Текст книги "Управляй как лучшие"

Кейс Nº11

Человек не может по-настоящему усовершенствоваться,

если не помогает совершенствоваться другим.

Чарльз Диккенс

В марте 2011 года компания Google опубликовала результаты своего внутреннего исследования под названием проект «Кислород». Его авторы задались вопросом: какие качества определяют хорошего руководителя? На первом месте оказался следующий ответ: «он / она хороший тренер». Находка, надо сказать, не нова. В истории немало примеров, когда лидеры и правители выступали тренерами для своих последователей, чтобы достичь выдающихся результатов.

Перенесемся на Туманный Альбион в 1642 год, где разгорается гражданская война. Король Карл I и феодальная знать противостоят парламентским силам во главе с дворянином Оливером Кромвелем (1599–1658). На первый взгляд, у восставших немного шансов, так как представители знати лучше вооружены и имеют гораздо больше боевого опыта. Королевское войско состояло из представителей высших сословий, умеющих ездить верхом с детства и приученных к военному делу с ранних лет. В армии восставших были в основном пешие солдаты, недавно нанятые на службу. У большинства из них не было боевого опыта. Преимущество хорошо вооруженных конных роялистов над неподготовленными пехотинцами оппозиции было очевидно. Сам Кромвель, которому доверили командование новообразованной армией, поначалу весьма скептически относился к доставшимся ему силам. Но затем он раскрывает свой талант как тренера, что привело к удивительным преобразованиям. Войско «одряхлевших лакеев, кабатчиков и тому подобного сброда» (так он сам назвал войско, попавшее под его командование) вдруг превратилось в одну из сильнейших армий Европы.

Чтобы эффективно противостоять королевским кавалеристам, которые сражались с каждым противником один на один, полководец научил своих солдат идти бок о бок, держась в едином строю до последнего. Перед своими первыми битвами он несколько месяцев посвятил тренировкам с новобранцами. Он выводил своих солдат в поле и раз за разом требовал наступать в шеренгах. Если кто-то сбивался и равнение нарушалось, все начиналось сначала. Также он обучил своих офицеров ездить на лошадях, так как в его распоряжении было мало дворян, знакомых с верховой ездой с раннего детства.

Отдельное внимание уделялось противодействию тяжелой кавалерии роялистов за счет ведения боя длинными копьями, которые выстраивались в один плотный ряд. Помимо этого солдаты активно изучали Священное Писание и развивали в себе такие добродетели, как честность, воздержанность и самодисциплину. Можно сказать, что это были тренинги по hard и soft skills.

Результат такой «тренерской» деятельности – серия побед над армией роялистов в период с 1643 по 1645 год, крупнейшая из которых состоялась при Марстон-Муре в 1644 году и привела к тому, что весь север Англии перешел под управление сторонников парламента. После победы в гражданской войне он получил статус лорда-протектора, став фактическим руководителем государства. Терпение и готовность обучать своих солдат позволили Кромвелю не только реализовать свое видение как государственного деятеля, но и изменить подход к построению армии в Европе Нового Времени. Теперь обычных солдат стали обучать на регулярной основе, что является стандартной практикой в любой армии и в наше время.

Спустя три сотни лет появился еще один руководитель-тренер, которому суждено было покорить этот дождливый остров. Его имя – Алекс Фергюсон, тренер «Манчестер Юнайтед» с 1986 по 2013 год.

В английской премьер-лиге тренера называют менеджером, поскольку он играет более важную роль, чем в обычных футбольных клубах. Здесь они имеют гораздо больше полномочий, отвечая за стратегию развития, подбор исполнителей и многое другое, вплоть до составления меню для игроков.

Как и Кромвелю, Алексу Фергюсону первоначально досталась не самая сильная команда. В 80-х «Манчестер Юнайтед» был середняком футбольной лиги, в то время как лидирующую позицию занимал «Ливерпуль». Новый тренер сделал ставку на молодых исполнителей (будущие звезды клуба Дэвид Бекхэм, Райан Гиггз, Пол Скоулз и братья Нэвиллы попали в основной состав, будучи двадцатилетними юношами) и установил в команде железную дисциплину. Тренировки проходили даже в дни, когда команда возвращалась домой после тяжелых ночных перелетов по завершении выездных матчей. Те, кто не выдерживал такого ритма или имел проблемы с дисциплиной, покидали команду, как это случилось с Дэвидом Бекхэмом.

