Текст книги "Управляй как лучшие"

Кейс Nº3

Твоя жизнь ничего не стоит, пока ты не бросишь себе вызов.

Для меня это – плавание в открытом океане. Жизнь или смерть.

Морган Фримен, американский актер

В 1914 году во всех лондонских газетах появилось странное объявление. «Требуются мужчины для участия в рискованном путешествии. Маленькое жалованье, пронизывающий холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение сомнительно. В случае успеха – честь и признание». Его автором был Эрнест Шеклтон (1874–1922), английский мореплаватель, который первым в истории человечества решил пересечь весь Антарктический континент. Общее число заявок на участие в его экспедиции превысило пять тысяч. В команду хотели вступить мужчины и женщины со всех уголков планеты: от Буэнос-Айреса до Сиднея. Шеклтон отобрал пятьдесят шесть человек, которым суждено было пережить самое невероятное приключение в их жизни.

Летом 1914 года, несмотря на начало Первой мировой войны, экспедиция погрузилась на корабль «Эндьюранс» и отправилась к Южному полюсу. Осенью 1915 года судно попало в ледовую ловушку и было раздавлено. Путешественники оказались на льдине без всякой надежды на спасение – ближайшие обитаемые острова находились в сотнях километров от места катастрофы. Единственным способом попасть домой было рискованное плавание на небольших спасательных шлюпках на ближайший необитаемый остров. Экипаж погибшего судна успешно перебрался на этот клочок суши, оттуда Шеклтон вместе с пятеркой смельчаков отправился на одной из лодок на китобойную базу, которая находилась в 1500 км от острова, чтобы вернуться назад с необходимой помощью и забрать свою команду домой. В итоге спасательная экспедиция затянулась более чем на год, но ему удалось спасти всех до единого членов своего экипажа. Невероятный случай, если учесть, что похожая экспедиция Роберта Скотта полностью погибла в антарктических льдах за несколько лет до этого.

Эти люди пошли за Шеклтоном добровольно по одной простой причине – он бросил им вызов. Это был настоящий призыв к борьбе с силами природы и самим собой. И на него откликнулись добровольцы, ищущие славы и приключений. Несмотря на невероятный риск и отсутствие вознаграждения, люди пошли за ним и не подвели в критической ситуации. В конечном счете, они не достигли цели, но вернулись домой невредимыми. Сегодня это кажется невероятным, но они даже не получили обещанной славы. Их возвращению не придавалось особого внимания, так как в Европе бушевала Первая мировая война и никто не обратил внимания на спасение экипажа небольшого корабля. Тем не менее, Шеклтон и его команда совершили выдающийся подвиг, который сегодня видится как пример отваги, стойкости и лидерства в трудную минуту. Об экипаже «Эндьюранс» пишут книги, а история его капитана стала кейсом, который изучается в ведущих школах управления.

В мире бизнеса также находятся те, кто способен бросать вызов своей команде. Довольно примечательный случай произошел с основателем и CEO компании Capacity Дэвидом Карандишем. Его компания занимается разработкой решений в сфере искусственного интеллекта и управления знаниями.

Как и любой предприниматель, он столкнулся с проблемой роста компании и привлечения инвестиций. В какой-то момент клиентов стало настолько много, что было понятно: фирме необходимо значительное расширение и дополнительные финансовые вливания. Ему не хотелось привлекать венчурный капитал, так как это могло негативно повлиять на развитие его детища. Акулы бизнеса, соглашаясь профинансировать очередную компанию, зачастую отстраняют ее основателя от управления. Так было со Стивом Джобсом и Илоном Маском в их первых фирмах.

Чтобы избежать проблем с инвесторами, Карандиш обратился к своим сотрудникам с неожиданным предложением. Он объявил, что ему нужна помощь и все, кто работают в Capacity, могут заняться поиском частных инвесторов. Это была не задача, а именно вызов. Найти небольших спонсоров для компании, где ты работаешь. Коллективными усилиями людям удалось собрать тринадцать миллионов долларов от семидесяти человек. В итоге компания получила нужные вливания и сохранила целостность, так как не стала превращаться в акционерное общество. Сам топ-менеджер отметил по этому поводу: «Это дало возможность нашей команде взять на себя новые роли и ответственность за судьбу организации». Благодаря вызову от CEO люди ощутили, что они не просто работники, а те, от кого зависит будущее их фирмы.

