и ограничения.

В техническом задании должны быть скриншоты/картинки желаемых результатов (если речь идет о сайтах, баннерах, визитках). Также не будет лишним показать, что вам не нравится и что для вас – табу. Это тоже направит исполнителя.

3. Уточняйте, как исполнитель понял, чего от него хотят.

Учитесь сами и учите коллег и подрядчиков резюмировать, подводить итог сказанному. Ваша задача – убедиться, что исполнитель вас правильно понял.

4. Осуществляйте промежуточный контроль.

Обязательно обсудите с исполнителем даты промежуточного контроля – когда и в какой форме вы будете смотреть промежуточный результат. Это необходимо делать! В противном случае велика вероятность, что финальный вариант вас не устроит. Ваша задача как координатора – своевременно направлять исполнителя и корректировать его действия.

Вы можете собирать промежуточные отчеты по выполненным работам, созваниваться в скайпе и обсуждать результат с демонстрацией экрана, списываться в «Телеграме» и т. п. Вариантов – море.

5. Введите свободное задавание вопросов для исполнителя, если ему что-то неясно.

Объясните исполнителю: вопросы – это хорошо. Часто люди избегают о чем-то спрашивать и что-то уточнять, боясь показаться некомпетентными.

Как говорится, суди о человеке больше по его вопросам, нежели по его ответам. Это применимо уже на этапе выбора подрядчика:

заинтересованный и компетентный специалист обязательно задаст пару вопросов, которые вы не осветили. Если вопросы дельные, это лишний повод рассмотреть его в качестве потенциального исполнителя.

Нужно донести до исполнителя, что у вас общая цель, а правильные, прицельные вопросы приближают к идеальному решению стоящей задачи.

6. Определите способы оперативной связи.

Обсудите, где вы будете списываться/созваниваться с исполнителем и как часто. Создайте чат «оперативного реагирования», если в проекте больше двух участников.

7. Обезопасьте себя (гарантии) на проверенных сайтах.

Если вы впервые воспользовались сайтом-биржей, обратите особое внимание на необходимость оплаты услуг только через сайт.

Иногда подрядчик пытается увести заказчика с сайта, например, попросив перевести денежные средства на карту в Сбербанк. Никогда так не делайте!

Эти сайты – ваши гаранты, известные и проверенные. Если вы останетесь недовольны выполненной работой, они позволят подать заявку в так называемый арбитраж: администрация сайта рассмотрит вашу претензию и вынесет вердикт.

8. Не озвучивайте конфиденциальную информацию и коммерческую тайну.

Конфиденциальная информация – это информация, которая является секретной и не подлежит огласке.

Коммерческая тайна – режим конфиденциальности информации, позволяющий ее обладателю при существующих или возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов, сохранить положение на рынке товаров, работ, услуг или получить иную коммерческую выгоду.

Если сомневаетесь, можно ли делегировать ту или иную задачу, связанную с документами, фрилансеру, посоветуйтесь со службой безопасности вашей компании.

Необходимо убедиться, что передаваемый документ не содержит закрытой и секретной информации.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

1. Напишите примеры поручений/задач, которые можете делегировать.

2. Составьте формулировку поручения, опираясь на технологию «Пять вопросов делегирования». Ваша задача должна быть очень конкретной, такой, чтобы исполнитель мог сразу приступить к ее решению.