Текст книги "Принципы высокоэффективных руководителей. Управленческий наджинг. Бесстрессовый подход к управлению"

Вверх, вниз или… вбок?

Любая команда – живой организм, который движется, развивается и проходит кризисы. И у каждого сотрудника есть своя траектория профессионального движения, которая называется карьерным маршрутом. Обычно человеку сложно работать на одном и том же месте на протяжении нескольких лет, при этом ничего не меняя. Так что если вы не хотите, чтобы сотрудник «заскучал» и перешел в другую компанию – позволяйте и помогайте ему двигаться внутри вашей.

Движение по карьерному маршруту может быть горизонтальным и вертикальным.

Вертикальное движение – это смена должностей внутри одного отдела, движение вверх или вниз. Горизонтальное движение – это перемещение сотрудника между отделами или позициями примерно одинакового уровня. Как понять, в какую сторону направить человека? На это может влиять как желание самого сотрудника, так и возможности компании.

Обычно сотрудники сами высказывают свое мнение относительно того, как они хотят развиваться. Спрашивайте их напрямую, но оценивайте их трезво. Движение по вертикали обычно связано с движением к руководящей должности. Чем выше идешь по карьерной лестнице, тем больше появляется ответственности. Движение по горизонтали нужно предлагать тем, кто не хочет руководить, – некоторым комфортно работать в должности специалиста и расти не вширь, а вглубь. Сначала быть экспертом, потом старшим экспертом, затем наставником. Есть люди, которые не хотят брать на себя лишнюю ответственность, и это нормально.

Когда вы переводите сотрудника на более высокую позицию, его зарплата, соответственно, тоже растет. При горизонтальном движении по карьерному маршруту зарплата может вырасти, но не упасть – таков принцип Трудового права. Если вы переводите экономиста на должность юриста, но зарплата на этой должности ниже, тогда вы не имеете права ее понижать бывшему экономисту. Есть правило: без согласия сотрудника понизить ему зарплату нельзя, поэтому ее нужно заморозить и оставить неизменной.

У меня есть знакомая, которая когда-то руководила HR-отделом, но решила отказаться от этой должности по семейным обстоятельствам. Дело было в том, что у нее подросла дочь, отношения с ней начали усложняться – и тогда моя знакомая поняла, что у нее поменялись приоритеты: хочется больше времени проводить с ребенком, а не вкладываться в карьеру. В итоге она сменила работу и стала… специалистом по логистике. График сутки через трое позволил ей больше времени проводить с семьей. Она в два раза потеряла в зарплате, но стала гораздо счастливее и совершенно не комплексует по этому поводу.

Глава 2
Принципы и ошибки управления

5 главных принципов управления

Когда я впервые стала руководителем в 20 лет, первое, что я на себе испытала, – это радость делегирования.

Тогда в моей команде трудилась одна крайне общительная девушка, которой было важно рассказывать о каждом своем решении и делиться планами по работе. Однажды она вбежала в мой кабинет и громко и радостно начала перечислять все то, что собирается сделать в контексте решения задачи. Она говорила так быстро, что я едва поспевала за ходом ее мыслей, а если быть совсем честной – я ничего не понимала из того, что она говорила. Мне было страшно неловко, но я старалась не показывать шока и, улыбаясь, кивала:

– Да, отлично, так и сделай! – сказала я в конце монолога своей сотрудницы, и она, выскочив из кабинета, ласточкой полетела делать свою работу.

Она говорила так уверенно и воодушевленно, что у меня сложилось впечатление: человек знает, что делает. И на свой «двадцатилетний» страх и риск я дала ей свободу действий. Каково было мое удивление, когда задача, контроль над которой я полностью отпустила, доверясь сотруднику, была решена наилучшим образом и принесла компании большую прибыль!

Тогда я впервые поняла, как волшебно работает делегирование, основанное на доверии. И оно стало одним из моих главных принципов управления. Когда ты делегируешь, ты растешь. Когда ты делегируешь и доверяешь – команда растет вместе с тобой. Однако во всем важна мера.

Я часто вижу в работе две крайности: одни руководители чрезмерно контролируют своих подчиненных, не дают им и шагу сделать без согласования, а другие наоборот – слишком многое делегируют сотрудникам и упускают контроль из своих рук. Наблюдая за работой других руководителей и анализируя свой опыт, я вывела несколько основополагающих принципов управления коллективом.

