Текст книги "Управляй как лучшие"

Антон Савочка
Управляй как лучшие: 42 кейса успешного руководства от мировых лидеров

Предисловие Вячеслава Панкратова

Мы 10 лет обучаем менеджеров и руководителей как работать в долгую, потому что результаты не достигаются резкими прыжками, для результатов нужны усилия помноженные на время. Усилия, которые предпринимаются компанией и людьми. И это не работает по отдельности.

Работая со студентами, общаясь с заказчиками обучения мы наблюдаем большой разрыв между пониманием этой взаимосвязи компания-люди и тем, что происходит в компаниях на практике. Если можно так сказать, мы наблюдаем…

Параллельные реальности управления

Бизнес делают люди.

Работая с людьми, работая в кругу людей, работая командой людей.

Эта простая мысль сказанная сотней авторов в бизнес литературе, казалось бы, проста, понятна и не вызывает сопротивления. Но существует, кажется, в параллель к тому, что руководитель делает, когда приходит на работу.

Мы ищем людей заинтересованных, а в вакансиях пишем перечень технических навыков. Мы хотим, чтобы люди брали на себя ответственность за то, что они делают, а сами изучаем способы контроля и отбираем у людей большие куски работы, дробя их на крошечные итерации. Мы хотим, чтобы люди относились к делу с душой и вынимаем из работы смысл, оставляя таблички и графики.

И если задуматься, то в этой ситуации есть своя логика: руководитель делает то, чему его учили. Его учили составлять графики и строить таблицы, он решает проблемы с помощью графиков и табличек. Его учили составлять чек-листы, он видит перед собой не команду из живых людей, а набор чек-листов и пытается совместить их между собой.

В тех редких случаях, когда команде повезло в пределах «лотерейной случайности» и команде достался думающий менеджер или руководитель, это практически всегда унаследованная, а не наученная история: скорее всего, у этого руководителя был нормальный человек-руководитель, он сумел это каким-то образом отрефлексировать, понять-почувствовать-снять-скопировать и теперь сам работает так. Обычно, за такими руководителями всегда есть не «штатное расписание», а Команда, с которой он идет к Результатам.

Иногда сотрудники называют таких руководителей «лучшими» и помнят этот опыт всю профессиональную жизнь.

«Управляй как лучшие», это не про еще одну «серебряную пулю», это примеры того, как вернуть в вашу работу с людьми самое главное: работу с людьми. Это не про то, как писать «красиво» или ставить задачи «по SMART», это примеры людей, которые возвращали в работу смысл.

Построенная на примерах того, как выглядит управление в руках самых заметных менеджеров и руководителей, книга доносит и раскрывает идею почему этих людей помнят и почему у них стоит учиться.

Это примеры простых и действенных методов работать тогда, когда от людей и их отношения к работе зависит больше, чем от денег и от процессов. Это примеры того, как от Руководителя исходит не просто команда, а смысл и суть задачи.

Давайте наполним работу и бизнес смыслом, коллеги.

С уважением,

Слава Панкратов

Управляющий партнер Школы менеджеров «Стратоплан»

Почему вам стоит прочесть эту книгу?

Руководителям, с которыми мне довелось работать

Nil novo sub luna

Ничто не ново под луной

История не повторяется, она рифмуется

Марк Твен

Если вы работаете менеджером, скорее всего от вас много ожидают. Владельцы бизнеса и вышестоящее руководство рассчитывают получить от вашего подразделения отличные результаты, а ваша команда надеется на поддержку, понимание и помощь в развитии. Управленческие решения приходится принимать быстро, а их цена зачастую эквивалентна десяткам, а то и сотням тысяч долларов. В таких непростых условиях для руководителя может быть полезен опыт тех, кто уже зарекомендовал себя как лидер и успешно решил непростую ситуацию, связанную с лидерством и управлением. Эта книга – сборник таких кейсов. В ней собраны успешные практики работы с людьми, прошедшие испытание временем. Изучив их, вы сможете принимать более качественные и быстрые меры для достижения нужных результатов с вашими подчиненными.

