Текст книги "Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй"

В посте я рассказал эту историю целиком, не убрав эпизод с Аней, потому что он имеет для меня особое значение. Спустя день после этого я оказался на съемках курса для наставников и руководителей. Когда менеджер со стороны клиента спросила, можем ли мы снять короткий рекламный ролик для курса, я предложил рассказать эту историю и показал ей пост. Прочитав его, она сказала: «Классно, но я бы не хотела, чтобы наши руководители рассказывали сказки». На мой вопрос, что она имеет в виду, менеджер ответила, что ее внимание привлек эпизод с Аней, которая, чтобы успокоить нашего сына, рассказала ему сказку. Другая часть истории, где описывались связанные с лидерством события, осталась для менеджера в тени.

В этот момент я понял следующее: действия Ани важны для меня лично и идентичны тому, что я сам сделал в раздевалке, однако описание этого случая не на 100 % соответствует смыслу «руководитель должен создавать для людей видение будущего, а не только говорить об этапах преодоления трудностей». Чтобы донести до молодых руководителей эту мысль, эпизод, где Аня рассказывает Косте сказку, из истории важно было убрать. Иначе история наводила бы на другой смысл, не подходящий для этой конкретной задачи.

Я убрал из истории важный для меня эпизод не потому, что действия моей жены не имели значения, – именно благодаря ее сказке и такой ласковой заботе о переживаниях сына я сам задумался в раздевалке о том, чтобы отвлечь Костика разговором, а не переодеться молча как можно быстрее. Оставить эту часть события за рамками рассказанной истории было очень непросто. И наверняка вы тоже столкнетесь с подобными случаями в своей практике. Я хочу, чтобы вы запомнили мой пример и увидели, как легко меняется смысл истории, если в ней остаются приятные, личностно значимые, курьезные, веселые и другие зацепившие вас, но не напрямую связанные с поставленной задачей эпизоды и детали события. Аня, когда ты прочитаешь эти строки, знай, что без тебя этой истории и бесчисленного множества других дорогих и важных для меня событий не было бы вовсе.

Перед тем как мы перейдем к следующему шагу, расскажу вам еще одну небольшую историю. Несколько месяцев назад я вел группу, в которой у участников было финальное домашнее задание – на заключительном вебинаре курса каждый из них должен был рассказать одну историю, используя все полученные знания. Один из участников начал свой рассказ со следующей фразы: «Я расскажу вам историю про то, как я чуть не попал в секту». Он действительно сдержал обещание – рассказал о случае, как, работая в крупной компании, тесно связанной с одним религиозным течением, чуть не попал в число последователей этой религии.

Как только участник завершил свой рассказ, он сказал: «Чего-то не хватает как будто». Я спросил его: «Скажи, чему тебя научила эта ситуация?» В ответ он стал объяснять, что после той ситуации гораздо лучше видит, как именно людей затягивают в секты. Я попросил его рассказать ту же самую историю так, чтобы я сам понял, как мне избежать попадания в секту и опереться на его опыт. Он тут же перестроил рассказ, и вторая версия была гораздо более вовлекающей, убедительной и интересной, по отзывам слушателей. Разница была лишь в том, что первый раз участник рассказывал «историю про что-то», а второй раз он рассказывал «историю для чего-то». В первой версии его история была пересказом ярких событий без выраженного смысла – она, как классный боевик с харизматичным главным героем, развлекала, но не меняла мировоззрение или мышление слушателей. Новая версия его истории была не такой яркой по количеству деталей и сцен, но несла в себе полезный смысл. И благодаря этому новая версия автоматически становилась более привлекательной для слушателей. Так что перед тем, как рассказывать историю про что-то, спросите себя, для чего эта история.

Когда вы определили смысл истории и поняли, какие ее элементы с ним связаны сильнее всего, переходите к следующему этапу – структурированию истории.

