Текст книги "В начале был хаос. Пять бизнес-решений для лидеров в условиях неопределенности"

Откуда экстренно брать деньги?

Если у бизнеса нет подушки безопасности, приходится искать другие источники финансирования. Но они нужны и в том случае, если подушка есть. Вернемся к аналогии с человеком. Допустим, у него отложена сумма, равная трем его зарплатам. Его увольняют, и вроде бы тылы прикрыты на целый квартал. Но если он в скором времени не найдет другие источники дохода, ситуация будет критической. Потому что деньги всегда тратятся быстро – буквально тают на глазах. А в бизнесе это происходит еще быстрее.

Ниже я приведу идеи дополнительного финансирования, которые вы можете использовать.

Обратиться к банку

Бизнес может обратиться в банк для получения кредита или организации овердрафта на своем счете, чтобы временно покрыть финансовые потребности. Еще есть опция ВКЛ (возобновляемая кредитная линия): банк выделяет на компанию лимит, к примеру, на 100 миллионов – и вы можете пользоваться этими деньгами, просто не превышая суммы лимита. Есть и другие кредитные программы – лучше уточнять информацию у самих банков. Главное – сделать соответствующий план возврата кредита, чтобы не загрузить бизнес слишком большим долгом.

Несколько лет назад, во время экономического кризиса, одна из крупных международных компаний, специализирующихся на производстве электроники, столкнулась с серьезными финансовыми трудностями. В связи с падением спроса на их продукцию и ограничением потребительских расходов прибыль начала снижаться, а задолженность росла.

Чтобы сохранить плавность своей работы и покрыть убытки, компания приняла решение о поиске финансовой поддержки и обратилась в несколько банков для получения кредитов. Собственники смогли договориться с несколькими кредиторами о предоставлении суммы, которая на тот момент оказалась достаточной для покрытия текущих расходов и возможности восстановления нарушенной работоспособности компании.

Однако вместо того, чтобы провести тщательный анализ своей финансовой ситуации и разработать стратегию восстановления, компания решила придерживаться самого оптимистичного сценария. Руководство предполагало, что после краткосрочного спада спроса их продукция снова начнет пользоваться популярностью на рынке и компания вырастет. Так что они решили взять наивысшие доступные лимиты по кредитам, допустив огромный финансовый риск.

Полученные кредиты помогли компании остаться на плаву в течение нескольких месяцев, но затем ситуация начала стремительно ухудшаться. На фоне продолжающегося экономического спада продажи не только не возрастали – они все больше падали. Естественно, бизнес столкнулся с проблемами в погашении кредитов: обязательства перевалили за границы возможностей выплат.

Банки, которые предоставляли кредиты, поняли, что компания не в состоянии справиться с обязательствами и начали реализовывать имеющиеся залоги для погашения долга. Вскоре компания прекратила свою деятельность и объявила о банкротстве.

Эта история показывает, как неправильные финансовые решения и рискованные займы в период кризиса могут привести к катастрофическим последствиям для бизнеса. Поэтому так важно, чтобы руководство принимало предельно осмотрительные и обдуманные финансовые решения в кризисные времена.

ЛАЙФХАК: Не влезайте в кредиты. Понятно, что без кредитных денег бизнесу сложно существовать, но… Они не должны быть основным источником финансирования компании. Это работает так же, как с людьми: банки обычно дают кредит в том случае, если он не составляет больше 30 % от дохода человека. То же самое правило применимо и для бизнеса. И помните: брать кредит нужно не в последний момент, когда кризис очевиден, а в тот момент, когда у компании благополучные времена и можно спокойно выбрать для себя наилучшие условия.

Привлечь инвесторов

Попробуйте привлечь инвесторов в обмен на долю в компании. Это может стать хорошей возможностью, чтобы дать новый импульс бизнесу и получить необходимые средства для преодоления кризиса.

Наверняка вы знаете американскую компанию SpaceX, учрежденную Илоном Маском. Она занимается космическими разработками и созданием ракет. С самого начала SpaceX опережала время, так как ее основатель был настоящим мечтателем, жаждущим создать доступную космическую технологию.