Помимо руководства командой моего консалтингового агентства, я помогаю управленцам разных стран Европы и Азии (от Испании до Узбекистана) развивать свои управленческие навыки. А еще я кандидат исторических наук. Когда мы с моими клиентами изучали лучшие практики менеджмента, меня не покидало чувство, что где-то мне уже встречались похожие ситуации. Слова и поступки лучших топ-менеджеров мира вроде Стива Джобса или Илона Маска казались до боли знакомыми. Постепенно я находил все больше схожего между действиями знаменитых полководцев и политиков прошлого вроде Юлия Цезаря или Александра Македонского и современных CEO компаний Amazon, Facebook, Netflix и др.

Постепенно эти параллели оформились в текст, который вы сейчас читаете. В нем я собрал принципы управления, показавшие свою эффективность в прошлом и не утратившие актуальность сегодня. Я называю их кейсами, хотя можно было бы назвать законами или правилами успешного менеджмента.

Идея сравнения действий двух выдающихся руководителей не нова. Она была предложена еще древнегреческим историком Плутархом в его труде «Сравнительные жизнеописания». В этой работе я предлагаю сравнить схожие уроки двух выдающихся людей: полководца или политика из прошлого и успешного менеджера современности, действовавших схожим образом по отношению к своим командам и в результате достигших успеха или потерпевших поражение. Эти истории отлично показывают, как одни практики работы с людьми ведут лидера к успеху, а другие к краху.

Этот текст создан по принципу мозаики. Он проявляется в широте географии и глубине хронологии, которую я вам предлагаю. Мы отправимся в Кремниевую долину и Древний Рим, средневековую Францию и бизнес-кварталы бразильского Сан-Паулу, Древний Египет и лондонский Сити. Проследим за деятельностью королей и полководцев, топ-менеджеров и генеральных директоров ведущих мировых компаний. В каждой истории вы найдете не только наглядные примеры, но и развивающие задания, которые помогут вам стать лучшим руководителем.

Простые действия, дающие максимальный результат, были главным критерием отбора примеров для этой книги. Все те кейсы, которые вы найдете здесь, будут полезны и линейным менеджерам, и руководителям среднего звена, и управленцам топ-уровня. Какие-то теоретические модели (вроде «спиральной динамики»), которые не подтверждены наукой, я не описывал. Считаю, что для управленца максимальную пользу приносят простые и конкретные практики, проверенные временем.

Вы можете работать с книгой, выбрав интересующую вас часть или главу. Порядок прочтения не имеет особого значения. Вы начинаете с тех моментов, которые для вас актуальны прямо сейчас. Важнее выполнить задания, которые я предлагаю в конце каждой главы, и менять свои подходы во взаимодействии с командой там, где вы посчитаете это нужным.

Пять частей этой книги объединены в сорок две главы. Каждая из них помогает ответить на ключевые вопросы менеджмента:

1. Как достигать экстраординарных результатов?

2. Какие роли необходимо играть управленцу в организации?

3. Как создать стабильную и эффективную команду?

4. Какими умениями должен обладать современный менеджер?

5. Как мыслят успешные руководители?

В первой части рассматриваются способы, которыми деятели прошлого и настоящего достигают результатов, выходящих за рамки стандартных ожиданий. Я показываю, что прорывные инновации и экстраординарные показатели лежат вне пределов четко сформулированных целей или компетенций, которыми обладают сотрудники организации. Для этого нужно нечто большое: свобода, вызов, смыслы и достойные соперники.

Во второй части речь пойдет о том, какие роли играет управленец в компании. Под ролью понимается определенный образ действий и способ взаимодействия с коллективом. Здесь вы увидите довольно широкий спектр ролей, которые может играть менеджер: от тренера и интеллектуального лидера до политика и архитектора коммуникации. Такая палитра образов позволяет получить максимально широкое понимание моделей поведения, которые могут применяться в современном управлении.