Шаг 3.
Вставляем бриллиант в оправу. Как убрать из истории лишнее, чтобы передать один смысл

Когда мы определили один смысл, который хотим донести до слушателей с помощью нашего рассказа, необходимо убедиться, что мы будем передавать только этот смысл. Один из способов сделать это – создать четкую структуру, которая подводила бы нас к этому смыслу. Причем эта структура должна быть такой, чтобы слушатели без лишних слов понимали, какого поведения вы ждете от них или что хотите сообщить о себе. Встав на колено с бриллиантом в руке, вы вряд ли увидите такую же реакцию, как если бы в вашей руке было кольцо. Да, фраза «выходи за меня» является частью одного из самых приятных ритуалов в жизни, но кольцо в данном случае может быть красноречивей слов.

Структура истории сама по себе не формирует смысл, она лишь помогает нашему событию точнее его передать. Мой коллега-сторителлер из Австралии и мастер сторителлинга в B2B-продажах[16]16
  B2B (от англ. business-to-business) – бизнес для бизнеса – принцип информационного и экономического сотрудничества между юридическими лицами.


[Закрыть] Майк Адамс писал: «Структура придает истории точность и порядок. Красоту музыкального произведения создают не сами звуки, но их расположение и ритм. Ваша задача не просто играть по нотам, но играть так, чтобы эта музыка вдохновляла слушателей, а для этого нужна структура. Но нотами всегда будет не структура, а сами события»[17]17
  Adams M. Seven Stories. Juli 5, 2018. URL.: https://www.amazon.com/Seven-Stories-Every-Salesperson-Must/dp/1925648699 (дата обращения: 31.10.2021).


[Закрыть].

На этом этапе мы берем наш готовый бриллиант и вставляем его в оправу. Здесь важно сделать одну оговорку: оправа подбирается под камень, а не камень подгоняется под оправу. В истории смысл всегда первичен по отношению к структуре. Многие практики сторителлинга описывали в своих работах различные структуры историй. Например, Аннетт Симмонс в книге «Сторителлинг: как использовать силу историй»[18]18
  Симмонс А. Сторителлинг: Как использовать силу историй. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть] описала 6 типов историй, Дэвид Хатченс в своей прекрасной книге «9 техник сторителлинга» описал 16 вариантов структуры истории в зависимости от происходящих событий, и этот список можно продолжать. Структура приносит пользу, иначе бы ей не уделяли столько внимания. Но я очень часто замечал в своей практике, что, получив в руки работающую структуру истории, рассказчик отбрасывал значимые события из своей истории, потому что они не подходили под эту структуру. И это самая большая ошибка, какую только можно совершить на данном этапе.

Несколько лет назад я еще не придерживался этого убеждения. Как-то раз я вел мастер-класс, на котором речь шла о структуре историй. В качестве одного из структурных элементов среди прочих я предложил участникам семинара элемент под названием «учитель». Подразумевалось, что это должен быть человек, книга или совет, которые помогли главному герою повествования преодолеть препятствие и дойти до счастливого завершения истории. Например, в фильме «Звездные войны» главный герой Люк Скайуокер преодолевает трудности благодаря своим учителям-джедаям Оби-Вану Кеноби и Йоде (это, пожалуй, самый избитый пример из мира сторителлинга, признаю).

Я попросил участников найти историю, в которой был бы учитель, и рассказать ее. Одна участница сказала: «Я нашла воспоминание, но какое-то оно… Наверное, это не история». Я попросил ее рассказать и услышал следующее: «Пару лет назад у меня был очень сложный тренинг, и вечером того же дня я должна была улетать в другой город, где на следующий день у меня была запланирована стратегическая сессия. Я была ужасно уставшая. Я сидела в самолете, ожидала взлета, было лето, светло на улице, и тут через три ряда от меня начал истошно плакать ребенок.

Я была такая уставшая, нервы были так напряжены, что я захотела ударить этого ребенка. Я сидела и ненавидела себя за эту мысль, искренне считала, что я хуже нацистов, потому что хочу ударить ребенка. Но гнев просто одолевал меня. Отец пытался отвлечь ребенка, я слышала, как он предлагает ему какие-то игрушки, но ребенок расходился все сильнее и сильнее.

