Текст книги "Управляй как лучшие"

Кейс Nº7

Цена величия – ответственность.

Уинстон Черчилль

Столетняя война между Англией и Францией вполне могла бы завершиться исчезновением страны Сезанна и пармезана еще в начале XV века. Французские земли в тот период были частично оккупированы англичанами, наследник престола, дофин Карл, был изгнан из Парижа и лишен права на титул монарха. Чтобы полностью победить в войне, армии Альбиона оставалось соединить оккупированную северную Францию с давно контролируемыми южными регионами. Ключевым пунктом, который мешал это сделать, был город Орлеан, операция по захвату которого началась в 1428 году.

Крушению государства помешала восемнадцатилетняя девушка по имени Жанна д’Арк (1412–1431). В 13 лет ей явились архангел Михаил и святая Екатерина с откровением, что именно ей суждено возвести наследника престола на трон и изгнать захватчиков из королевства. Забегая наперед, скажем, что видение не обмануло и пророчество было исполнено. Когда будущей героине Франции исполнилось шестнадцать, она вместе с несколькими верными людьми отправилась к будущему королю Карлу и дала ему слово, что победит англичан. Ее речь была настолько убедительной, что он поверил и выделил войска под ее начало. Жанна появилась перед ним из ниоткуда, но оказалась единственным человеком, готовым принять на себя командование деморализованной армией и ответственность за судьбу страны.

А дальше произошла удивительная вещь. В мае 1429 года она разбивает англичан у стен Орлеана и те снимают осаду. Жанна д’Арк решила эту боевую задачу за четыре дня, в то время как другие французские военачальники считали эту задачу невыполнимой и избегали столкновений с армией врага.

Несмотря на нерешительность наследника престола, девушка начинает поход против англичан и наносит им еще несколько поражений, оттесняя их к морю. Затем она инициирует миропомазание Карла (восхождение на престол) в Реймсе и просит его начать наступление на занятый англичанами Париж. Король медлит, что заставляет девушку действовать на свой страх и риск. В конце концов Жанна попала в плен к англичанам во время попытки освободить один из осажденных городов. Король не сделал ничего, чтобы освободить человека, которому он был обязан престолом. Орлеанскую деву обвинили в ереси и сожгли на костре в 1431 году. Трагедия юной воительницы заставила страну собраться с духом. Французам удалось переломить ход войны и таки изгнать англичан, тем самым завершив столетнюю войну, которая продолжалась с начала XIV века.

Удивительным остается тот факт, что самым решительным человеком в стране, которой грозило исчезновение, оказалась восемнадцатилетняя девушка из крестьянской семьи. Она с готовностью приняла на себя командование армией и ответственность за судьбу гибнущей родины в самую трудную для нее минуту. Она держала удар там, где пасовали самые знатные и опытные рыцари. Это дало ей не только статус лидера сопротивления, но и нужные для борьбы ресурсы: армию и повсеместную поддержку населения.

Современный мир, как и Англия с Францией пятьсот лет назад, ведет затяжную войну. Теперь уже за сохранение экологической безопасности на планете. По обе стороны баррикад находятся крупные предприятия. Одни строят заводы, загрязняющие окружающую среду, другие создают мусороперерабатывающие комбинаты. К последней группе относится компании Patagonia, выпускающая одежду для активного отдыха. Эта фирма позиционирует себя как «активиста по борьбе за окружающую среду». Сегодня философию ее основателя Ивона Шуинара воплощает CEO компании Роуз Маркарио. Она присоединилась к компании в 2008 году в качестве финансового директора, и с тех пор прибыль Patagonia возросла втрое. Но эта женщина знаменита не тем, что делает владельцев фирмы более богатыми, а тем, что активно борется за сохранение окружающей среды.

Она начала свою работу с оценки производственных процессов организации и пересмотрела их так, чтобы они были более экологичными, исключив отходы и излишки упаковочных материалов. Затем компания построила целый завод по переработке использованной одежды и даже обменивает в своих центрах поношенные вещи в обмен на новые, чтобы реализовать свою миссию. Сегодня Patagonia передает 1 % своих доходов некоммерческим благотворительным организациям, занимающимся вопросами сохранения экологического баланса и устойчивого развития.