Помимо привлечения желанных инвестиций, Карандиш сумел усилить сплоченность команды и вовлечь их в новое интересное дело, обернувшееся значительной пользой для всей организации. Совместная ответственность и командная работа позволили Capacity не изменять себе и сохранить верность принципам, которые лежали в ее основе.

Поставить команде задачу и бросить ей вызов – это совершенно разные вещи. Вызов – это что-то сложное, что выходит за рамки компетенций вашей команды, требует сверхусилий и нестандартного поведения. К тому же принимать вызов или нет – дело добровольное.

Создать ситуацию для вызова можно разными способами: предложив сделать что-то намного лучше или быстрее, чем конкурент; показать пример другой организации и предложить сделать еще больше; попытаться значительно превысить собственные результаты за прошлый квартал, год и т. п. Формат «челленджа» тоже может быть самый разный: от серьезного разговора о важности вашего дела до геймифицированного соревнования за первенство в той или иной категории (лучший отдел продаж года, самый клиентоориентированный отдел по результатам квартала и т. д.).

Главное, чтобы ваша инициатива нашла какую-то ответную реакцию со стороны команды. Трудновыполнимой задачей легко демотивировать, но если вы найдете подходящий челлендж, то получите выдающиеся результаты. Не забывайте, что лидер – это еще и тот, кто способен бросить вызов, достойный своей команды.

Развивающее задание

На какой вызов могут откликнуться члены вашей команды?

Что может быть тем заманчивым препятствием, которое захотят преодолеть члены вашего коллектива?

В какой форме лучше всего это сделать в вашей организации (прямой вызов или веселая геймификация)?

Как только вы ответите на эти вопросы, организуйте командную встречу и предложите своим людям захватывающий челлендж!

Кейс Nº4

И запомни: никогда ничего не добьешься, пока не научишься определять, что для тебя в данный момент самое главное.

Роберт Хайнлайн, роман «Звездный десант»

Вполне возможно, что у известного принципа «главное внимание – главным вещам» есть точная дата и место рождения. Это случилось 6 июля 371 года до н. э., когда в Греции состоялась битва при Левктрах. Сражение развернулось между двумя коалициями: спартанской с одной стороны и фиванской[4]4
  Фивы– город на севере Греции.


[Закрыть] – с другой. Оно вошло в историю благодаря тому, что впервые был применен принцип концентрации сил на направлении главного удара. Фиванскому полководцу Эпаминонду предстояло сражение с армией Спарты, имевшей статус сильнейшей на территории Древней Греции. Силы неприятелей были примерно равны, однако перевес в военном мастерстве и репутации был на стороне спартанцев.

Чтобы нивелировать это преимущество, полководцу пришлось перестроить расположение своих войск. Он усилил свой левый фланг, собрав на нем элитные силы и большее, чем обычно, число воинов, чтобы нанести максимальный удар по противнику. В то же время центр и правый фланг были ослаблены. Их задачей было лишь удержание врага, пока главные силы не сокрушат вражеский строй. Если бы лидер фиванцев расположил свои войска симметрично, то наверняка бы проиграл более опытным спартанцам. Но Эпаминонду нужна была победа, ради которой ему пришлось перераспределять имевшиеся у него в наличии ресурсы.

План сработал. Войска Эпаминонда прорвали вражеские ряды и выиграли сражение. Военный авторитет Спарты был подорван. Теперь ее больше не воспринимали как непобедимую армию. Так его действия вошли в историю как идеальная иллюстрация принципа «главное внимание – главным вещам».

Сегодня принцип управления приоритетами лежит в основе успешной деятельности руководителя. В условиях ограничений ресурсов и постоянных изменений четкое понимание главных направлений деятельности обеспечивает нужными результатами в установленное время.

Одним из самых известных бизнесменов, который сумел максимально реализовать этот принцип, стал Тони Шей, основатель компании Zappos. Сегодня это крупнейший продавец обуви через Интернет в Америке. Этот предприниматель выбрал для себя ключевой приоритет – счастье клиентов. Вся деятельность организации построена вокруг этого принципа. Для самого Шея приоритетом стали счастливые сотрудники, а для самого коллектива – счастливые покупатели. Сегодня офис фирмы находится в самом сердце развлекательной индустрии США, Лас-Вегасе. Здесь поощряется самовыражение и проявление индивидуальности каждого сотрудника. Например, на столе работников компании есть набор открыток, которые можно отправлять покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают своим клиентам приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах.