В какой-то момент ребенок вдруг резко замолчал. Наступила тишина. А потом я услышала слова ребенка: “Папа, облака”. Оказалось, что ребенок отвлекся и смотрел в иллюминатор. Но то, что произошло дальше, меня просто потрясло. Отец вскочил с кресла и начал остальным пассажирам говорить: “Ребята, он сказал свое первое слово – “облака”. Вы представляете?!”

Весь мой гнев мгновенно улетучился, меня накрыло чувство вины, а потом на его место пришла радость. Честно говоря, я никогда так хорошо не летала – я отдохнула и чувствовала себя вдохновленной и полной сил, несмотря на то что практически не спала в этот полет. На таком заряде эмоций я великолепно отработала запланированную стратегическую сессию».

Участница мастер-класса закончила рассказ. У меня ком в горле и такое прекрасное, светлое чувство на душе, некоторые слушательницы плачут. И тут рассказчица говорит: «Артём, но ведь это не история, здесь же нет учителя». В этот момент я понял, что структура может уничтожить уникальное событие, потому что вместо того, чтобы уделять внимание своему оригинальному алмазу, мы начинаем думать, что он недостаточно правильной формы, или вовсе оцениваем его, исходя из того, каким должен быть топаз или сапфир.

Запомните: в вашей истории первичен смысл, который вы придаете произошедшим событиям. Структура всегда вторична. Любая структура – это лишь модель сильной истории, которая сработала. Лауреат Нобелевской премии по экономике Джордж Бокс сказал об этом так: «По сути, все модели ошибочны, но некоторые полезны». Именно поэтому мы все-таки поговорим о структурах, но обещайте, что не будете забывать о том, что ваша история уникальна, а структура – это только средство для передачи смысла, но никак не цель.

Давайте разбираться, откуда взялись структуры и как они работают. Вообще, хорошая структура истории похожа на лицо человека. У нас есть глаза, нос, уши, но лицо каждого из нас уникально – так же, как уникален набор наших внутренних качеств. Как писал психолог Уильям Джеймс: «Между двумя людьми разница невелика, но это то немногое, что так важно». С историями то же самое. Практически в каждой истории рассказывается о событии, произошедшем в жизни людей, все персонажи чего-то хотят: выжить, найти вторую половину, получить повышение или избежать увольнения, но для достижения этой цели им приходится приложить некоторые усилия.

Получается, неизменные элементы любой истории – это главный герой + определенная ситуация или трудность + попытка найти выход. Еще Аристотель писал, что хорошая история создается по формуле: жалость – страх – катарсис. Сначала нам жаль беднягу, который попал в передрягу, затем нам страшно, что он не выберется из нее, потому что ему не сразу удается найти правильное решение, а затем мы переживаем катарсис: герой либо достигает того, чего он хотел, и выбирается из переделки, либо не достигает, но понимает, как ему стоит действовать в схожей ситуации в будущем. В результате, проследив за событиями в жизни героя повествования, мы понимаем, как следует поступать в аналогичных случаях и нам. Почему это работает?

Напомню, что наш мозг стремится находить информацию, которая помогает ему выживать. В каком-то смысле он действует по принципу бинарной логики. Одна из его ключевых задач – следить за обратной связью от внешнего мира в попытке перенять опыт других или сделать выводы из своего опыта. Мы стремимся повторять все, что сработало у нас самих или у других людей, поэтому, когда слышим от руководителя историю о том, как он проявил инициативу и получил за это повышение, мы считаем правильным действовать так же. В противоположность этому мы стремимся избежать негативного опыта, который пережил кто-то из окружающих. Например, старейшина нашего племени возвращается с охоты с откусанной рукой и рассказывает, как так вышло, а мы стараемся это запомнить и в дальнейшем избежать аналогичных обстоятельств или поведения.

Таким образом, процесс рассказывания историй являет собой обратную связь от внешнего мира – мы внимательно слушаем, каким был импульс другого человека, видим, к каким результатам этот импульс привел, и принимаем решение – повторять этот опыт или нет. Это значит, что мы с вами как рассказчики должны стремиться к одной из двух вещей – либо к тому, чтобы слушатели захотели каким-то образом повторить наши действия, либо к тому, чтобы они искали другие пути решения проблемы, потому что наш метод не сработал.