Третья часть расскажет о принципах работы с сотрудниками, помогающих создать продуктивную и комфортную атмосферу. Тимбилдинги и командообразующие тренинги могут оказаться напрасной тратой времени, если не проделывать с коллективом системную работу на ежедневной основе. Ключевые моменты, на которые я обращаю внимание в этом разделе: способы построения доверительных отношений, понимание персональной мотивации каждого специалиста, а также правила найма, удержания и возврата людей в вашу организацию.

В четвертом разделе мы поговорим о навыках, которые помогают менеджеру в работе, но обычно не встречаются в литературе по управлению: умение работать с цифровыми инструментами, рассказывать истории, запрашивать, а не давать обратную связь. В нем я показываю, что набор навыков современного лидера выходит за рамки стандартного цикла руководства и классических практик, вроде делегирования и постановки задач.

В последней части обсуждается образ мышления руководителя, или набор установок, помогающих в работе с командой. Здесь рассказ пойдет о том, как создание лидерского майндсета помогает начальнику справляться с критическими ситуациями, управлять изменениями и раскрывать таланты членов своего коллектива.

В конце каждого кейса содержится развивающее задание. Это может быть вопрос, над которым я предлагаю подумать в тишине, упражнение, помогающее что-то понять о своих коллегах или личных установках. Мне бы хотелось, чтобы эта работа подтолкнула вас к улучшению приемов и практик, которые вы применяете в своей менеджерской деятельности.

Отмечу, что в ней в большинстве своем встречаются примеры из истории американской индустрии высоких технологий. Причина, по которой я использую примеры таких компаний, как Amazon, Tesla, Facebook, Apple, в качестве наглядных примеров, проста: эти лидеры сами гораздо чаще пишут о себе автобиографические работы, выступают на конференциях, помогают писать книги и статьи о своих достижениях. Бестселлеры вроде «Доставляя счастье» Тони Шея или «Продавец обуви» Фила Найта – яркие тому примеры. К тому же уровень влияния этих людей на жизнь современного общества чрезвычайно высок, и каждому, кто занимается бизнесом, есть смысл узнать об этих людях и их образе мышления немного больше.

В то же время предприниматели и топ-менеджеры постсоветского пространства редко делятся воспоминаниями и размышлениями о своих управленческих уроках. Книги Максима Батырева, Андрея Онистрата или Евгения Черняка – пока приятное исключение, нежели правило. Надеюсь, что в будущем эта тенденция изменится и мы получим больше ярких и увлекательных автобиографий менеджеров отечественного производства.

Какие-то истории, рассказанные в этой книге, могут показаться вам понятными и созвучными с вашим управленческим опытом, а какие-то нет. Вы даже можете найти в ней противоречащие друг другу главы. Я пошел на этот шаг осознанно, так как считаю, что палитра стилей и подходов к управлению довольно обширна. Кому-то по душе «жесткий менеджмент» от Дэна Кеннеди, а кто-то разделяет идею «подчиненные мне как дети» Саймона Синека. Обе точки зрения имеют право на жизнь и показывают свою эффективность в различных ситуациях. Если вы нашли примеры, которые действительно отзываются вам, предлагаю более сфокусировано выполнить задания, которые содержатся в конце прочитанной главы, и постараться внедрить понравившиеся идеи в вашу управленческую практику.

Верю, что вы найдете в ней примеры, которые вдохновят вас на достижение самых высоких результатов с вашей командой!

А теперь позвольте рассказать вам несколько историй…

Часть I. Достижение экстраординарных результатов

Кейс Nº1

Работаем по девяносто часов в неделю, и нам это нравится!

Надпись на футболках сотрудников Apple начала 80-х

В истории человечества бывают дни, кардинально меняющие ее ход. Один из них – 26 ноября 1095 года. В этот день папа римский Урбан II призвал собравшихся в Клермоне[1]1
  Город во Франции, где состоялся тот самый собор.