А еще они могут рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями, которые произошли с ними на рабочем месте. Эти рассказы попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Любой человек может получить эту книгу совершенно бесплатно. Для этого нужно написать электронное письмо на [email protected]. И да, вы не ошиблись, это почтовый ящик самого Тони Шея.

В результате такой открытости коллектив чувствует глубокую удовлетворенность и счастье от ежедневной деятельности. Счастливые сотрудники делают счастливыми клиентов. И это единственное, в чем компания стремится быть первой. Это ее главный приоритет. Все сотрудники хотят, чтобы в их организации царила веселая и беззаботная (в хорошем смысле этого слова) атмосфера, что приводит в восхищение клиентов и приносит им радость.

Результатом такого отношения стал не только взрывной рост компании, но и рождение уникальной корпоративной культуры Zappos. Сегодня это одно из самых желанных мест работы среди американских компаний по версии журнала Fortune. В 2009 фирма была куплена Amazon за $1,2 млрд. При этом Джефф Безос решил сохранить ее автономию, а самого Тони – на посту СЕО, чтобы сберечь фантастические результаты, которые этот бизнес демонстрировал в предыдущие десять лет.

Свой опыт Тони Шей описал в бестселлере «Доставляя счастье», который сегодня является одной из must-read книг для начинающих предпринимателей. Один из выводов, который напрашивается после ее прочтения: четкий приоритет и сфокусированные действия позволили Тони сделать счастливым не только себя, но и сотрудников, акционеров и миллионы клиентов по всей стране.

Чтобы понять приоритетные для вас направления, необходимо разобраться, какие из действий приближают вас и команду к вашим главным целям и дают наибольшую отдачу для компании. На них и стоит сосредоточить все усилия. Остальные задачи, которые связаны с рутиной и неключевыми активностями, стоит автоматизировать, делегировать, отправить на аутсорсинг или вообще исключить из вашей практики. Высвободившееся время вы можете перераспределить на основные проекты или направления деятельности. Такой реинжиниринг рабочих активностей позволит получить отдачу в достаточно короткие сроки.

Развивающее задание

Составьте список всех активностей и проектов, в которые вовлечены члены вашей команды.

Как, по-вашему, можно перераспределить ресурсы (финансовые, материальные, время), чтобы быстрее двигаться к намеченным целям и давать больше ценности клиентам или другим подразделениям?

Какие новые активности могут помочь вам в движении к намеченным целям?

От чего следует отказаться в работе вашей команды или подразделения?

Какие практики превратились в пустые ритуалы и нуждаются в обновлении?

Кейс Nº5

Ответственные люди процветают на свободе и достойны свободы.

Основополагающий принцип корпоративной культуры Netflix

В истории Латинской Америки не так уж много героев континентального масштаба. Но имя одного из них вы точно слышали, хотя бы потому, что в честь него названа одна из стран этого континента – Боливия. Полное имя этого человека длинное, как товарный поезд: Симон Хосе Антонио де ла Сантисима Тринидад Боливар де ла Консепсьон-и-Понте Паласиос-и-Бланко, или попросту Симон Боливар (1783–1830), еще при жизни получивший титул «Освободитель» (El Libertador).

Этот человек, происходивший из креольской семьи (отец был баском, а мать латиноамериканкой), получил образование в Мадриде. Затем отправился в путешествие по Европе, а в 1805 году побывал в США. Поездка в страну, которая завоевала независимость от англичан лишь четверть века назад, стала поворотным моментом в жизни Боливара. Именно там молодой человек понял, чего может достичь по-настоящему свободная страна. Вернувшись домой, он принимает решение избавить Южную Америку от испанского колониального владычества.

С 1810 года он становится одним из лидеров войны за независимость испанских колоний в Америке, которая продолжалась около двадцати лет. Под его знамена встали как простые крестьяне, так и местные аристократы, готовые отдать жизнь за независимость. В считанные месяцы полководец создал боеспособную армию и изгнал испанцев с обширных территорий. За годы войны ему удалось отвоевать независимость для таких стран, как Боливия, Венесуэла, Перу, Колумбия, Панама и Эквадор. Его части всегда отличались высоким уровнем боеспособности, так как солдаты сражались за свободу для себя и своих семей.