5 главных принципов управления

Приоритезируй. Прежде всего руководитель должен определить, какие задачи являются важными, а какие – нет. Исходя из этого, он должен разделить глобальные важные задачи на более мелкие и делегировать их выполнение своим сотрудникам. В приоритете должны быть важные и срочные дела, а неважные и несрочные можно отложить.

Делегируй. Не стоит переживать, что сотрудники не справятся с теми задачами, которые вы им поручаете. Если вы изначально сформировали сильную команду профессионалов, они со всем прекрасно справятся и без чрезмерного контроля. Эффективные, результативные и здравомыслящие сотрудники достойны автономности.

Что руководитель не должен делегировать?

То есть руководитель не должен передавать другим задачи, связанные с управлением. Остальные же дела можно спокойно делегировать.

Но с особенной осторожностью относитесь к финансовым вопросам. Руководитель должен рассчитывать бюджет и контролировать финансы отдела, хотя и может передавать работу с документами другим сотрудникам, например, своему заместителю. Но не отпускайте контроль над финансами полностью – все-таки, это основополагающая часть бизнеса.

Доверяй. Руководителю нужно научиться доверять людям. Но это вовсе не значит, что начальник должен пустить все дела на самотек и полностью довериться компетенции подчиненных. Доверять – значит уважать точку зрения сотрудников, прислушиваться к их советам. Если же руководитель слушает мнение подчиненных, но все делает по-своему, это демотивирует сотрудников в той же степени, как и ситуация, когда руководитель стремится чрезмерно контролировать их работу из-за недостатка доверия.

Проверяй. Контролируйте ход выполнения текущих задач, даже если передаете часть ответственности подчиненным и позволяете им быть автономными. Верхнеуровневый контроль в коллективе все равно должен оставаться за руководителем.

Упрощай. Если вы видите, что какие-то моменты в работе можно упростить, их нужно упростить. Обращайте внимание – я бы даже сказала: выискивайте! – слишком долгие и сбоящие процессы и исправляйте их, меняйте и оптимизируйте.

Руководитель должен быть достаточно мудрым, чтобы уметь адаптироваться и добиваться результата в разных  отделах/компаниях/обстоятельствах/странах/культурах.

Идеальный руководитель

Теперь, соединив все принципы управления в единый идеальный образ руководителя, можно сделать выводы о том, каким должен быть настоящий управленец. Эффективный руководитель – какой он?

Мне посчастливилось работать более 15 лет на руководящих позициях в очень разных компаниях: на разных этапах развития, разных по размеру, с абсолютно разной культурой. Есть опыт работы во Франции и Западной Африке. По своему опыту могу сказать, что перечисленные выше качества эффективного управленца универсальны и будут актуальными для любой компании.

Хотя при этом в разных ситуациях стиль управления может сильно отличаться. Идеальный руководитель в одной компании может быть совершенно неэффективным в другой. Это частая ошибка: если у руководителя однажды уже получилось вывести команду на высокие показатели, он может думать, что его стиль управления способен сворачивать горы. Однако руководитель переходит в другую команду – и там ничего не получается. Почему так? Дело в гибком подходе к управлению в различных корпоративных культурах.

Одна моя знакомая занимала высокую управляющую должность, на которой у нее все получалось превосходно. Компания была большой – с классически высоким уровнем демократии. Руководитель же любила пристально следить за процессами, и в бумажной волоките чувствовала себя как рыба в воде. Ее работа проходила на ура. Но стоило ей перейти в другую компанию – в которой от бюрократии бежали, как от огня, – и ее результаты резко ухудшились. Она не смогла перестроиться, и, к сожалению, ей пришлось покинуть компанию.

Именно поэтому я говорю, что руководитель должен быть «в меру гибким». Это не значит, что он должен часто менять решения и не иметь собственной позиции – скорее наоборот, он должен быть достаточно мудрым, чтобы уметь адаптироваться и добиваться результата в разных отделах/компаниях/обстоятельствах/странах/культурах.