[Закрыть] феодалов и священнослужителей освободить Святую Землю (Израиль) из-под власти мусульман. Вдохновленные пылкой речью понтифика, слушатели поклялись освободить Гроб Господень от иноверцев. Пожелавшие отправиться в поход стали нашивать на одеждах красный крест. Пламенная Речь папы сделала невозможное – объединила европейцев и подарила им единую цель. До этого момента Европа переживала период феодальной раздробленности, арабы покорили Пиренейский полуостров на западе материка и теснили Византийскую империю на Востоке. Однако слова понтифика перевернули игру и кардинально изменили ход развития европейской цивилизации.

В своей речи Урбан II не обещал финансовых наград (сегодняшних премий и бонусов) и не организовывал рекрутских лагерей (современных программ по вовлечению и мотивации), но сулил отпущение грехов и допуск всех участников в рай: «Всем идущим туда, в случае их кончины, отныне будет отпущение грехов. Не успеет ваша кровь остыть на поле боя, как ваша душа окажется в чертогах Господа!»

При этом само путешествие на Ближний Восток грозило гибелью и требовало значительных вложений со стороны крестоносцев на экипировку и транспорт. Это была трудная экспедиция, настоящее испытание силы характера и духа. Несмотря на опасности и многочисленные лишения, в крестовых походах участвовали монархи, дворяне и простолюдины, мужчины и женщины, старики и дети. Англичане, французы, немцы, итальянцы, до этого постоянно воевавшие друг с другом, перешли к активному взаимодействию, создавая рыцарские ордена и торговые компании. Благодаря сотрудничеству облик средневековой Европы стал меняться, открывая путь к ее мировой гегемонии.

Достигли ли цели крестоносцы? В конечном счете нет. Иерусалим так и остался под властью мусульман. Десятки тысяч европейцев гибли от болезней и на полях сражений. Тем не менее, их поток на Восток не иссякал в течение трех столетий, став символом столкновения цивилизаций.

У крестовых походов было много различных причин. Цели участников были самые разные: от попытки заработать на грабеже до выполнения своего христианского долга. Но всех европейцев объединяло общее стремление – вернуть утраченную святыню и заслужить себе место в раю. Это был смысл и главный мотив их деятельности. Папа Урбан II подарил католической Европе предназначение, созвучное с мировоззрением каждого ее жителя. Это позволило мобилизовать миллионы людей и остановить экспансию мусульманского мира.

Спустя девять столетий Джимми Уэйлс привел в движение еще большую массу людей, предложив им совместно создать онлайн-энциклопедию. Как и в случае крестовых походов, написание статьи для Википедии – дело добровольное. Ты жертвуешь своим личным временем, чтобы написать статью. За это ты не получаешь признания, благодарности или финансового вознаграждения, никто не узнает твоего имени, так как статьи не подписываются. Твою работу даже могут удалить, посчитав нерелевантной. Более того, авторы статей часто выступают в роли благотворителей, жертвуя деньги на поддержание работы Википедии.

Уэйлс подарил людям ресурс, который увлекает их вот уже двадцать лет. Сегодня это крупнейшая платформа для получения знаний в современном мире. Сервис насчитывает более 40 миллионов статей на 301 языке. Представители всех возрастов, полов и социальных групп ежедневно создают и редактируют тысячи статей. Википедия, как и крестовые походы, превратилась в социальное движение, которое объединяет людей со всего мира благодаря наличию у них общего смысла. Оно заключается в стремлении сохранять и свободно обмениваться знаниями ради общего блага.

Если вы хотите достичь экстраординарных результатов со своей командой, вам необходимо не просто поставить перед ней большую цель, но и объяснить, зачем ее нужно достичь. Ответ на этот вопрос создает вовлеченность и мотивацию работать, прикладывая дополнительные усилия. По данным крупнейшего в мире института Гэллапа, в компаниях с высоким уровнем вовлечения допускается на 60 % меньше ошибок, текучесть кадров меньше на 24 %, а прибыль бизнеса повышается на 21 %.

То есть способность менеджера достигать поставленных целей во многом зависит от умения предлагать своим сотрудникам смыслы, рождающие отклик в их сердцах.