Вам может показаться, что это слишком просто, чтобы быть правдой. И тем не менее это так. Подтверждение тому, что все истории делятся на два типа, я нашел в книге «Искусство системного мышления»[19]19
  О’Коннор Д., Макдермотт И. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 254 с.


[Закрыть]. В одной из ее глав говорилось о том, что в каждой системе должна быть обратная связь, потому что именно она обеспечивает устойчивость этой системы. Например, вы взялись за горячую сковородку и вам стало больно. В этот момент вы как система из частей тела, органов и т. д. понимаете, что для вашей же сохранности подобного поведения стоит избегать. Такая обратная связь называется уравновешивающей, ее цель – предотвратить разрушение системы.

Антипод уравновешивающей обратной связи – обратная связь усиливающая. Мы видим, как наш коллега признает свою ошибку, а руководитель хвалит его за честность. И если нам приятна эта потенциальная похвала, мы начинаем вести себя схожим образом. Благодаря обратной связи мы начинаем видеть причину и следствие, а значит, мы обретаем все больший контроль над окружающей средой, точнее и лучше можем предсказать последствия своих действий и сделанного выбора, следовательно, наш мозг справляется со своей ключевой задачей.

Есть еще один вид обратной связи – упреждающая связь. Базируется она не на усмотрении причинно-следственных закономерностей в прошлом, а на прогнозировании будущих изменений. В упомянутой мной книге приведен прекрасный пример того, как работает упреждающая связь: под влиянием слухов о скором крушении финансового рынка вкладчики бегут в банки, снимают наличные, и рынок действительно падает – вследствие массовой паники. Как правило, в подобных ситуациях невозможно четко разделить причину и следствие, и, чтобы не перегружать наше повествование, пока оставим этот вид обратной связи за скобками.

Подведем итог. Во время структурирования истории наша задача – сделать так, чтобы рассказ усиливал желание слушателя либо что-то сделать (вложиться в проект, довериться вам, проявить инициативу и т. д.), либо избежать нежелательного (потенциально опасного, вредоносного) поведения (такого как замалчивание своих ошибок, перекладывание ответственности, саботаж заданий руководства и т. д.).

Структур историй существует множество, но в этой книге я хочу сосредоточиться на одной структуре, которая максимально эффективно справляется с описанной выше задачей усиления или ослабления какого-то поведения. За основу при создании этой структуры я взял пирамиду Фрайтага, немецкого драматурга XX в., который проанализировал огромное количество произведений и вывел формулу сильной истории. Работая с этой формулой на протяжении нескольких лет, я ее существенно упростил, и, на мой взгляд, теперь она оптимальна для подготовки истории.

Пирамида состоит из пяти частей: контекст, проблема, действие, конец и смысл. В зависимости от того, какую функцию в истории выполняет та или иная часть, объединим их в группы и рассмотрим на конкретных примерах.

Задача № 1 – привлечь внимание. Контекст + Проблема

«Дорогие соплеменники! Вчера я пошел на охоту, чтобы раздобыть нам с вами чего-нибудь к ужину. Поначалу все шло хорошо, я без происшествий добрался до саванны, как вдруг за ближайшим ко мне кустом я заметил саблезубого тигра – он внимательно следил за каждым моим движением. Не успел я сообразить, что к чему, как тигр прижался к земле, а затем ринулся на меня…» Что делают соплеменники вождя, когда он обращается к ним с такой речью? Откладывают в сторону копья, придвигаются поближе и внимательно слушают, чтобы узнать, что будет дальше.

Примерно так же мы сегодняшние будем реагировать на подобные слова своего руководителя: «Утром захожу в столовую и наблюдаю такую картину: стоит покупатель и неистово орет на кассира из-за неправильно приготовленного кофе. Длится это секунд тридцать, а кассир просто стоит и слушает, иногда кивает и смотрит прямо на клиента. Клиент заканчивает орать, и тут кассир…» Мы откладываем наши ноутбуки, договоры и прочие «орудия труда» и начинаем слушать, потому что вот-вот узнаем что-то потенциально ценное для своего выживания.