Если вы попросите меня выделить ключевое качество, которое определяет Эффективного управленца, я отмечу, что в первую очередь руководитель «несет полную ответственность за результаты работы коллектива». Именно это качество я считаю базовым, по нему происходит основной отсев: сотрудники, готовые брать на себя ответственность за других людей, как правило либо становятся руководителями в рамках компании, где они работают, либо открывают собственные компании.

8 типов неэффективных руководителей

Давайте посмотрим на ошибки, которые чаще всего совершают руководители. Я выделяю 8 типов неэффективных руководителей:

«Диспетчер». Обычно такой руководитель занимается исключительно распределением задач, забывая о необходимости направлять коллектив. «Диспетчеры» контролируют сроки выполнения задач, но при этом не разбирают глобальные задачи на более мелкие, не доносят достаточно четко до подчиненных, что именно от них требуется.

В чем проблема: такие руководители забывают, что их работа – заниматься не только операционным управлением, но и стратегическим. Как правило, это руководители с маленьким опытом. Они предпочитают бегать за каждым сотрудником, контролировать, мотивировать и переобучать, то есть сильно закапываются в микроменеджменте. Если настолько глубоко погружаться в детали работы, можно забыть о главном курсе команды. И тогда никто в компании не будет понимать, куда она движется и зачем. К тому же такие руководители практически не прислушиваются к мнению сотрудников, видя себя исключительно в роли контролера. Но при таком подходе невозможен рост компании – когда нет ни стратегии, ни слаженной работы руководителя и команды.

Еще один недостаток такого стиля управления – номинально раздавая задачи, руководитель может игнорировать их суть. И, конечно же, это не есть хорошо: нужно понимать, зачем сотрудники совершают те или иные действия, чтобы быть в курсе происходящего и анализировать происходящее в компании.

«Плывун». Такие люди просто предпочитают плыть по течению, то есть не определяют курс команды, не привносят ничего нового, а стараются тихо и мирно поддерживать существующую систему работы. «Плывуны» обычно очень хорошо подстраиваются под любые обстоятельства – понимают, кому именно и когда стоит улыбнуться, в какой момент вставить нужное слово.

В чем проблема: рано или поздно такой руководитель потеряет уважение и доверие коллектива. Все всё видят и быстро понимают, что такой человек не приведет команду к выдающимся результатам.

«Фантазер». Бывают такие воздушные люди, которые начинают создавать грандиозные проекты, генерировать идеи без оглядки на нужды компании, – им нравится создавать, творить. Им нравится проводить совещания, где они устраивают мозговые штурмы. А что происходит в компании, их особо не волнует.

В чем проблема: оторванность от реальности. К сожалению или к счастью, бизнес – это очень приземленная вещь. А руководители-фантазеры не могут эффективно управлять компанией.

«Чайка-менеджер». Такие руководители часто «налетают» на проект, наводят много шума, а потом «улетают», оставив после себя беспорядок, с которым должны разбираться другие.

В чем проблема: от таких людей сотрудники очень быстро устают и выгорают. Кто-то, конечно, адаптируется под «чайку-менеджера», но в таком случае коллектив ведет себя формально и приносит гораздо меньше пользы, чем мог бы.

«Позер». Такие люди любят быть в центре внимания. Они хорошо умеют выступать, принимают популярные решения, чтобы всем всё нравилось и все были от них в восторге. А вот как их решения повлияют на бизнес, им не особо важно.

В чем проблема: быстро теряется доверие команды. Несмотря на то что люди любят таких руководителей и идут за ними, «позеры» не понимают, куда их вести.

«Руководитель в футляре». Это люди закрытого типажа, которые запираются в своем кабинете и тихо работают, особо не контактируя с командой. Такие руководители не умеют делиться успехами и невзгодами с командой.

В чем проблема: такой руководитель теряет связь с сотрудниками. Они боятся его лишний раз побеспокоить, рассказать о какой-то проблеме или просто поговорить. Тогда руководитель выпадает из информационного потока, и в запущенном виде это может привести к катастрофе в компании.

«Вечно занятой». У таких людей всегда много дел, они постоянно куда-то бегут, имитируя бурную деятельность, но при этом команде не всегда понятно, чем именно они заняты.