В начале 2000-х годов SpaceX столкнулась с финансовыми трудностями: из-за изначально высоких затрат на разработку и тестирование космических ракет компания быстро истощила свои финансы и оказалась под угрозой закрытия. Когда Илон Маск решил обратиться за помощью к инвесторам, время было не из лучших: те становились все более осторожными из-за начала финансового кризиса.

Однако Илон Маск решил не сдаваться и все же попытался привлечь внешних инвесторов. Он разработал детальные планы по развитию компании, которые демонстрировали потенциал технологии и ее значение для будущего человечества.

В 2008 году NASA объявило о программе Commercial Orbital Transportation Services (COTS), в рамках которой планировалось привлечение частных компаний для доставки грузов на Международную космическую станцию (МКС). SpaceX решила выступить со своим предложением и привлечь финансирование от NASA.

Илон Маск и его команда разработали ракету Falcon 9 и грузовой корабль Dragon, которые были способны выполнять миссии по доставке грузов на МКС. SpaceX смогла договориться с NASA о финансировании в рамках программы COTS, что стало ключевым катализатором восстановления компании.

Предоставление финансирования NASA позволило SpaceX улучшить и доработать свои технологии и успешно выполнять миссии доставки грузов на МКС. Финансовая поддержка также дала им необходимое время и возможность разработать и запустить ракету Falcon Heavy – крупнейшую ракету в мире на тот момент.

Запуск Falcon Heavy и осуществление успешных миссий привлекли новых инвесторов и клиентов. SpaceX смогла выйти на рынок коммерческого космического транспорта и начать выполнять контракты с другими организациями и правительствами.

В итоге благодаря инвестициям и поддержке ведущих организаций SpaceX не только справилась с кризисом, но и стала ведущей компанией в космической отрасли, обеспечивая продвижение человечества в космос и демонстрируя значимость привлечения инвесторов для переживания финансовых трудностей.

ЛАЙФХАК: Где искать инвесторов? Это могут быть и частные инвестиции – от знакомых, которые располагают необходимыми средствами. Вы можете обратиться в консалтинговые компании, которые занимаются подбором инвесторов. Или в банковскую структуру, где могут помочь с поисками финансирования. Ищите варианты, не закрывайтесь от помощи.

Продать активы

Если у бизнеса есть значительные активы, которые можно продать, это может стать отличным источником дополнительных средств. Например, компания может продать неиспользуемое оборудование или недвижимость, чтобы получить деньги, необходимые для сохранения текущей деятельности.

В этом плане показательна история General Electric – американской многопрофильной корпорации, специализирующейся в области энергетики, здравоохранения, авиации и других.

В 2008 году, в период финансового кризиса, General Electric столкнулась с серьезными финансовыми проблемами и резким снижением своей рыночной стоимости. Объявление о падении спроса на их продукцию, а также кредитные трудности вынудили компанию искать альтернативные способы справиться с кризисом.

Вместо попыток удержания своих активов руководство General Electric приняло решение о сокращении портфеля бизнеса и продаже нескольких отделений компании. Они провели стратегический анализ своих активов и оценили, какие из них не приносят достаточного дохода или не целесообразны для продолжения.

General Electric начала процесс продажи ряда активов, включая финансовое подразделение GE Capital, сектор кредитования, а также некоторые другие незначительные подразделения. Таким образом, компания смогла освободить значительные средства и использовать их для погашения долгов и пополнения оборотного капитала.

Продажа активов позволила GE предотвратить финансовый крах и улучшить свою финансовую позицию. Компания также сосредоточилась на своих ключевых отраслях и продуктах, что помогло увеличить ее эффективность и повысить конкурентоспособность.

ЛАЙФХАК: в бизнесе многое работает, как и в обычной жизни – мы регулярно перебираем свой шкаф и находим вещи, которые не нужны, они просто занимают место и наше внимание. Ненужные активы бизнеса можно продать так же, как неактуальную вещь на «Авито».

Сократить товарный запас

Обратите внимание на свой товарный запас. Как правило, на складах лежит много продукции или сырья. В хорошие времена компании думают так: есть большой склад, пусть лежит – вдруг понадобится. На деле это замороженные деньги. Сокращение объема товарного запаса хорошо влияет на финансовую сторону бизнеса.