В течение своей карьеры Фергюсон несколько раз перестраивал схемы расположения футболистов на поле. Новые варианты расстановки игроков на поле были не знакомы соперникам, что доставляло им немало неудобств. Одновременно это требовало от «красных дьяволов»[9]9
  Прозвище футболистов «Манчестер Юнайтед».


[Закрыть] способности переучиваться и упорнее тренироваться, чтобы успешно выполнять задачи Фергюсона на поле.

Итог работы сэра Алекса говорит за себя. Тринадцать титулов чемпиона Англии, два кубка Европейских чемпионов, пять кубков Англии и звание одного из лучших футбольных тренеров всех времен. За свою карьеру он завоевал сорок девять трофеев, а в 1999 году получил титул рыцаря из рук королевы Елизаветы II. В период его руководства «Манчестер Юнайтед» превратился в один из самых известных и богатых спортивных клубов мира, открыв футбольному миру таких талантов, как Криштиано Роналду, Уэйн Руни и многих других. Достижения сэра Алекса Фергюсона до сих пор остаются непревзойденными, и он по праву считается лучшим футбольным менеджером Британии конца ХХ века.

Какие же действия определяют успешного руководителя как тренера? В первую очередь это постановка перед командой амбициозной цели, которая выходит за рамки текущих способностей коллектива. У Кромвеля это была победа над более опытной армией короля, а у Алекса Фергюсона прекращение гегемонии «Ливерпуля» в футбольной жизни Англии. Как выразился сам шотландец: «Моим главным вызовом было сбросить „Ливерпуль“ с их гребаного насеста».

Вторым моментом является дисциплинированная работа над улучшением ключевых качеств, необходимых для победы. Чтобы выйти на новый уровень, сотрудникам предстоит неустанно работать над собой, совершая рутинные повторения, причем как на индивидуальном, так и как командном уровне, что называется «в едином строю».

Заключительным моментом является регулярная обратная связь. Понимание того, что нужно исправить при выполнении этих самых рутинных действий, позволит вашим людям учиться быстрее. Сам Алекс Фергюсон по этому поводу однажды отметил: «Ты не всегда можешь орать на команду. Это не работает. Никто не любит, чтобы его критиковали. Но в футбольной раздевалке необходимо указывать на ошибки своих игроков. Я делаю это сразу после игры. Я не жду до понедельника, я делаю это, и все кончено. Я фокусируюсь на следующем матче. Нет смысла критиковать игрока все время».

Если вам предстоит научить их чему-то новому, то лучше начать с объяснения и демонстрации необходимого действия с вашей стороны (например, звонок клиенту), а затем перейти к совместной отработке. Это позволит вам вовремя скорректировать поведение сотрудников. Только после этого вам стоит попросить начать делать новую задачу самостоятельно. Такая последовательность ускоряет процесс обучения и позволяет сыграть вашу роль руководителя-тренера наилучшим образом.

Развивающее задание

Обсудите с командой ваши амбициозные цели.

Составьте список качеств и компетенций, которые вам как команде необходимо развить для получения результата.

Обеспечьте ваших людей обратной связью не реже раза в месяц о тех действиях, которые у них получаются хорошо. На отдельных встречах обсуждайте, что им необходимо изменить в своих действиях в ближайшее время.

Кейс Nº12

Знание – сила.

Фрэнсис Бэкон

Однажды маркетолог и бизнесмен Игорь Манн прочитал 553 книги за год. Невероятная цифра даже для человека, которому читать положено по долгу службы. Он – основатель одного из ведущих издательств литературы на постсоветском пространстве «Манн, Иванов и Фербер», бизнес-консультант и управленец. Сам Игорь Борисович отмечает, что «книжный марафон» позволил ему увеличить доход и получить несколько ценных идей для развития бизнеса.

Это пример человека, который постоянно развивается интеллектуально, подавая тем самым отличный пример команде, с которой работает. При этом он не только постоянно изучает бизнес-литературу, но и читает художественные книги, посещает оперу и театр. В общем, всячески развивает себя культурно и интеллектуально. Это позволяет ему не только учиться новому, но и выступать интеллектуальным лидером для своих сотрудников и партнеров по бизнесу. У читающего менеджера будут читающие сотрудники. У читающих сотрудников найдется пища для генерации идей или обмена знаниями. А еще им будет о чем поговорить с клиентами и коллегами. Сотруднику, который занимается саморазвитием, гораздо легче получить повышение или найти себе интересный проект. Это довольно простая логика.