Как политик и полководец Симон Боливар терпел поражения и добивался триумфов. Некоторые его проекты и идеи с треском проваливались (Соединенные штаты Латинской Америки так и не были созданы), другие подтвердили свою жизнеспособность (Боливийская государственность существует до сих пор), но неизменным оставалось одно: где бы он ни был, каким бы тяжелым ни было его положение, за ним всегда шли люди. Безусловно, «латиноамериканский Джордж Вашингтон» обладал набором лидерских качеств, таких как смелость, инициативность, настойчивость и стратегическое видение. Но эти качества были присущи и другим лидерам революции. Из плеяды героев освободительной войны его выделяло стремление подарить населению континента долгожданную свободу. Вокруг этого желания была построена вся его жизнь.

К независимости стремилось абсолютное большинство жителей тогда еще Испанской Америки. Им хотелось устроить жизнь согласно местным традициям, не подчиняясь эмиссарам из далекого Мадрида. И Боливар выступил настоящим символом борьбы за право быть свободными на своей родной земле, человеком, который подарил свободу целому континенту.

Спустя двести лет другой американский предприниматель по имени Джейсон Фрайд стал одним из борцов за свободу для офисных сотрудников. Предприниматель основал успешную ІТ-компанию – Basecamp (бывшая 37signals) – разработчика прикладного программного обеспечения, автора фреймворка Ruby on Rails и одноименного инструмента управления проектами.

Широкую известность бизнесмен приобрел после публикации двух бестселлеров «ReWork: работа без предрассудков» и «ReMote: офис не обязателен» вместе со своим коллегой Дэвидом Хейнемейером Ханссоном. В этих книгах автор делится опытом внедрения принципов удаленного офиса в своей компании.

С момента основания бизнеса Фрайду хотелось дать своим людям максимальную степень свободы, чтобы работа приносила им удовольствие и вдохновляла на дальнейшее развитие. Все началось с перевода сотрудников компании на четырехдневную рабочую неделю. Оказалось, что продуктивность и бизнес-результаты не снизились. В конечном счете стремление главы компании дать людям возможность наслаждаться жизнью и уделять больше времени семьям и личным интересам за счет короткой рабочей недели дало неожиданный результат. Вовлеченность и фокус людей повысились, а наличие лишнего выходного дало возможность более качественно восстанавливать силы.

Мы все прекрасно знаем, что время, проведенное на работе, не всегда используется для выполнения непосредственных задач. И его сокращение прибавило сотрудникам компании фокуса именно на деятельности, а не разговорах за кофе или ненужных встречах.

Затем руководство компании пошло дальше. Сотрудникам было предложено один месяц для свободного творчества в рамках работы компании. В течение тридцати дней люди могут заниматься тем, что им интересно, без контроля или отчетности.

Почувствовав свободу и доверие от руководства, коллектив Basecamp вышел на совершенно иной уровень продуктивности. Во время «свободного месяца» были созданы различные улучшения для уже существующих продуктов, а отношения в командах значительно улучшились. Благодаря этим инновациям компания прочно закрепилась на лидерских позициях в своей нише.

На этом дрейф в сторону свободы не завершился. Топ-менеджмент взял курс на построение удаленного офиса, мотивируя это стремлением привлекать талантливых специалистов из любой точки мира и желанием избавить людей от изматывающих поездок на работу. Такая стратегия вновь принесла положительные результаты. Компания продолжила динамично расти, а Фрайд и Ханнсон по-прежнему выпускают книги, отстаивающие право сотрудников пользоваться свободой на рабочем месте.[5]5
  Последняя из них называется «Не сходите с ума на работе».


[Закрыть]

Дэн Пинк, один из ведущих специалистов в сфере мотивации, в своей книге «Драйв: что мотивирует нас на самом деле» продемонстрировал, что автономность в деятельности является ключевым фактором успеха на рабочем месте. Компании, предоставляющие своим сотрудникам свободу в деятельности, взамен получают от них лояльность, вовлеченность и инновационные продукты.

Для того чтобы подарить своим сотрудникам свободу, не стоит браться за оружие, как Симон Боливар, или отпускать их в свободное плавание, как это сделали основатели Basecamp. Достаточно обратить внимание на два момента. Первый из них состоит в понимании того, как именно сотрудник делает вклад в работу компании. Его свобода в данном случае заключается в возможности сосредоточиться на приоритетах и значимых проектах. В таком случае вы можете освободить его от ненужных дел, встреч и проектов.