2016 год стал временем, когда Роуз публично заявила о себе как лидер организации, которая ведет борьбу за защиту окружающей среды против планов Дональда Трампа и его соратников по изменению статуса национальных заповедников. Нововведения могли привести к вырубке лесов и постройке промышленных объектов на заповедных землях. Фирма отказалась от участия в крупнейших бизнес-выставках, обратив внимание на эту проблему всей страны.

Маркарио закрыла двери Patagonia в День президентских выборов в 2016 году, чтобы напомнить людям о важности голосования. Через четыре дня после инаугурации президента Дональда Трампа она выступила с заявлением против его администрации в защиту общественных земель и борьбы с изменением климата. В том же году Patagonia перевела 100 % доходов от продаж во время «Черной пятницы» на общую сумму 10 млн долларов экологическим организациям.

Такие действия привели к формированию своеобразного культа вокруг организации. Люди, которые неравнодушны к экологическим проблемам, стремятся покупать продукты именно этого брэнда. То же самое касается и вопросов найма. Многие из сотрудников компании относят себя к борцам за защиту окружающей среды. Роуз Маркарио является для них признанным лидером и личностью, которая взяла на себя ответственность за сохранение окружающей среды в США. Ради своих убеждений она пошла на конфликт с представителями власти, поставив бизнес-интересы на второе место. Удивительно, но результаты фирмы от этого не пострадали, а лишь улучшились. Сегодня Patagonia – это не просто успешная компания, а символ экологичного бизнеса, противостоящего загрязнению окружающей среды.

Готовность принимать на себя ответственность всегда была сложным моментом как для отдельных личностей, так и организаций. Но именно это действие позволяет получить верных соратников и нужные ресурсы для воплощения своих идеалов и устремлений. Публичные обязательства, подобные тем, что дали Жанна д’Арк и Роуз Маркарио, – это лучший способ принятия ответственности за свои действия и результаты. Они помогают быть последовательными и инициативными в своих действиях даже в самые трудные времена. От готовности руководителя взять на себя обязательство достичь цели или следовать определенному курсу зависят не только будущие результаты, но и объем полномочий, которые он получит для их достижения.

Развивающее задание

В каких проектах или бизнес-инициативах вы готовы взять на себя публичное обещание выполнить то или иное задание в сжатые сроки?

Сделав подобное заявление перед командой или начальством, понаблюдайте, как меняется ваше отношение к работе и конечному результату.

Кейс Nº8

Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает.

Никколо Макиавелли

Вавилон. Лето 323 года до н. э. От внезапной лихорадки умирает правитель первой в мире сверхдержавы непобедимый Александр Македонский. За короткий период своего правления (около двенадцати лет) он сумел объединить под своим началом земли, простирающиеся от Балкан до Индии. В серии битв он уничтожил извечного врага греков Персидскую империю, основал несколько городов, покорил множество племен и… внезапно скончался в возрасте тридцати двух лет, не оставив распоряжения о наследниках.

Александр был выдающимся полководцем и лидером, но дело всей его жизни пошло прахом, как только он скончался. Для его современников эпопея с походом на Восток закончилась настоящей катастрофой. Его законный наследник сын Александр IV родился уже после смерти отца, был отстранен от власти, а позже отравлен. Фамильная династия, правившая Македонией около четырехсот лет, прервалась. Преемника, который мог бы достойно продолжить его дело, тоже не оказалось. Завоеванная территория была разделена между потомками его генералов (диадохами) в ходе кровопролитной гражданской войны, продолжавшейся более сорока лет.

Великий полководец был известен своим стремлением к первенству и не желал избрать достойного преемника. Он так и не приблизил к себе того, кто бы разделял его стремление создать единую мировую державу, где правит один государь. Хотя как военачальник он постоянно рисковал своей жизнью, бросаясь на врага в первых рядах. Итог – в его окружении так и не нашлось того, кто мог бы сохранить цельность государства и продолжить расширение его границ. Результаты двенадцатилетней военной кампании сгорели в горниле междоусобных войн. Овдовевшая империя не сумела пережить кончины своего основателя, который не пожелал воспитать продолжателя своего дела.