Умственное развитие управленца открывает обширное пространство для инноваций и движения вперед его команды или организации. В истории найдется немало тому подтверждений. Одним из самых ярких примеров является король Пруссии Фридрих II (1712–1786). Его отец Фридрих I получил прозвище король-солдат, так как постоянно воевал с соседями, стремясь расширить влияние своего государства на континенте. После смерти короля-отца 28-летний принц получил не просто корону Пруссии, но и сильную армию. За годы его правления территория страны продолжала увеличиваться за счет захвата немецких и польских земель. Во время войн он лично водил солдат в атаки и был отличным кавалеристом. Фридрих показал себя блестящим стратегом и непревзойденным мастером военного маневра в войнах, бушевавших в Европе в середине XVIII века.

В то же время монарх не забывал о благоустройстве внутри Пруссии. Он организовал судебную и земельную реформы, заложив основы будущей централизованной немецкой государственности. Активная государственная деятельность и постоянные военные походы не мешали его интеллектуальному развитию. Еще в молодости Фридрих написал политический трактат «Антимакиавелли», в котором критиковал цинизм Никколо Макиавелли в произведении «Государь». Позже этот трактат был отредактирован и издан Вольтером, с которым принц состоял в переписке.

Король был одарен музыкально, много играл на флейте и сочинял музыку (концерты для флейты его авторства до сих пор входят в репертуар исполнителей на этом инструменте). Одним из первых он ввел в инструментальную музыку речитатив[10]10
  Да-да, рэп и хип-хоп уходят своими корнями не только в американские трущобы, но и немецкие дворцы XVIII века.


[Закрыть].

Всю свою жизнь монарх изучал исторические и философские произведения, поддерживал общение с передовыми умами своего времени. Фридрих был полиглотом: кроме своего родного немецкого языка, он также владел французским, английским, испанским, португальским и итальянским, читал на латыни и древнегреческом. В свободное время писал исторические и философские произведения, за что получил прозвище король-философ. Он открыл в Берлине публичную библиотеку и академию наук, учредил Королевскую оперу, пригласил к себе Иоганна Себастьяна Баха и других известных музыкантов и композиторов. И это далеко не полный перечень его достижений в сфере культуры.

Благодаря образу великого воина и просвещенного монарха у Фридриха появились почитатели среди европейских правителей. Царь Российской империи Петр III, взошедший на престол после смерти императрицы Елизаветы Петровны, был большим поклонником его талантов. Это привело к появлению дипломатического союза между двумя державами в 1761 году, хотя до этого момента страны находились в состоянии войны. Мирный договор был заключен в критический для Пруссии момент, когда страна оказалась на грани поражения в Семилетней войне[11]11
  Семилетняя война (1756–1763) – крупный военный конфликт между ведущими державами Европы: Англией, Францией, Россией, Пруссией и Австрией.


[Закрыть] ввиду истощения ресурсов. Внезапный разворот в дипломатических отношениях вошел в историю как «чудо Бранденбургского дома», так как неожиданно спас страну от гибели, а затем создал подспорье для укрепления ее положения в конце XVIII века.

Благодаря королю-философу Пруссия пережила не только политический, но и культурный подъем. Причин у вознесения государств много, но без интеллектуально развитого лидера оно вряд ли было бы возможным. Фридрих II стал примером не только для собственных подданных, но и для других европейских монархов. В какой-то момент это даже помогло ему уберечь свою державу от краха в войне.

Менеджеру, ставящему перед собой высокие карьерные и финансовые цели, стоит помнить о интеллектуальном развитии. Новые знания и широкий кругозор позволяют видеть рабочие ситуации в ином свете. Интеллектуальный багаж, состоящий из художественной литературы, выставок, качественного кино, позволит вам достойно представлять свою организацию на переговорах с клиентами, выступать на конференциях и перед СМИ. Все это позволяет не только создать нужный образ, но и влиять нужным образом на вашу команду, вышестоящее руководство и клиентов.