Одна впечатляющая история о том, как бизнес справился с кризисом благодаря продаже товарного запаса, произошла с компанией Zara – ведущим игроком в промышленности быстрой моды.

В начале 2020 года, когда по всему миру распространился COVID-19, многие магазины закрылись, и розничный сектор нес серьезные потери. Но Zara сумела адаптироваться и успешно преодолела их. Компания всегда была известна своей способностью быстро реагировать на изменение модных тенденций и обеспечивать постоянное обновление коллекций – эта гибкость стала важным качеством во время кризиса.

Когда магазины закрылись, у Zara имелся значительный товарный запас, который удалось быстро превратить в деньги. Однако ликвидация запасов не означала просто уступку по ценам: Zara использовала уникальный системный подход, который охватывал производство и логистику, чтобы максимально эффективно распределить товары и предложить покупателям интересные скидки. Компания привлекала покупателей в интернет-магазины, где реализовались основные продажи во время COVID-19. Благодаря стратегическому планированию и оперативности Zara успешно обрабатывала заказы, осуществляла доставку и управляла возвратами в соответствующем для быстрой моды темпе.

За счет разумной ценовой политики и грамотного управления запасами Zara смогла превратить свои товары в наличные более эффективно, чем другие компании в отрасли, и сформировать достаточный денежный поток для поддержания бизнеса даже в условиях ограничений.

ЛАЙФХАК: Вообще я рекомендую переходить с традиционного хранения на складах на кросс-докинг, приемку и отгрузку через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения. Это большой резерв для экономии денег.

Запросить поддержку от государства

В некоторых случаях, особенно для стартапов или компаний в определенных секторах, есть возможность получить гранты или финансовую поддержку от государственных или частных организаций.

В 2008 году в результате глобального финансового кризиса компания General Motors, один из крупнейших автопроизводителей в мире, столкнулась с серьезными финансовыми трудностями. Компания стояла на грани банкротства.

Американское правительство предоставило General Motors крупный финансовый пакет поддержки: в рамках этого пакета были выделены средства для спасения компании от банкротства, обеспечения ее операционной деятельности и сохранения рабочих мест. Правительство продлило долгосрочные кредиты и субсидии на сумму около 50 миллиардов долларов.

General Motors также согласилась на реструктуризацию своего бизнеса с поддержкой правительства: они провели сокращение рабочей силы, закрыли некоторые заводы и гарантировали устойчивые показатели в области производительности, эффективности и качества. Это позволило компании сконцентрироваться на разработке и производстве более конкурентоспособных и эффективных автомобилей.

Со временем General Motors смогла «выздороветь» и выйти из кризиса, а затем вернуться на рынок с новыми моделями автомобилей, которые были признаны инновационными. В 2013 году компания вернулась на фондовую биржу с успешным IPO и восстановила свои позиции в качестве ведущего автомобильного производителя.

ЛАЙФХАК: Постоянно отслеживайте возможности, предлагаемые государством через государственные фонды, на специализированных мероприятиях, у консультантов, которые занимаются этими вопросами.

Расширить бизнес новыми направлениями

Кризисы могут быть как отраслевыми, так и географическими, поэтому однозначно стоит делать более разнообразными источники доходов и клиентскую базу. Ищите новые рынки и клиентов или добавляйте в арсенал компании новые продукты или услуги – и в момент кризиса у вас будет больше пространства для маневра.

Расскажу историю о том, как диверсификация доходов спасла крупнейшую компанию PepsiCo во время кризиса.

В начале 1990-х годов PepsiCo была сильно зависима от продажи своих газированных напитков, таких как Pepsi и Mountain Dew. Однако в этот период возник «КРАХ-92» – серьезный кризис на рынке газированных напитков, вызванный сдуванием пузыря спроса и повышением конкуренции.

Вместо того чтобы полагаться только на свои газированные напитки, PepsiCo приняла решение о диверсификации бизнеса. Они приобрели несколько компаний, чтобы расширить ассортимент и войти на новые рынки. В частности, они приобрели компанию Frito-Lay (наиболее известную своими чипсами Lay’s) – крупного производителя чипсов и закусок.