А теперь перенесемся на две тысячи лет вперед в Сиэтл. Лето 2000 года. Создатель крупнейшей в мире кофейной империи Starbucks Говард Шульц покидает пост председателя директоров компании. Как и у Александра, у этого предпринимателя была мечта, которая привела его к завоеванию мира. Он стремился подарить американцам опыт итальянской культуры употребления кофе. Starbucks предлагал посетителям уникальное впечатление – комбинацию домашнего уюта и удовольствия от напитка в стенах своего заведения. Такой подход быстро покорил сердца американцев. Кофейня в считанные годы стала любимым местом для отдыха и общения для миллионов человек по всему миру. Как и македонскому полководцу, предпринимателю потребовалось около двенадцати лет, чтобы построить свою интерконтинентальную империю, простирающуюся от США до Японии.

Летом 2000 года Шульц оставляет пост CEO, решив сосредоточиться на стратегических проектах организации. Предполагалось, что он сфокусируется на международной экспансии, в то время как его преемник Орин Смит займет пост главного управляющего. Однако ни Орин Смит, ни сменивший его спустя несколько лет Джим Дональд не оправдали возложенных на них надежд. Капитализация компании начала падать, как и доходность отдельных точек. Интенсивное масштабирование, как это часто бывает в бизнесе, привело к потере качества обслуживания. Starbucks стал терять свой знаменитый дух. Конкуренты из McDonald’s и Dunkin Donuts все активнее отбирали долю на рынке. Новые лидеры были профессиональными и опытными менеджерами, но они не смогли удержать уровень, заданный предыдущим руководителем. Организация росла лишь в направлении международного расширения, за которое отвечал ее идейный вдохновитель. Очевидно, при передаче полномочий что-то пошло не так и выбор пал не на тех, кто мог бы вывести корпорацию на новую вершину или хотя бы удержать уже завоеванные позиции. Те, кто сменили основателя Starbucks, безусловно были высокопрофессиональными менеджерами, но разделяли ли они страсть и визию Говарда Шульца? Продолжили ли они развивать его дело, а не действовать в угоду акционерам? Судя по всему, нет.

В отличие от Александра, ex-CEO получил шанс все исправить. В 2008 году Шульц вернулся на пост руководителя компании, чтобы вернуть сотрудникам и клиентам «отличительный опыт Starbucks». В течение следующих десяти лет его детище пережило вторую волну стремительного роста. Сегодня это неоспоримый мировой лидер в своей нише. В 2018 году Шульц окончательно покинул все руководящие посты в своем бизнесе. Как сложится судьба компании без ее лидера, мы не знаем. Остается только надеяться, что ошибка не повторится и пост CEO занял достойный преемник…

Оба примера показывают, что руководитель может быть отличным стратегом и лидером, может добиться выдающихся результатов в своем деле. Но плоды упорного труда и грандиозные достижения могут обернуться прахом, если после повышения, перевода или банального ухода дело не будет продолжено достойным последователем. Тем, кто разделяет устремления лидера и образ будущего команды или организации.

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что по-настоящему выдающиеся менеджеры хотят видеть свою компанию даже еще более успешной в будущем, чем при их руководстве. И им не свойственен синдром «самой большой собаки», когда она главная в конуре и ей плевать на себе подобных.

Если вы неравнодушны к тому, что останется после вас, то уже сейчас стоит задуматься о подготовке того, кто придет за вами, уже сегодня. И дело не только в передаче вашему преемнику знаний и навыков для реализации текущего проекта или управления командой. Важно также передать ваши цели, образ будущего (визию) подразделения или организации. В любом случае работа по подготовке замены может занять длительное время и лучше начать готовить человека к этому событию заранее. Особенно в свете того, что менеджер – позиция динамическая. Ваше карьерное продвижение может случиться в любой момент, и чтобы сохранить и приумножить достижения, потребуется достойная замена.

Развивающее задание

Подумайте, кто из вашей команды разделяет ваши принципы, цели и образ будущего (компании, коллектива, проекта, который вы запускаете).