Второй ключевой пункт – это ваш стиль управления командой. Есть ли у ваших людей свободное время или их график под завязку забит рабочими задачами? Создаете ли вы возможности для того, чтобы члены вашего коллектива проявляли творческий подход и генерировали нестандартные решения? А может, вместо этого вы занимаетесь микроменеджментом, вникая во все мелкие детали? Могут ли ваши коллеги выбирать задачи и проекты, или вы являетесь единственным лицом, распределяющим нагрузку?

Ответы на эти вопросы подскажут вам, что именно вы можете сделать, чтобы ваша команда вдохнула полной грудью и раскрыла весь свой потенциал в условиях свободы и доверия.

Развивающее задание

Подумайте, в чем именно вы можете дать дополнительную свободу вашим сотрудникам?

Это может быть рабочий график, возможность выбирать проекты, задачи или клиентов.

Если вы готовы дать им автономность (и это в ваших полномочиях) – обсудите с ними новые возможности относительно рабочего графика либо условий выбора проектов или конкретных задач.

Спустя месяц «работы по-новому» проанализируйте результаты и изменения, произошедшие за это время.

Кейс Nº6

Дорог мне друг, но враг полезен быть может: друг уважает,

на что я способен, враг же научит, как мне поступать.

Фридрих Шиллер, немецкий поэт

Столетняя война – один из самых продолжительных конфликтов в истории человечества. Начавшись в 1337 году как противостояние за французскую корону, она продолжалась до середины XV века. Борьба между англичанами и французами из череды затяжных войн, которые завершались непрочными перемириями, постепенно превратилась в бесконечную битву двух наций.

Со стороны англичан безусловной звездой этих событий выступает король Генрих V, разбивший превосходящую по силам армию французов в битве при Азенкуре в 1415 году. Ему удалось захватить значительную территорию Франции, поставив ее на грань потери независимости и исчезновения с карты Европы. Лишь его скоропостижная смерть изменила сложившийся баланс сил в пользу французов. Благодаря хроникам Уильяма Шекспира «Генрих IV» и «Генрих V» этот правитель занял особое место в культуре Англии. Сегодня он считается не только лучшим полководцем столетней войны, но и одной из самых ярких фигур средневековой истории королевства.

Для французов национальным символом стала простая девушка Жанна д’Арк, сумевшая остановить нашествие англичан в 1429 году. Восемнадцатилетняя воительница разбила их войска при Орлеане, а затем начала наступление, которое завершилось полным поражением захватчиков уже после ее мученической смерти.[6]6
  Более подробно о Жанне д’Арк смотри Кейс №7.


[Закрыть]

Многолетняя вражда двух народов – событие, безусловно, трагическое. Оба государства потеряли миллионы людей, жители городов и сел претерпели разорения, пожары и эпидемии. И в то же время именно в этот период сложился национальный дух обоих государств. Французы впервые в истории осознали себя французами, а не жителями разрозненных княжеств, которые противостоят друг другу. Англичане также получили прививку национального самосознания и в дальнейшем сосредоточились на покорении заморских территорий. Феодальные ополчения превратились в полноценные национальные армии. Национальная литература обеих стран обогатилась множеством сочинений (целая серия произведений о Жанне д’Арк, пьесы Шекспира, работы Александра Дюма и Артура Конан-Дойля), которые сегодня составляют основу их культурного достояния.

И французы, и англичане осознали себя как единый народ именно в противостоянии друг с другом. Англия и Франция стали соперниками, которые подстегнули развитие друг друга и помогли выстроить свой коллективный образ благодаря врагу. В итоге эта война привела к возникновению такого явления, как «национальное сознание», без которого невозможно развитие любого государства. Это четко видно в сравнении с Германией и Италией, которые пришли от раздробленности к идее национального единства лишь в ХIX веке, когда Британия и Франция уже были колониальными империями.

В мире бизнеса также идет своя «столетняя война». Это противостояние Coca Cola и Pepsi Cola. Соперничеству двух «шипучих» гигантов больше ста лет. Бои идут по линии прохладительных напитков: Mirinda vs. Fanta, Lipton vs. Nestea, BonAqua vs. Aqua Minerale; рекламных кампаний (Санта-Клаус против Лионеля Месси) и новых территорий.