Предлагая некий смысл или предназначение для коллектива, важно учитывать индивидуальные мотивы каждого члена. Идея крестового похода резонировала с ценностями средневекового европейца. Создание статей для Википедии отражает потребность современного пользователя Интернета вносить вклад в дело свободного обмена информаций. То же происходит со смыслом для команды. Для того чтобы вовлечь ваш коллектив в новый проект или задачу, нужно учесть мотивы всей команды и найти что-то общее для всех вас.

Например, вся ваша команда интересуется инновациями. Вы можете предложить ей интегрировать в проект, над которым вы сейчас работаете, новые технологии. Такое решение поможет сплотить группу вокруг общего желания развиваться профессионально.

Найти смысл в своей деятельности – непростая задача. Если вы справитесь с ней, то наверняка добьетесь экстраординарных результатов с вашей командой. Развивающее задание, которое следует ниже, поможет вам в этом деле.

Развивающее задание

Запишите ответы на вопросы, помогающие найти смысл в деятельности:

Часть 1. Зачем это другим?

Почему меня пригласили на эту должность?

Какие проблемы решаю я и моя команда?

Для кого я работаю?

Какие цели стоят передо мной и моим коллективом?

Чего не будет, если не будет меня и моей команды?

Чего не достигнет моя компания без моего подразделения?

Часть 2. Зачем это нам?

Что изменится в моей жизни, если я достигну поставленных целей?

Что мы с командой получим в результате этого пути?

А чего не случится, если мы этого не сделаем?

Ответы на эти вопросы могут занять довольно много времени.

Вы можете делать это задание в несколько подходов.

Попробуйте сформулировать полученные результаты в несколько простых предложений.

Проделайте это же упражнение совместно с вашей командой.

Кейс Nº2

Невозможно – это всего лишь громкое слово, за которым прячутся маленькие люди. Им проще жить в привычном мире, чем найти в себе силы что-то изменить. Невозможное – это не факт. Это только мнение. Невозможное – это не приговор. Это вызов. Невозможное – это шанс проявить себя. Невозможно – это не навсегда. Невозможное возможно.

Мохаммед Али

У полководцев прошлого тоже есть свои рейтинги. И если Александр Македонский и Юлий Цезарь стабильно удерживают первые две позиции, то третьим, как правило, называют карфагенского военачальника Ганнибала (247–183 до н. э.). Его карьера представляет собой настоящий набор управленческих кейсов, один интереснее другого.

Но обо всем по порядку. Карфаген, располагавшийся на территории современного Туниса, представлял собой богатое торговое государство. С III века до н. э. он вступает в серию конфликтов с Римской республикой за право гегемонии над Средиземноморьем. Триумфатор в этой войне обретал статус морской империи, проигравшему была уготована участь дальней провинции в составе победившей державы. Ганнибал стал главнокомандующим карфагенской армии во второй Пунической войне[2]2
  «Пунами» называли карфагенян как потомков финикийской цивилизации.


[Закрыть] (218–201 гг. до н. э.). С первых же дней войны он проявил себя как незаурядный военный талант.

Начав войну в Испании, молодой военачальник решился на беспрецедентный шаг – перейти со своей армией через Альпы, чтобы вести войну в самом центре вражеской территории – в Италии. Задача, сама по себе нелегкая, становилась практически невыполнимой: карфагенянам предстояло провести через холодные ущелья не только армию, но и свое грозное оружие – слонов. Опыта высокогорных экспедиций не было ни у Ганнибала, ни у его людей. Солдаты не умели преодолевать скользкие перевалы и обледеневшие склоны. Тем не менее, Ганнибал успешно перевел свою армию и обоз через горы, с боем пройдя засады союзников римлян. Для его врагов это был невообразимый поступок. Такие действия ни до, ни после него никто не решался повторять. Он так и остался единственным полководцем, который совершил подобное.

Более того, преодолев перевалы и ущелья, уставшая армия Карфагена нанесла сокрушительное поражение римлянам в сражении при Каннах в 216 году до н. э. Ганнибалу удалось окружить и уничтожить отборные части врага: 70 тыс. солдат погибло, в том числе и главнокомандующий консул Эмилий Павел и восемьдесят сенаторов[3]3
  В то время эти законодатели не только произносили речи в сенате, но и воевали, если потребуется.