Развивающее задание

Если у вас еще нет плана профессионального развития на год вперед, то составьте его. Включите туда не только тренинги, книги и видео, связанные с вашей профессиональной деятельностью, но и художественную литературу. Спектакли Шекспира о судьбах монархов вроде «Король Лир» и «Генрих V» тоже могут быть отличным вариантом.

Вы также можете организовать совместные походы в театр или выделить полчаса на обсуждение свежего бизнес-бестселлера со своими коллегами. Любое из этих действий поможет расширить кругозор и интеллектуальный уровень вашей команды.

Кейс Nº13

Форма общества всегда определялась скорее природой средств человеческой коммуникации, нежели ее содержанием.

Маршалл Маклюэн, канадский философ

Кроме войн, у древних римлян было еще одно любимое занятие – строительство дорог. Многие из них функциональны до сих пор. Вы, к примеру, можете прогуляться по Аппиевой дороге, соединяющей Рим с городом-портом Бриндизи, любуясь античными развалинами вдоль ее краев. Или пройтись по английской Уотлинг-стрит, соединяющей Лондон с городами Дувр и Рокстер. Да и фразу «Все дороги ведут в Рим» вы тоже наверняка слышали.

Латиняне рано поняли значение коммуникаций и потому взялись за строительство транспортных путей еще в V веке до н. э. Они позволяли увеличить скорость передвижения как войск, так и торговых караванов, государственной и частной корреспонденции. Это был один из двигателей римской экспансии в течение целой тысячи лет. Даже стремление сделать Средиземное море[12]12
  Римляне называли его «Mare Nostrum» («Наше море»).


[Закрыть] внутренним озером путем военных завоеваний было обусловлено желанием создать единое коммуникационное пространство. Общая протяженность магистралей достигала 300 000 км, а длину морских и речных путей посчитать практически невозможно. Императоры могли сменяться с какой угодно частотой, но дороги продолжали строиться при любых обстоятельствах, а границы державы – расширяться.

Рим осознанно развивал систему коммуникаций на уровне государственной политики в течение столетий. И управление огромной территорией, простиравшейся от Британии до Крыма и от Германии до Египта, благодаря этому было вполне посильной задачей даже для самых посредственных правителей. Армия быстро перебрасывалась, указы доставлялись в нужные сроки, товары свободно и беспошлинно перемещались по огромным территориям. Рим выстроил свое могущество не только за счет дисциплинированной армии, но и на продуманной структуре коммуникаций, позволяющей оперативно распоряжаться ресурсами огромной державы. Его опыт не теряет актуальности и в наши дни.

В современном бизнесе дороги и морские пути заменили электронные средства коммуникации: электронная почта, корпоративные порталы, внутренние социальные сети, мессенджеры и т. п. При этом мы наблюдаем удивительный парадокс: многие компании просто-таки с маниакальным упорством работают над организационной структурой, проводят кадровые перестановки, сливаются и поглощают друг друга, но мало кто уделяет внимание такому важному моменту, как дизайн и построение внутренних коммуникаций. И я сейчас не про тренинги по эффективному общению и командообразованию, если вы вдруг подумали обо мне недоброе.

Это про огромное количество «групп», в которых стоят сотрудники компании, которые отвлекают их десятками сообщений в день. Про сотни электронных писем, которые не читаются или остаются без ответа. И это про усталость и непонимание у обычных специалистов, где же им искать нужную информацию о последних изменениях: в почте? может, на корпоративном портале? или в мессенджере, который фирма приобрела за большие деньги, но никто не хочет им пользоваться?

Сегодня ІТ-компании предоставляют бизнесу огромное количество различных коммуникационных сервисов: SLACK[13]13
  Корпоративный мессенджер, набирающий популярность во всем мире. От компании Slack Technologies.


[Закрыть], Workplace[14]14
  Корпоративная социальная сеть, разработанная Facebook.


[Закрыть], Monday, – этот список можно продолжать довольно долго. И, как правило, эти решения способны дать бизнесу нужный толчок в развитии. Проблема заключается в другом. Довольно часто развитие коммуникационной структуры – это хаотический процесс, который никем не управляется и не контролируется.