На момент сделки компания Frito-Lay уже была устойчивым и прибыльным бизнесом, так что это стратегическое поглощение помогло PepsiCo значительно увеличить свой продуктовый портфель и добавить новые стабильные источники доходов.

Кроме того, PepsiCo решила расширить свою деятельность в направлении здорового питания и продуктов с низким содержанием жира. Они приобрели несколько компаний-производителей товаров такого типа, чтобы удовлетворить возрастающий спрос на здоровое и сбалансированное питание.

Эта история – яркий пример, как диверсификация доходов может спасти компанию во время кризиса. Принятие стратегических решений, направленных на создание новых источников доходов и выход на другие рынки, может помочь компании быть более устойчивой и успешной даже в сложных экономических условиях.

ЛАЙФХАК: во время кризиса многие компании не справляются (или им начинает казаться, что они не справятся), и их собственники решают продать бизнес. Это отличная возможность приобрести компанию с новым направлением. Важно в моменте не растеряться: ниша освободилась и, пока остальные паникуют и отрицают ситуацию, вы занимаете ее.

Обратиться к тем, кто вам должен

Как правило, огромные суммы компаний находятся в дебиторской задолжности. Дебиторка – это суммы, которые предприятию должны другие компании, государство или физические лица. Например, клиент купил у вас товар по постоплате – вы договорились, что отгрузите товар сегодня, а оплатит он через месяц. В условиях кризиса такая «заморозка» денег может сильно влиять на состояние компании, поэтому я рекомендую переводить клиентов на предоплату. И как раз в период кризиса это проще сделать, чем в стабильное время, потому что все всё понимают. Если не получается договориться на предоплату, можно сократить срок дебиторки: допустим, раньше у вас был месяц отсрочки платежа, а теперь вы договариваетесь на 15 дней.

Что делать, если у клиента, который вам задолжал, нет денег? Вариант первый – обратиться в суд. Вариант второй – договориться с этим клиентом о какой-то другой отсрочке. Например, он не может выплатить сейчас и не сможет через месяц, как обещал, но сможет через три. И в этом случае лучше получить деньги через три месяца, чем вообще их не получить, если компания обанкротится. Главное – зафиксируйте новые договоренности документально.

В 2005 году американская компания Delta Airlines была вынуждена подать на банкротство после серии финансовых ударов, включая значительное увеличение цен на топливо и конкуренцию со стороны бюджетных авиакомпаний.

Вместо того чтобы просто резать расходы и увольнять сотрудников – что было общим подходом среди авиалиний, проходящих через банкротство, – Delta Airlines активно работала над поиском источников дохода. Руководство компании решило обратиться к своим дебиторам и запросить у них погашения долгов.

Delta Airlines провела ряд успешных переговоров с деловыми партнерами, включая арендодателей и поставщиков услуг, и смогла добиться от них снижения цен в обмен на своевременное погашение долгов. Так, компания не только улучшила отношения с партнерами, но и освободила дополнительные деньги, которые были так нужны в непростое время.

К 2007 году Delta Airlines вышла из банкротства и с тех пор преобразовалась в одну из главных авиакомпаний в мире.

ЛАЙФХАК: переводите клиентов на предоплату. Сначала будет казаться, что это невозможно, и даже ваши сотрудники могут вас убеждать в этом, но главное – открыто и аргументировано разговаривать с клиентами и объяснять, почему так, а не иначе.

Повысить цены на свои продукты или услуги

Повышение цен – привлекательная стратегия для увеличения доходов во время кризиса. В теории, если бизнес может продать то же количество товаров или услуг по более высокой цене, то доходы увеличатся. Но не все так просто: повышение цен – это очень чувствительное изменение для клиентов, и все будет зависеть от стратегии, которую вы выберете.

Стратегия ценообразования в кризис может быть разной. Например, после начала турбулентной геополитической ситуации в 2022 году российские бренды одежды столкнулись с сильным скачком цен на ткани – они выросли на 20 %. Как действовали бренды? Кто-то предупредил своих клиентов: «Курс изменился, поэтому следующая коллекция будет на 20 % дороже. Мы вынуждены повысить цены из-за этих обстоятельств». Кто-то просто поднял цену, никак это не объяснив, и словил кучу хейта. Кто-то поднял цену не на новую коллекцию, а на ту, что уже была, и далеко не всем покупателям это понравилось.