Задача первых двух элементов структуры – контекста и проблемы – привлечь внимание слушателей. Контекст и проблема как бы говорят: «Послушай, это важно, это может пригодиться тебе, потому что ты похож на героя этой истории и можешь столкнуться со схожей проблемой в своей жизни. А значит, тебе важно знать, как преодолевать эту проблему». Давайте разбираться, как сделать так, чтобы контекст и проблема работали на вас и вашу историю.

Контекст. Помните, при первом погружении в нашу тему мы договорились сместить фокус с вопроса «Что мне нужно сказать?» на вопрос «Что им важно услышать?». Этот же фокус помогает нам и при работе с контекстом – чтобы он сработал, ваш слушатель должен получить для себя ответы на следующие вопросы:

Где и когда начались события?

Кто был в центре событий?

Чего хотел этот человек?

Почему он хотел именно этого?

https://youtu.be/w0zi8YoB5ss

Из этого контекста сразу понятно, где и когда происходили события

Ответив для себя на эти вопросы, наш слушатель понимает, что герой истории либо похож на него самого, либо попал в релевантную ситуацию. А это значит, что с первых слов рассказа ваш слушатель хочет знать, что будет происходить дальше, ведь в этот момент его мозг уже чувствует, что вот-вот получит ценную для обновления своей ментальной модели информацию и, ура, станет лучше выживать! В реальности это выглядит примерно так. Начальник отдела продаж говорит своим бойцам-продавцам: «Пару лет назад на встречу с потенциальным клиентом я взял с собой моего юного ассистента. Нам надо было продать клиенту услугу Х, самую дорогую на тот момент услугу». Слыша эти слова, молодые продавцы находятся не здесь и сейчас, а мысленно переносятся в то время, о котором говорит начальник, и вместе с ним и его ассистентом едут на встречу с потенциальным клиентом.

Как правило, такое начало истории звучит наиболее естественно – просто скажите, где и когда происходили события, и история начнет разворачиваться перед глазами слушателя. Очень часто начинающие рассказчики в контекст истории включают фразы наподобие такой: «Раньше в нашей компании часто нарушались сроки доставки». Да, эта фраза создает определенное понимание ситуации, но она не является контекстом. Контекст, как и другие части истории, отвечает на вопрос «Что происходило?». Например: «В прошлый вторник я зашел в переговорку, чтобы обсудить со своим начальником план на месяц и попросить его о повышении». Вот это контекст, потому что мы сразу же попадаем в глубь происходивших событий.

Забегая вперед, скажу, что не всегда, начав только с контекста, мы получаем все внимание слушателя. Наверняка вам случалось чувствовать раздражение, когда у вас мало времени или срочная задача на повестке дня, а кто-то говорит: «Короче, пару недель назад я был в командировке…» Ни о каком внимании с вашей стороны и речи быть не может. Вы же не станете делать девушке предложение посреди вагона метро, даже если у вас самое потрясающее на свете обручальное кольцо? Конечно нет! Вы дождетесь подходящего момента или создадите его сами, и тогда ваше предложение будет уместно. Так же и с историей: важно прежде всего подумать о слушателе и спросить себя, готов ли он здесь и сейчас воспринять мою историю.

Есть несколько приемов, которые помогают нам заручиться вниманием аудитории еще до озвучивания контекста. Например, произнести предваряющую фразу а-ля «Коллеги, я хочу рассказать вам о встрече, после которой я понял, как молодым продавцам справляться со сложными клиентами». Эта фраза не отвечает на вопрос «Что происходило?», не является частью истории, но она пробуждает в нас интерес. О том, как создавать такие фразы и в какие моменты они могут вам пригодиться, мы поговорим на пятом шаге подготовки истории.