К счастью, есть компании, которые, как и римляне, подходят к вопросу более внимательно. В качестве примера приведу историю недавно ушедшего на пенсию CEO киностудии Pixar Эда Кэтмэлла. Говоря о важности этой темы, он отметил: «Любой сотрудник должен иметь возможность разговаривать с кем-либо еще на любом уровне, в любое время, не опасаясь выговора. В свое время мы допустили ошибку, перепутав коммуникационную структуру с организационной».

В первые годы детище Стива Джобса не отличалось от стандартной корпоративной пирамиды: структура студии была вертикальной, и коммуникации тоже. Итогом стало отсутствие результатов в первые годы деятельности. Лишь после того как Кэтмэлл пересмотрел структуру коммуникаций, не изменяя при этом оргструктуру, работа пошла на лад. Сотрудники получили право напрямую общаться с теми, кого необходимо было привлечь к творческому процессу. В результате специалисты стали объединяться в проектные группы, выбирая себе удобные форматы для общения и коллаборации. Ничем не ограниченное общение невзирая на должности – сегодня один из базовых принципов этой компании.

Успех не заставил себя ждать. Студия выдала самые успешные франшизы в истории мультипликации: «Историю игрушек» и «В поисках Немо». После того как Disney купили студию Pixar, принципы построения свободной коммуникации были интегрированы в практики медиагиганта. При этом обе фирмы остались вертикальными структурами. О впечатляющих результатах такой прививки свидетельствуют кассовые сборы за последние десять лет. Обе организации ежегодно выдают на рынок блокбастеры, собирающие в мировом кинопрокате более миллиарда долларов.

Вы как менеджер можете оказать своим сотрудникам неоценимую услугу, если приведете в порядок структуру коммуникации внутри своей компании или подразделения. Уберите лишние или устаревшие инструменты вроде электронной почты. Добавьте более современные и эффективные средства коммуникации, вроде SLACK или Workplace.

Возможно, ваши ежедневные стэнд-апы или еженедельные митинги, которые превратились в унылый ритуал, можно заменить каким-то другим решением? Или наоборот, может, вам как раз и не хватало подобного рода мероприятий, чтобы работать более слаженно? В конце концов, какая разница, кто кем управляет, если ключевые сотрудники не могут получить важную информацию в нужный момент?

Развивающее задание

Попробуйте визуально воспроизвести структуру коммуникации внутри вашего подразделения или команды, а также ревизию средств коммуникации.

Все ли инструменты, которые вы используете, эффективны?

Что из того, что вошло в вашу визуализацию, стоит добавить, а что стоит убрать в качестве инструментов коммуникации?

Как, по вашему мнению, должна выглядеть идеальная структура коммуникаций в вашей команде? Какие цифровые сервисы могут помочь вам в этом деле?

Кейс Nº14

Никто не становится хорошим человеком случайно.

Сенека, древнеримский философ-стоик

У европейских монархов было немало забавных прозвищ: Пипин Короткий, Карл Лысый, Педро Злой, Иоанн Безземельный. Но некоторые короли остались в народной памяти как Добрые. Без всякой иронии или сарказма.

Одним из самых известных примеров такого почти сказочного правителя был Жуан I, правивший в Португалии в конце XIV – начале XV веков. По воспоминаниям современников, этот человек с ранних лет проявлял такие качества, как проницательность, доброта и, в то же время, сильная воля и целеустремленность. Именно эти черты помогли ему прийти к власти, когда в 1383 году в Португалии разгорелся династический кризис. Страна была втянута в войну с Испанией, король которой Хуан I вторгся в Португалию. Стране грозило превращение в провинцию соседнего государства. В этот тяжелый момент Жуан, который был внебрачным братом умершего короля, получил народную поддержку и сумел разбить испанцев. После коронации в 1385 году он полностью прекратил конфликтовать с соседями и стал одним из самых миролюбивых монархов Европы того времени. Распря с испанцами была забыта, с Англией, которая в то время была морским конкурентом Португалии, он заключил военно-политический союз, который поддерживался до начала ХХ века.

Жуан сосредоточился на экономическом развитии своей страны, защите прибрежных территорий от набегов пиратов из Северной Африки и развитии мореплавания. Один из его сыновей стал известен как Энрике Мореплаватель. Именно он дал начало эпохе Великих географических открытий, которые позволили Португалии превратиться в огромную интерконтинентальную империю.