В чем проблема: если в предыдущем случае руководителя от команды отделяет физическая стена, то здесь эта стена невидимая. Аналогично теряется связь с сотрудниками, только «вечно занятой» руководитель вдобавок раздражает команду своим отношением: «У меня нет на вас времени».

«Пластилиновый». Это чрезмерно гибкий руководитель, который подстраивается под каждое внешнее воздействие. Он может сначала послушать одного сотрудника и перестроить порядки в коллективе, а затем послушать другого и начать все заново.

В чем проблема: быстрая смена решений раздражает людей. Когда у руководителя семь пятниц на неделе, команда вынуждена работать в условиях большого стресса – а в какой-то момент сотрудники вовсе потеряют мотивацию что-либо делать.

Я привела эту шуточную классификацию для того, чтобы вы смогли посмотреть на себя новым взглядом и оценить: возможно, в каких-то моментах вы похожи на кого-то из этих «персонажей»? Я предлагаю вам не бояться этого, а принять и попробовать договориться со своими внутренними страхами, которые, на самом-то деле, зачастую и толкают на совершение ошибок.

Сотрудники, готовые брать на себя ответственность за других людей, либо становятся руководителями в рамках компании, где они работают, либо открывают собственные компании.

Ключевое состояние, в котором должен находиться руководитель – спокойствие. Если руководитель часто поддается панике, что случается с остальными? Именно поэтому нужно постараться избавиться от страхов, которые мешают управлять командой, и научиться справляться с тревогой, которая, конечно же, неизбежно будет пытаться сбить вас с намеченного курса. Подходы к управлению «без тревоги» мы рассмотрели в предыдущей главе.

Глава 3
Стратегическое управление командой

Принципы стратегического управления

В хаотичном и динамичном мире руководителю нужны ориентиры и опоры. И хотя планы могут рушиться в одночасье, цели – отдаляться, а команды – меняться, любой компании нужна стратегия.

Если цель – это то, чего вы хотите достичь, что-то очень конкретное, осязаемое и выраженное в цифрах; миссия – смысл, ради которого вы идете туда, куда идете; то стратегия – это путь, по которому вы планируете дойти до цели под эгидой своей большой идеи.

Стратегия освещает путь и уменьшает количество хаоса в жизни компании и команды. Если представить, что компания – это корабль, то ему всегда нужен курс. Конечно, корабль может ходить по морю и без курса, но рано или поздно он сядет на мель или зайдет в опасные воды, из которых с большой вероятностью просто не выберется.

Важно, чтобы руководители компании понимали, зачем они делают то, что делают. Полезно периодически абстрагироваться и глобально смотреть на прошлое и будущее компании. Причем это должны делать руководители не только высшего звена, но и каждый, у кого есть управляющие функции – это называется каскадированием стратегии. Изначально стратегию обозначает собственник бизнеса, далее он транслируют свое видение развития компании на Правление организации, которое, доработав стратегию с учетом своей экспертизы и полномочий, представляет план сотрудникам компании. На основании стратегии компании руководители подразделений готовят стратегии развития своих отделов. Таким образом стратегия каждого отдела работает на большую цель компании.

Чтобы составить эффективную стратегию, используйте следующие принципы:

1. Стратегия – это перспектива. Обычно компании разрабатывают стратегии на 3–5 лет, а иногда и вовсе на 10–15. Разрабатывая стратегию, помните, что она определяет будущее компании, и стратегические ошибки не получится исправить операционными решениями.

2. Стратегия – это реальный план. Все, что вы определяете как стратегию, должно быть реальным. Если выбрать недостижимую цель, у команды очень быстро исчезнет мотивация. Учитывайте возможности своей компании: как внешние, так и внутренние.

3. Стратегия – это комплекс. Чтобы разработать эффективную стратегию, нужно учитывать все условия, в которых развивается компания. Важно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду – и чем больше информации, тем точнее могут быть прогнозы.

4. Стратегия – это приоритет. Чтобы разработанная стратегия работала, любые управленческие решения должны ей подчиняться. Сначала стратегия, потом тактика. Свернуть с выбранной стратегии вас могут заставить внешние изменения – в таком случае важно быстро скорректировать план, не отходя от заданной цели.