А пока вернемся к одному из вопросов, работающих на формирование контекста истории: «Почему он хотел именно этого?» Этот вопрос часто вызывает большое количество споров. Почему так происходит, разберем на примере. Вот прекрасная фраза-контекст из одной истории продавца: «Пару месяцев назад я позвонил потенциальному клиенту, чтобы рассказать ему о нашем новом продукте». Из этой фразы мы понимаем, что повествование ведется от лица реального человека (продавца), который в момент начала истории был на работе (по крайней мере, на телефоне) и хотел что-то продать. Мы тут же автоматически предполагаем, почему наш герой хотел именно этого, – наверняка чтобы выполнить план продаж. И в большинстве историй никаких проблем на этом этапе не возникает, но порой очень важно задуматься о том, стоит ли озвучивать мотив поступка героя. Давайте сравним фразы «Я хотел получить повышение» и «Я хотел получить повышение, потому что мы ожидали появления третьего ребенка» – это две совершенно разные истории, и за героя второй из них мы переживаем больше, ведь его желание абсолютно разумно и законно. А если мы начнем историю с фразы «Он хотел повышения, чтобы утереть нос своей бывшей жене», то такому герою слушатель вряд ли будет сочувствовать, он скорее захочет увидеть его поражение.

Приведу еще один пример, как мотив поступка определяет наше отношение к герою истории. Об этом случае я узнал во время интервью с командой «Альпины». Какое-то время назад в издательстве «Альпина. Дети» вышла очень приятная переводная детская книга про Огриков – вымышленных персонажей, которые пропагандируют семейные ценности. Когда книга была полностью готова к печати, один из членов команды прислал Лане Богомаз, главе издательства, ссылку на «Кинопоиск»: оказалось, что буквально через месяц в кинопрокат выйдет полнометражный фильм про этих героев, в котором… многие имена и названия существенно отличались от тех, что фигурировали в книге. Например, в фильме персонажи назывались Огрики, а в книге – Ольхи. Лана и команда издательства тут же связались с людьми, отвечающими за прокат фильма, и практически за сутки все имена и названия, встречающиеся в книге, привели в соответствие с их звучанием в фильме.

Когда я спросил Лану, почему это было важно для нее, она сказала: «Первая мысль, которая у меня возникла, – каково же будет детям, когда после просмотра фильма про Огриков они откроют книгу и увидят тех же самых персонажей, только по имени Ольхи. Для меня как для редактора самое обидное – ввести в заблуждение и запутать наших юных читателей».

В этой маленькой истории ответ на вопрос «Почему наш герой хотел именно этого?» я намеренно поставил в самом конце – это помогло мне сфокусировать внимание читателей не на смысле «“Альпина” быстро работает над материалами», а на том, почему для сотрудников издательства важно было внести эти изменения. Готовя истории, вы тоже сможете менять порядок смысловых элементов, но для начала я рекомендую освоиться с классической структурой. Этим примером я хочу показать, что, во-первых, контекст зачастую влияет на смысл истории, а во-вторых, освоив модель, вы сможете играть со структурой истории, влияя на смысл повествования.

Еще одна важная особенность контекста состоит в том, что именно благодаря ему наши слушатели неосознанно начинают сравнивать себя с главным героем истории. И это важно учитывать, когда вы выбираете, какую историю рассказать и как именно представить ее конкретной аудитории. Допустим, перед вами молодые руководители, которые нацелены на быстрый рост в компании. Вы, их старший товарищ, делитесь своим опытом карьерного роста. Тогда, начав историю с фразы: «Пять лет назад, придя в эту компанию, я не просто хотел получить повышение, я был убежден, что уже получил его», вы не просто привлечете внимание слушателей, вы отправите им сигнал: они похожи на главного героя этого эпизода – не на вас сегодняшнего, а на него, персонажа из прошлого. Именно поэтому история старейшины о случае на охоте вызывает такой отклик у соплеменников – каждый из них, слушая рассказ, думает о том, как сам выйдет на охоту в саванну.

https://youtu.be/b5VTytO29EQ

Пример истории, в которой очень четко описана проблема

Проблема. Контекст задан, и мы движемся ко второму элементу истории – проблеме. Обратимся к нашему слушателю: на какой внутренний вопрос ему важно получить ответ на этом этапе? На первый взгляд, это может быть вопрос «Что мешало герою достичь желаемого?», но я бы расширил его: «Что пошло не так, как обычно?» Восприятие проблемы как антагониста или какой-то непреодолимой трудности существенно сужает спектр историй, которые можно рассказать, поэтому нам надо копнуть глубже и понять, что такое проблема и какую роль она играет в истории.