[Закрыть]. Лишь нехватка ресурсов и политические интриги на родине не позволили великому полководцу завершить начатое. Ганнибал вынужден был увести армию домой. Но его поход по-прежнему считается вершиной управления огромной массой людей в экстремальной ситуации. Не обладая нужными знаниями и навыками, он и его люди добились невероятного в схватке с природой, а затем и с непримиримым врагом.

Как этому человеку удалось совершить подобное? Безусловно, у него была опытная армия (сегодня бы сказали компетентный персонал) и полководческий талант, но достаточно ли этого для совершения подобного рода подвигов? При условии, что карфагенянам противостояла не менее дисциплинированная армия римлян во главе с опытными военачальниками.

Чтобы перебросить многотысячную армию и слонов через Альпы, Ганнибал опирался не только на опыт своих людей, но и на их личные качества и способности. Такие черты, как смелость, выносливость, готовность пойти на жертву, выходят за рамки стандартных профессиональных обязанностей, но именно они определяют потолок достижений команды. Умения и навыки – это основа, но если требуется достичь экстраординарного результата, этого недостаточно. Людям нужно проявлять свои лучшие человеческие качества.

Спустя две тысячи лет другой амбициозный руководитель бросил вызов системе и требует от своей компании невиданных доныне результатов. Возможно, вы уже догадались, что я говорю об Илоне Маске. Его затеи с постройкой гиперлупов, заселением Марса и массовым производством электромобилей сродни переводу армии со слонами через заснеженные Альпы. Это кажется невероятным, но он это делает.

На заре становления SpaceX компании предстояло организовать пробные запуски ракет на одном из небольших островов в Тихом океане. В случае успеха компанию ожидал крупный государственный контракт. Неудача грозила Маску банкротством. Чтобы реализовать проект, десятки инженеров, поверивших в его дело, вместе с Илоном отправились на небольшой атолл посреди океана для пробных запусков. Этим людям приходилось работать под палящим солнцем без выходных, сутки напролет. К тому же экономить буквально на всем, чтобы и без того дорогостоящий проект оказался рентабельным. Команда терпела неудачи, ракеты взрывались при запуске, оборудование выходило из строя из-за соленого воздуха и повышенной влажности. У них не было возможности полноценно общаться со своими семьями. И все же спустя многие месяцы упорного труда они добились желанного результата. Экономичные ракеты Илона Маска стали взлетать и выводить на орбиту полезные грузы. Предприниматель в очередной раз сделал нечто невероятное – стал совершать космические запуски в десятки раз дешевле, чем более богатые и опытные компании вроде NASA.

Его лидерский стиль часто критикуют, обвиняя в резкости и сверхтребовательности. Но возможно ли по-другому достигать тех целей, которые он себе поставил? Да, он требует невероятных вещей, но лишь от тех, кто прошел тщательный отбор и готов воплощать задуманное. Похожей чертой обладали не только Ганнибал или Маск, но и Наполеон, Стив Джобс и многие другие лидеры.

Альпы и сегодня могут перейти далеко не все, даже без слонов. От большинства этого и не требуется. Но если вам и вашим людям необходимо показать невероятный результат, то стоит помнить о их личных качествах, а не только об их компетенциях или уровне мотивации. Знаете ли вы личные качества членов вашей команды? Какие лучшие человеческие черты вы заметили у ваших коллег? В какие моменты они проявлялись? Ответы на эти вопросы могут помочь вам в моменты, когда от вас требуется совершить что-то, чего вы не делали до нынешнего дня.

Развивающее задание

Составьте список положительных человеческих качеств членов вашей команды, которые могут помочь ей в достижении результатов, по 5–7 позиций на каждого сотрудника.

Во время индивидуальных встреч поинтересуйтесь у ваших людей, какие человеческие качества они ценят в себе больше всего.