Хотя их борьба разгорелась в первой трети двадцатого века, ее корни уходят в конец века ХIX. В 1886 году фармацевт из Атланты Джон Стит Пембертон составил рецепт бодрящего напитка на основе листьев коки, ставшего впоследствии знаменитой Coca Cola. Первоначально напиток состоял из вина и экстракта коки, кокаинового куста и жженого сахара. И, судя по всему, бодрил лучше всякого современного энергетика. Спустя двенадцать лет после этого аптекарь из Нью-Берна Калеб Брэдхэм придумывает похожее тонизирующее средство – Brad’s Drink, которое в будущем превратилось в Pepsi Cola. Первые десятилетия оба бренда развивались параллельно, а их создатели не догадывались о существовании друг друга.

Боевые действия развернулись в конце 20-х годов ХХ века, когда Coca Cola впервые стала спонсором Олимпийских игр, а шведский художник Хаддон Сундблом создал образ краснощекого Санта-Клауса с бутылкой газировки. С тех пор спортивные игры и новогодние праздники прочно ассоциируются именно с этой компанией.

В Pepsi ответили не менее сильным ходом. Фирма стала предлагать вдвое больше напитка по цене обычной бутылки конкурента – 5 центов за штуку. «Вдвое больше за те же деньги», – гласила реклама. Такие действия дали нужный эффект и компания впервые стала теснить своего красно-белого конкурента на рынке.

Coca Cola ответила судебными исками. В 1938 году фирма потребовала запретить использование слова «кола» в названии Pepsi. Однако и здесь победу одержали их извечные конкуренты. Суд признал термин общеупотребительным. Затем борьба переместилась на международные рынки. Pepsi, к примеру, удалось сделать немыслимое, когда в начале 70-х годов ХХ века компания сумела выйти на рынок Советского Союза. Их конкурент продолжил наращивать долю на западных территориях.

Целевые аудитории стали еще одним полем брани. Если Coca Cola традиционно считается семейным напитком, то Pepsi сфокусировалась на молодежи. Ее знаменитый слоган «Новое поколение выбирает Pepsi» 1964 года стал настоящим прорывом в сфере рекламы и даже попал в учебники по маркетингу.

В итоге руководство Coca Cola дрогнуло под этим натиском и приняло решение стать похожим на конкурента. Вкус нового напитка «New Coke» напоминал Pepsi. Подобный шаг вызвал бурю возмущения среди поклонников оригинального рецепта. Они даже подали в суд на компанию, пытаясь вынудить ее вернуться к изначальному составу. Шумиха вокруг этих изменений подстегнула интерес к напитку, и на какое-то время фирма вернула утраченные позиции.

Одна из самых грандиозных битв между брендами развернулась в 1996 году накануне Олимпийских игр в Атланте.[7]7
  В этом городе находится штаб-квартира Coca-Cola.


[Закрыть] В апреле того года Pepsi организовала всемирное турне суперзвезд по столицам мира, во время которого они рекламировали этот напиток. В масштабной кампании участвовали модели Синди Кроуфорд и Клаудиа Шиффер, теннисист Андре Агасси и многие другие. Новый слоган Pepsi в прямом эфире произнесли космонавты, находящиеся на орбите. В итоге фирме удалось вплотную приблизиться к уровню продаж Coca Colа, но превзойти конкурента им все же не удалось.

В наши дни война продолжается. Coca Cola все еще удерживает лидирующие позиции на рынке, а Pepsi продолжает искать пути догнать конкурента. Их борьба не только подарила миру оригинальные рекламные кампании и новые рецепты напитков, но и стимулировала организации развиваться и не останавливаться на достигнутом. На любой выпад конкурента фирмам приходилось отвечать новыми действиями и нестандартными решениями. Благодаря этому противостоянию обе компании сумели четко выстроить свое позиционирование и даже идеологию. Их сотрудники получали все новые вызовы и сумели стать настоящими профессионалами и даже легендами индустрии.

Внешний оппонент помогает помнить организациям, кто они и за что сражаются. Это та самая тень, без которой трудно увидеть свои ценности и цели, найти мотивацию для новых достижений. Менеджер, способный показать своему коллективу достойного соперника, получает мощнейший ресурс для сплочения и мобилизации коллектива. Возникает повод для появления героев и свершения трудовых подвигов, причина для дополнительных усилий и награждения отличившихся. Найдите достойного врага для вашей организации или команды – и ваши результаты гарантированно устремятся вверх.

Развивающее задание

1. Прочтите книгу Сунь-цзы «Искусство войны».

2. Подумайте, кто или что может выступить в роли врага для вашей команды или организации.

3. Какие ваши слова или действия могут донести идею, что кто-то или что-то действительно представляет угрозу для вашего успеха?