5. Стратегия – это медленно и постепенно. Тот путь, который ваша компания планирует пройти за 3–5 (10–15) лет, будет состоять из маленьких шагов: долгосрочных целей вы будете достигать путем краткосрочных инициатив. И именно такие микрорешения нужно контролировать, постоянно держа руку на пульсе: туда ли мы идем? Соответствует ли решение нашей стратегии? Если ваши решения приближают вас к стратегическим целям, это хорошие решения.

Этапы стратегического планирования

Планирование любой стратегии проходит в несколько этапов.

Этап 1. В первую очередь важно оценить: как прошел для компании предыдущий период? Какие были успехи, достижения, с какими проблемами столкнулась команда?

Если же вы стартап и у вашей компании нет за плечами никакого опыта, на первом этапе вы будете анализировать рынок и конкурентов, дорабатывать продукт, разрабатывать позиционирование.

Может быть и так, что рынка и конкурентов нет – у вас инновационный продукт. Главное – понять: рынка нет, потому что никто еще не додумался его создать или потому что он не перспективен? Если вы создаете то, чего еще никто не делал, у вас может быть меньше точных данных и больше предположений. При этом если вам удастся правильно донести свой продукт до аудитории, то вы будете первопроходцами, на которых затем будут равняться остальные. Быть первым страшно, но за таким риском может последовать грандиозный успех.

Так, например, компания Nature’s Own Factory в 2017 году вышла на российский рынок с инновационным продуктом – гречишным чаем. В России на тот момент ни одна другая компания не занималась выпуском такого чая, и основательницы бренда решили стать первыми. Их путь был тернист: девушки начинали с ярмарок, на которых самостоятельно проводили дегустации, а упаковка их продукта была совершенно обыкновенной – крафтовые, ничем не примечательные пакетики; о больших объемах продаж не было и речи. Девушки убеждали каждого покупателя в том, что их продукт особенный, ни на что не похожий, полезный и вкусный. Рекламу им какое-то время делало сарафанное радио. Постепенно девушки вкладывали ресурсы в развитие компании: маркетинг, продажи, производство, дистрибуция, дизайн. Так в процессе роста они создали принципиально новый продукт: гречишный шоколад, который сегодня поставляется в самые разные страны мира.

На этом этапе также полезно свериться с миссией компании или обозначить ее, если пока компания функционировала без нее.

Этап 2. Это этап стратегического анализа: проанализируйте текущую ситуацию – внутреннюю и внешнюю, адекватно оценив свои силы. Это необходимо для того, чтобы определить точку А, в который вы сейчас находитесь – в любом развитии важно понимать начальные условия. Помните, что ваши планы должны строиться на фактах, информации о рынке, клиентах и конкурентах. Проводите исследования, опросы, фокус-группы, интервьюирование. При этом не обязательно обращаться к маркетинговому агентству: ваши сотрудники, ваши эксперты, ваши клиенты – это кладезь полезной информации, которую нужно собрать, обработать и проанализировать, чтобы грамотно спланировать стратегию дальнейших действий.

Этап 3. Вы определили свою точку А, а теперь представьте, какое будущее вы хотите для компании и как к нему можно прийти. После того как вы собрали и обработали информацию, выберите стратегию, которой будете придерживаться – детально пропишите, как вы видите дальнейшее развитие компании, исходя из имеющихся данных. Часто на этом этапе компания проводит бюджетирование, чтобы рассчитать финансовые ресурсы на реализацию.

Этап 4. Следующий шаг – это непосредственно реализация стратегии. На этом этапе необходимо следить за тем, как команда воплощает в жизнь стратегические планы. Особенно это важно в начале, когда компания только начинает реализовывать стратегию – как правило, люди еще не слишком четко понимают, какие решения принимать, и у них возникает много вопросов. Руководитель должен помогать команде держать верный курс, причем не только в начале, но и в тех случаях, когда внешняя обстановка заставляет корректировать стратегию.

 Этап 5. Этот этап – про сбор обратной связи и оценку результатов. Чтобы оценить стратегический план, сравните результаты работы с целями. При этом оценивать результаты лучше постоянно, во время всего периода реализации стратегии – это поможет в режиме реального времени понимать, будет ли выполнен план, нужно ли корректировать стратегию, и, если вдруг что-то пошло не так, вовремя действовать.