Есть ли кто-то, близкий вам по духу, кто разделяет ваши принципы и ценности?

Поговорите с этим человеком о преемственности в будущем.

Что из вашего функционала вы можете делегировать этому человеку уже сегодня?

Часть II. Роли, которые играет руководитель

Кейс Nº9

Итак, если Я, Господь и Учитель, умыл ноги вам,

то и вы должны умывать ноги друг другу.

Ибо Я дал вам пример, чтобы и вы делали то же, что Я сделал вам.

Евангелие от Иоанна, 13:15

В 1970 году экс-директор по развитию управления одной из крупнейших компаний связи США «AT&T» Роберт Гринлиф написал эссе, наделавшее много шума в деловых кругах. В сочинении «Слуга как лидер» («The servant as leader») он выразил мнение о необходимости изменения взглядов на менеджмент, которые тогда господствовали в США. Автор предложил концепцию, которую назвал «лидерство служения» («servant leadership»). Роберт Гринлиф перевернул традиционную пирамиду власти и указал на необходимость обращать внимание на потребности и ценности своих сотрудников. Автор различал лидеров, которые прежде всего стремятся быть первыми, хотят управлять другими, и лидеров, которые в первую очередь хотят служить своим коллегам.

Ключевая идея его концепции заключалась в следующем: личности в успешной компании взаимодействуют с другими (подчиненными или коллегами) на основе полученного авторитета, а не позиций, должностей или титулов. Авторитетная фигура стремится заботиться об окружающих, а не получить как можно больше наград или благ. Генри Блэкеби, один из учеников Робера Гринлифа, так сформулировал фокусы лидера-слуги:

– улучшать жизни людей, с которыми работаешь, воодушевляя, помогая и направляя их;

– создавать организации, которые не только достигают своих миссий, но и несут пользу всем, кто с ними связан: сотрудникам, клиентам и инвесторам.

Сегодня эта концепция является общепризнанной и используется в самых разных сферах: от IT (на этом построена философия методология SCRUM) до американского спецназа, где более опытные военнослужащие получают пищу после того, как покормят новобранцев.

Если оглянуться назад, то эта идея окажется не такой уж и новой. Ее корни уходят еще во времена Лао-цзы, Платона и Аристотеля. Учения Христа и Мухаммеда также говорят о том, что служение – основа успешного лидерства и управления.

Одним из самых ярких представителей подобного типа лидеров был Перикл – государственный деятель Древней Греции, один из «отцов-основателей» афинской демократии, знаменитый оратор и полководец V века до н.э. Будучи едва ли не самым влиятельным человеком в Афинах, он, тем не менее, целенаправленно укреплял основы демократии в этом полисе, украшал город (знаменитый храмовый комплекс «Парфенон» появился именно при нем), усиливал армию и флот.

Он давал афинянам то, в чем они действительно нуждались, а не то, что они хотели. Греческий историк Фукидид, описывая его стиль управления, отметил по этому поводу: «Перикл, как человек, пользовавшийся величайшим уважением сограждан за свой проницательный ум и несомненную неподкупность, управлял гражданами, не ограничивая их свободы, и не столько поддавался настроениям народной массы, сколько сам руководил народом. Не стремясь к власти неподобающими средствами, он не потворствовал гражданам, а мог, опираясь на свой авторитет, и резко возразить им. Когда он видел, что афиняне несвоевременно затевают слишком дерзкие планы, то умел своими речами внушить осторожность, а если они неразумно впадали в уныние, поднять их бодрость».

Его действия были направлены исключительно на интересы сограждан. В этом он доходил до крайностей. Он развелся с женой, представительницей знатного рода, и не поддерживал дружеские связи с гражданами города, чтобы его не могли обвинить в предвзятости к какой-то из политических групп. Этот человек служил всем афинянам, но не кому-то конкретно. Итогом его правления стал наивысший расцвет Афин, получивший название «эпоха Перикла». Этот полис стал одним из главных центров влияния Древнего мира и по сути представлял собой первую колониальную империю.[8]8
  Афиняне в эпоху Перикла активно колонизировали побережья Средиземного, Мраморного и Эгейского морей.