Так повышать или не повышать? Разумеется, мы не можем игнорировать колебания курса – было бы странно продавать что-то за 5 рублей, если во всем мире оно стоит 20 рублей. Но нужно хорошо продумать реализацию этой меры и провести ее с осторожностью и вниманием к трендам рынка и поведению клиентов:

• если у вашего продукта или услуги есть много альтернатив на рынке, повышение цен может привести к тому, что клиенты просто перейдут к более дешевым вариантам;

• во время экономического кризиса многие люди становятся более осторожными в тратах, что также может снизить спрос на ваши товары или услуги в случае повышения цен;

• учитывайте общественное мнение и свою репутацию: беспричинное или чрезмерное повышение цен, особенно в условиях экономического кризиса, может испортить образ компании в глазах клиентов и ваши отношения в долгосрочной перспективе.

Я рекомендую быть максимально честными со своими клиентами – это всегда выигрышная стратегия. Выросла стоимость сырья? Обратитесь к людям и объясните, в чем дело.

Приведу в пример одного из наших партнеров – компанию «МБС Строительные системы». Во время кризиса 2022 года они максимально честно давали информацию об изменении цен на свои товары: уточняли, на какой процент, в какую дату и чем вызваны изменения. При этом они поднимали цены не на всю свою продукцию, а только на то, где была доля импорта. Параллельно они стали перестраиваться на российское сырье, вели работу по поиску аналогов.

Это показало, что они надежные и дальновидные партнеры. Так как оставался риск закрытия границ, и доставка в Россию могла перестать быть возможной, они нашли аналоги, поменяли технические карты продукции, запустили производство с российским сырьем. Снизилась себестоимость продукта – и они понизили прайс.

На мой взгляд, это самый верный подход: он честный, и люди верят, потому что с пониманием относятся к тому, что происходит.

ЛАЙФХАК: самая выигрышная стратегия – мыслить на перспективу и подходить к изменению цен максимально честно и ответственно.

Грамотно сокращаем затраты: ищем «оливку»

О дополнительных доходах мы поговорили, а теперь самое время обсудить не менее важную финансовую статью – расходы. Любой кризис – это время сбрасывать балласт. Поэтому в этой главе речь пойдет о том, как управлять расходами в непростое для компании время.

В любом бизнесе обязательно есть расходы, которые можно сократить, но при этом остаться на плаву. Даже если кажется, что «важно вообще все!» – это не так. Нужно посмотреть внимательнее на свой бизнес и да – пожертвовать чем-то во благо компании и ее жизнеспособности.

В начале 2000-х всемирно известная американская авиакомпания American Airlines переживала не самые лучшие времена. После трагедии 11 сентября 2001 года, когда два самолета этой компании были захвачены террористами и стали причиной трагедии, американцы перестали летать рейсами American Airlines. Чтобы просто выйти в ноль, American Airlines должна была срочно увеличить пассажиропоток или попытаться уменьшить расходы.

Чтобы остаться на плаву, авиакомпания начала экономить на всем, чем только можно. Например, из салатов, которые подавались пассажирам, было решено убрать по одной оливке, что сэкономило для American Airlines сразу 40 000$ в год.

Вот и я вам предлагаю найти «оливку» в своем бизнесе – а может, даже несколько! Какие расходы можно сократить?

Излишние вознаграждения, премии и зарплаты сотрудников. Часто самой большой статьей расходов являются выплаты команде. Руководство может принять решение о сокращении численности сотрудников, временном или постоянном снижении заработной платы, введении гибкого графика работы или об использовании опции удаленной работы.

В 2008 году, во время финансового кризиса, одна компания, занимающаяся производством электроники, оказалась в очень сложной ситуации. Рынок сокращался, спрос на их продукцию упал, а затраты на персонал все еще оставались высокими.

Руководство компании было вынуждено принять решение о сокращении затрат, в том числе на выплату зарплат. Это было непопулярное решение, но единственное возможное, чтобы сохранить компанию и защитить рабочие места.