Он один из немногих монархов средневековья, который помогал простым людям жить в покое и достатке. Страна богатела от морской торговли и расширения своих территорий за счет морских открытий. Религиозных или политических преследований не происходило. Все дети короля получили прекрасное образование и сделали свой вклад в развитие страны. На фоне таких фигур, как папа римский Иоанн XII (не брезговавший убийствами, лжесвидетельством на суде и инцестом) или Иван Грозный, их португальский тезка Жуан смотрится образцом доброго и порядочного правителя. Его отношение к подданным и стремление жить в мире создали крепкий фундамент для усиления страны. Во время правления его наследников Португалия стала одним из мировых лидеров эпохи Нового времени.

А вот самым известным примером хорошего парня из мира бизнеса, пожалуй, является Стивен Возняк. Именно этот человек создал первые компьютеры Apple, превратившие гаражный стартап в лидера ІТ-индустрии. После создания революционного продукта, каковым на то время являлся персональный компьютер, он предлагал раздать чертежи и схемы знакомым инженерам. Безвозмездно. Просто потому, что это поможет в их работе. Если бы не предпринимательский талант Джобса, то от его изобретения разбогател бы кто-то другой, но Возняк, скорее всего, не расстроился бы.

Во время создания компании Apple он не требовал высших должностей, предпочитая оставаться обычным разработчиком, хотя принадлежал к числу крупнейших акционеров. В то же самое время Джобс не предложил ценных бумаг компании ряду сотрудников, которые стояли у истоков фирмы, а Возняк раздавал им свои акции бесплатно. Внутри компании даже ходила шутка, что такими темпами этот мультимиллионер останется на бобах к 90-му году.

За такое отношение сотрудники буквально боготворили Возняка. Для тех, с кем он работал над серийным производством Apple II, он был лидером и примером для подражания. Его команда была одной из самых стабильных и продуктивных в организации, которую сотрясали постоянные конфликты Джобса с разработчиками других проектов (Lisa и Macintosh). Многие сложные моменты на заре Apple, возникшие из-за сложного характера Джобса, сглаживались благодаря мягкости и добродушию его друга. Он считался символом и талисманом компании, даже когда перестал работать в ней официально. По сути Apple появилась не только благодаря его инженерному таланту, но и человеческим качествам Стивена: доброте, сочувствию и юмору.

Возняк не изменяет себе до сих пор. Он инвестирует средства в перспективные проекты, выступает перед студентами и занимается благотворительностью. Хороший парень, что тут еще можно добавить?

Случай Джобса и Возняка – далеко не единственный пример союза жесткой и мягкой личности. Зачастую рядом с каждой успешной авторитарной фигурой есть кто-то, кто сглаживает углы и уделяет больше внимания людям, а не результатам. Например, для Илона Маска это Гвинн Шотвелл (президент и СОО SpaceX) и его личный ассистент Мери Бет Браун. Обе женщины сделали многое для сплочения коллективов, которыми управляет этот жесткий и в чем-то деспотичный предприниматель.

Подобный тип управленцев («Хороший парень») Ицхак Адизес назвал интегратором. Такой менеджер ориентирован на построение отношений с людьми, способен проявлять внимание к чувствам других и искренне заботиться о сотрудниках. Если ориентированные на результат менеджеры дают коллективу энергию для движения вперед, то интеграторы выступают в качестве склеивающего элемента для команд. Без них всегда больше ссор, недопонимания и увольнений.

Вы сами без труда можете понять, к какой из двух категорий относитесь. И если вы явно не «хороший парень», то вполне возможно, что вам стоит подыскать себе в команду или дать больше полномочий человеку, которого все воспринимают именно как доброго и отзывчивого.

Если же ситуация обстоит противоположным образом, то, вполне возможно, вам не хватает того, кто больше сфокусирован на результате и будет выступать требовательным и готовым пойти на конструктивный конфликт с командой или клиентами в случае необходимости.

Развивающее задание

Подробнее о стилях менеджмента вы можете прочесть вот здесь: http://adizes.ru/adizes-methodology/management-styles-paei/

Пройдите тест PAEI (Ицхака Адизеса) самостоятельно, а затем предложите пройти его своей команде: https://adizes.me/paei_test/. Внимательно ознакомьтесь с результатами теста и общим описанием всех типов. Посмотрите, какой из типов отсутствует в вашей команде на данный момент, чтобы обеспечивать ей одновременно и сплоченность, и ориентацию на результат.