[Закрыть]

По пути служения пошли не только политические и общественные лидеры, такие как Мать Тереза, Махатма Ганди и Нельсон Мандела. Среди наиболее ярких лидеров-слуг ХХ века можно выделить и промышленника Генри Форда. Чего стоит одна его цитата: «У бизнеса, полностью посвященного сервису, будет только одна забота о прибыли. Она будет смущающе большой».

В отличие от других американских предпринимателей типа Джона Паттерсона и Генри Фрика, заслуживших себе дурную репутацию нещадных эксплуататоров, не обращающих внимания на безопасность своих рабочих, отец автомобилестроения всегда стремился позаботиться о своих сотрудниках. Он систематически повышал заработную плату своим рабочим, внедрил не только знаменитый конвейер, но и восьмичасовой рабочий день с пятидневной рабочей неделей. По тем временам это были неслыханные меры: обычная продолжительность трудового дня в то время составляла десять–двенадцать часов по шесть, а то и семь дней в неделю. По этому поводу он отметил: «Для промышленника есть одно правило, а именно: производить товары самого высокого качества по минимально возможной цене, выплачивая максимально возможную заработную плату». Вряд ли можно найти предпринимателя первой половины ХХ века, который бы сделал для своих сотрудников больше, чем Генри Форд.

Такие принципы позволили ему не только построить успешную компанию, которая пережила несколько глобальных экономических кризисов и две мировые войны, но и стать символом этичного бизнеса. Успех этого лидера возник в том числе благодаря духу служения, которым были проникнуты его действия.

Лидеров-слуг сегодня становится все больше. К ним можно отнести Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, инвестора Уоррена Баффета, индийского миллиардера-филантропа Азима Премжи и многих других. Все они демонстрируют своим примером – настоящий руководитель прежде всего заботится о своей команде и окружающих, не требуя ничего взамен. И это не просто инструмент для создания имиджа, сколько результат внутреннего позыва помогать другим.

Идеальный способ понять нужды команды и каждого члена – это поработать в его роли или просто взять на себя часть задач команды на какое-то время. В течение непродолжительного времени снять с себя все титулы и регалии и начать делать обычные задачи. В таком режиме лидер сможет сделать выводы и при надобности произвести необходимые коллективу изменения. Розовые очки, как и корона, в такой ситуации быстро исчезают, уступая место пониманию проблем подчиненных и стремлению им помочь и устранить преграды, мешающие команде достигать намеченных результатов.

Развивающее задание

Ответьте себе на вопросы:

1. Знаю ли я, что нужно моей команде больше всего?

2. В чем нуждаются и где ищут поддержки отдельные члены команды?

3. Какие препятствия мешают моей команде показывать лучшие результаты?

4. Что я могу сделать, чтобы устранить их?

Кейс Nº10

Все мои действия я направлял к общей пользе, не причиняя никому без нужды никакой неприятности и не отталкивая обращавшихся ко мне по разным случаям.

Тамерлан

Париж. Собор Святого Людовика Дома инвалидов. Усыпальница Наполеона. Пространство вокруг саркофага корсиканца украшают барельефы, панно и мраморные колонны. Все это напоминает скорее античный храм в честь великого героя, нежели место захоронения. Фактически во Франции Бонапарт имеет божественный статус. И не случайно. В качестве государственного деятеля он превзошел себя как полководца. Как военачальник он в итоге проиграл войны союзнической коалиции Великобритании, России и Пруссии, но сумел войти в историю своей страны как один из лучших государственных деятелей. Причем основные его достижения приходятся на относительно мирный период, когда корсиканец занимал должность консула (по сути премьер-министра).

Судите сами. При нем Франция урегулировала отношения с католической церковью (с ней был подписан так называемый Конкордат), создается государственный Банк (1800), система лицеев (1802), вводится орден Почетного легиона (1802), стабилизируется национальная валюта и, наконец, принимается Гражданский кодекс (1804). Формат государственного управления, который он предложил, до сих лежит в основе современной политической организации многих стран.