Компания провела анализ организационной структуры и производственных процессов, чтобы выявить возможности сокращения расходов на персонал. В результате были выявлены избыточные рабочие места и повторяющиеся роли.

Руководство провело переговоры с профсоюзами и сотрудниками, чтобы объяснить ситуацию и договориться о временном сокращении зарплаты. Договоренность была достигнута, и компания успешно реорганизовала свою структуру.

Сокращение затрат на выплату зарплат позволило компании сэкономить значительную сумму, которую они могли перенаправить на другие нужды. Освобожденные средства были инвестированы в исследование и разработку новых продуктов, улучшение производственных процессов и маркетинговые мероприятия.

Компания также провела программу обучения и переквалификации сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к новым требованиям и выполнять более широкий спектр задач. Это позволило оптимизировать рабочие процессы и улучшить производительность.

В итоге благодаря сокращению выплаты зарплат и другим мерам по снижению расходов компания смогла преодолеть кризис и вернулась на путь к устойчивому росту. Она смогла сохранить рабочие места и даже создала новые вакансии, когда рынок начал восстанавливаться.

Расходы на аренду и недвижимость. При необходимости компания может пересмотреть свои операционные помещения и попытаться переговорить с арендодателем о сокращении арендной платы. Если это невозможно, руководителям приходится искать альтернативные решения, такие как сокращение используемой площади или переход к более доступному месту.

В одной небольшой компании, занимающейся производством и продажей мебели, в начале 2020 года начался сильный кризис из-за пандемии COVID-19. Спрос на товары резко упал из-за карантинных мер, многие клиенты временно приостановили свои покупки, и конкуренция на рынке стала еще жестче.

Руководство компании понимало, что им необходимо предпринять действия, чтобы снизить затраты и сохранить бизнес. Одной из главных статей расходов была арендная плата за складское помещение, где хранилась большая часть готовой продукции. Сумма аренды составляла значительную часть ежемесячных расходов компании.

После обсуждения с представителями арендодателя компания решила пересмотреть условия аренды. Руководство предложило краткосрочную реорганизацию договора аренды, чтобы снизить размер ежемесячной арендной платы. Они предложили временно уменьшить площадь арендуемого помещения, чтобы заплатить только за использованный объем склада в течение нескольких месяцев.

Предложение было принято арендодателями, так как они тоже столкнулись с трудностями из-за экономического спада.

Освободившиеся средства компания перенаправила на поддержку работников, разработку онлайн-платформы для продажи товаров и интенсивную цифровую рекламу. Они стали активнее использовать социальные сети и средства онлайн-маркетинга, чтобы привлечь новых клиентов и расширить свою клиентскую базу. Они также внедрили возможность доставки товаров напрямую к покупателям и предоставили скидки на определенные товары, чтобы стимулировать продажи.

Благодаря сокращению затрат на аренду и активным маркетинговым усилиям, компания смогла справиться с кризисом. Ее оборот начал постепенно возрастать, а затраты оставались под контролем. Когда ситуация в мире начала меняться к лучшему, компания уже была готова возобновить статью расходов на аренду. Хотя они оставили некоторые из введенных мер, такие как онлайн-продажи и доставки, чтобы разнообразить свою деятельность и поддерживать рост даже после кризиса.

Расходы на то, что любо-дорого, но не окупает себя. В бизнесах часто бывают такие направления, которые сильно нравятся собственнику или кому-то из топ-менеджеров, но для компании они убыточны. Так вот, во время кризиса лучше отказаться от таких направлений ради сохранности основных – то есть тех, которые стабильно приносят доход. Да, как бы грустно это ни было – но сбрасывать балласт необходимо, а для этого нужно здраво посмотреть на ситуацию. Если чувствуете, что сильно включаетесь эмоционально, можно пригласить внешнего, независимого консультанта для оценки. Когда сильно любишь какое-то направление, бывает действительно сложно признаться, что оно не окупается. А если кто-то извне принесет вам бумажки с аналитикой – возможно, это поможет вам принять решение более трезво.