Обратите внимание, что все эти меры имели разную направленность. Наполеон сумел услышать и выразить интересы не только армии, где он сделал свою карьеру, но и всех других слоев населения: духовенства, дворян, чиновников и крестьян. Буквально каждая из этих социальных групп получила выгоды от его правления. Из страны, которая находилась в экономическом и политическом кризисе, Франция превратилась в сильнейшее государство Европы менее чем за пять лет. Корсиканец пришел к власти в ноябре 1799 года, а уже в 1804 провозгласил себя императором и начал свои масштабные завоевания.

В сфере государственного управления этот деятель вел себя как настоящий политик в хорошем смысле этого слова. Политика, если переводить этот термин с греческого дословно, означает «множество интересов». И Наполеон, как никто другой, сумел выразить потребности разных социальных групп своей страны. Армии он дал авторитет и славу, гражданам – законы и порядок, чиновникам – возможность сделать карьеру и честно служить интересам населения, духовенству вернул права, утраченные после Великой французской революции. Благодаря всем этим мерам Бонапарт снискал уважение и получил беспрецедентную поддержку от населения страны, которое доверяло ему и в войнах, и в реформах.

Современный руководитель, как и полководец прошлого, решает конкретные задачи, которые ставит ему высшее руководство. В то же время цели компании, распределение бюджета и даже организационная структура зачастую зависят от политической ситуации внутри компании. Топ-менеджеры тоже договариваются между собой и создают коалиции, пока на рынке идет война за увеличение доли или против очередного конкурента. И если управленец не видит палитры всех интересов (клиентов, сотрудников, владельцев и др.), ему будет гораздо сложнее создавать эффективное сотрудничество между командами и подразделениями.

И в этом плане Фил Найт, основатель компании NIKE, – пример менеджера-политика, способного достигать взаимовыгодных соглашений с самыми разными центрами влияния. По сути карьера этого человека выстроилась на умении находить общее благо. Создавая собственный бизнес, он сумел найти в Японии производителя обуви (компания Tiger), которая заинтересовалась выходом на американский рынок. Затем он нашел бизнес-партнера, вложившего средства в его обувной стартап. Дешевизна и отличное качество кроссовок совпадали с интересами покупателей. Развивая свое дело, он стремился нанимать людей, которые разделяют его интерес к бегу, способных действовать проактивно и независимо. На этом поиск общих интересов не завершился. Он сумел привлечь множество известных спортсменов к продвижению своей компании. Один из самых известных примеров – контракт с Майклом Джорданом на продвижение брэнда NIKE Air Jordan. Спортсмены получали выгодные контракты, их фанаты могли приобрести обувь, которую носит кумир, а NIKE – отличную прибыль.

Даже покинув пост главы компании, Найт продолжил работать на общее благо. Сегодня он известен как один из крупнейших филантропов Америки. Причем многие пожертвования он совершает по месту жительства, в штате Орегон. Филантроп поддерживает местные университеты, исследовательские центры и медицинские учреждения крупными денежными пожертвованиями. Сегодня Фил Найт – одна из самых уважаемых фигур в США. Но смог бы он добиться таких впечатляющих побед в бизнесе, если бы не умел находить общие интересы с представителями самых разных групп: сотрудниками, бизнес-партнерами, спортсменами?

Успех менеджера зависит от способности понимать интересы различных групп как внутри компании, так и за ее пределами. Если руководитель способен осознать их, а также может договориться о взаимовыгодных моментах, то многие процессы будут происходить гораздо быстрее и эффективнее. Люди гораздо легче идут на контакт с теми, кто заботится об их потребностях.

Чтобы понять интересы окружающих и выработать план эффективной коммуникации, менеджер может использовать такой инструмент, как карта работы со стейкхолдерами.

Пример карты работы со стейкхолдерами

Развивающее задание

С какими подразделениями и командами наиболее плотно контактирует ваш коллектив? Задумывались ли вы над тем, какие интересы движут их руководителями? Заполните карту работы со стейкхолдерами по вашему ключевому проекту или направлению работы.

Подумайте, какие действия с вашей стороны могут помочь достичь общих интересов.

С кем и как именно необходимо провести переговоры или пообщаться в неформальной обстановке, чтобы улучшить общекомандные результаты?