В одной крупной компании по продаже продуктов питания появилось новое направление – производство пирожных. Появилось оно, потому что дочка собственника захотела заниматься этим бизнесом. Она запустила пекарню по производству макарун и открыла маленькие кафе при магазинах, которые торгуют продуктами питания. Практически сразу стало понятно, что новое направление убыточно и сложно организуемо. Но собственнику была дорога эта идея, потому что ее предложила дочка. Они выпускали хороший качественный продукт, но это было невыгодно. Пирожные и стоимость текущего бизнеса не увеличивали, и дополнительную прибыль не генерировали. И вот собственник оказался перед выбором: закрывать или не закрывать. Не знаю, чем закончилась эта история, но, на мой взгляд, от неэффективных направлений лучше отказываться.

Маркетинговые расходы. Кризис может быть поводом для пересмотра маркетинговых стратегий и рекламного бюджета. Компания принимает решение сократить расходы на рекламу в стандартных каналах и перенаправить их на цифровые платформы, которые будут более эффективными и доступными. Также они могут использовать более дешевые или бесплатные способы маркетинга, такие как социальные сети, контент-маркетинг или рекомендации от клиентов.

В начале 2000-х годов, когда IT-индустрия подверглась серьезным потрясениям из-за доткомового кризиса, компания Procter & Gamble, один из крупнейших производителей потребительских товаров в мире, столкнулась с падением продаж и ростом конкуренции.

Procter & Gamble приняла решение о существенном сокращении затрат на маркетинг и рекламу. Они осознали, что розничные цены и маркетинговые расходы – это два основных фактора, которые можно контролировать. Компания начала реализовывать амбициозную стратегию снижения расходов на рекламу и маркетинг без потери рыночной доли.

Вместо традиционной рекламы в СМИ и массовых кампаний показа своих товаров в магазинах Procter & Gamble сосредоточились на укреплении отношений с оптовыми клиентами, увеличении прямого взаимодействия с потребителями и повышении эффективности имеющихся каналов распространения. Они активно использовали соцсети для прямой коммуникации с клиентами, представляя бренды и продукты в контексте реальных пользователей. Procter&Gamble также активно сотрудничали с инфлюенсерами, чтобы получить поддержку и доверие своих клиентов.

В результате четкого фокуса на прямом маркетинге и более эффективного использования ресурсов компания смогла существенно сократить свои маркетинговые расходы, сохраняя при этом рыночную позицию. Они сделали упор на инновации и разработку новых продуктов, что помогло им оставаться конкурентоспособными.

Расходы на операционку. Компании могут рассмотреть возможности оптимизации операционных процессов и снижения затрат. Например, использование энергоэффективного оборудования, пересмотр стоимости закупки сырья, материалов, и бюджета на логистику; сокращение лишних расходов на услуги и поставщиков.

В 2015 году компания «Зеленые Технологии» занималась производством и продажей солнечных панелей. Но с наступлением энергетического кризиса и падением цен на нефть спрос на солнечные панели снизился, а конкуренция на рынке ожесточилась.

Руководство компании осознало, что им необходимо предпринять действия для снижения затрат и повышения эффективности: они решили пересмотреть свои операционные затраты и найти, что можно сократить.

Одним из существенных пунктов был расход на энергию. Компания была поставщиком солнечных панелей, поэтому они приняли вызов и поставили себе задачу повысить свою энергоэффективность. Руководство инвестировало в обновление оборудования, внедрение системы энергетического мониторинга и провело аудит энергопотребления. В результате «Зеленые технологии» смогли значительно снизить собственные энергетические расходы.

Кроме того, компания пересмотрела свою логистическую сеть. Они провели анализ и оптимизировали маршруты доставки, что позволило сократить затраты на транспортировку и снизить выбросы CO₂. Компания также решила сотрудничать с местными поставщиками, чтобы сократить время доставки товаров и уменьшить стоимость перевозки.

Благодаря этим мерам по сокращению операционных затрат компания «Зеленые Технологии» смогла значительно улучшить свою финансовую позицию. Они сократили издержки, улучшили эффективность производства и стали более конкурентоспособными на рынке.

Затраты на постоянные обязательства. Компании могут просмотреть свои текущие долгосрочные контракты и найти возможности для переговоров с поставщиками. Или пересмотреть условия для сокращения стоимости обслуживания долговых обязательств.