Если контекст погружает слушателя в историю и переносит его в другое место и время, то проблема помогает убедиться, что он перенесся туда не просто так. Проблема – это источник нового знания, именно она отличает обычное течение жизни от события, которое способно обновить наши смыслы. История оживает только тогда, когда в ней что-то начинает отличаться от статус-кво, от привычного хода событий. Вот небольшой, но показательный пример: «Вчера вечером Маша до ужаса захотела мороженого. Она купила его и съела. Конец». Это ответ на вопрос «Что происходило?», здесь есть контекст, но вы наверняка почувствовали некий дискомфорт. Нам как будто хочется, чтобы Маша столкнулась с какими-то трудностями. И причина не в том, что мы все садисты, а в том, что эта информация абсолютно бесполезна для нашего мозга, она не дает нам повод задуматься. Другими словами, у нас не происходит Historia.

Проблема – это и есть поворотная точка в истории, когда что-то пошло не так, как всегда. Это и есть основа для того, чтобы наши слушатели смогли почувствовать Historia и изменить свои взгляды. Здесь важно развеять два стереотипа о проблеме. Во-первых, проблема – это не обязательно что-то плохое. Например, участница одного из тренингов, назовем ее Оксана, рассказала мне историю о том, как она готовилась к презентации для тендера, – делала это как всегда, по стандартному чек-листу и брифу. За неделю до ее выступления из Великобритании приехала группа коллег, в том числе руководитель лондонского отделения компании, в которой работала Оксана, – начальник ее начальника.

Они познакомились очно, Оксана рассказала о своих задачах и о предстоящем крупном тендере. Коллега из Великобритании внимательно выслушала ее рассказ и между делом спросила: «Оксана, а ты пробовала продукты этой компании?» Оксана сказала: «Нет, а зачем?» В ответ коллега из Великобритании поделилась с ней своим опытом презентаций на тендерах и сказала, что в начале каждой презентации она говорит несколько слов о своих впечатлениях от соприкосновения с продукцией клиента, и атмосфера в комнате становится ощутимо теплее. Оксана прислушалась к совету и попробовала начать презентацию так же, как ее начальница. В итоге все прошло очень успешно.

На первый взгляд может показаться, что проблемы в этой истории нет – есть только какие-то хорошие события. Но если задать себе вопрос «Что пошло не так, как обычно?», мы сразу увидим, что приезд руководителя из Великобритании – это и есть проблема. Именно этот визит нарушил привычный ход событий и явился проблемой, несмотря на то что в итоге привел к хорошим и полезным результатам.

В этом плане проблема в истории похожа на проблему в исследовательском мире. Когда я учился в университете, каждый год на научно-исследовательских семинарах лекторы старались донести до нас, слушателей, простую мысль: нельзя определить проблему исследований как отсутствие информации по такой-то теме. Отсутствие информации – это не проблема. Вот недостаток информации, для того чтобы сделать вывод о каком-то феномене, – это проблема. Другими словами, проблема – это не недостаток, это несоответствие, противоречие, противопоставление привычного хода событий тому, что послужило основанием для создания истории. Даже если это противоречие в итоге принесло не негатив, а позитив.

https://youtu.be/eJpl3T_fc5U

Здесь проблема не имеет космических масштабов, но это не делает историю бесполезной

Также важно, что проблема не обязательно должна быть огромной и невероятной, чтобы история несла в себе какой-то смысл. Вспомните рассказ Николая из начала книги. Первые сказанные им слова о том, что он, как и мы, новичок в компании, который просто делает свое дело. Мы можем предположить, что, как и мы, он хочет добиться здесь успеха. Знает ли он, как это сделать? Конечно нет, он ведь только пришел в компанию. И как раз несоответствие между желанием достигнуть цели и незнанием, как это сделать, создает необходимое противоречие. В результате следующие несколько минут мы слушаем с интересом, потому что хотим устранить это противоречие.

Заметьте, что напрямую в истории Николая об этом не говорится – мы сами усматриваем существующее противоречие в ходе повествования. Николай рассказывает об эпизоде из своей жизни, а наш мозг раскладывает его на контекст, проблему и другие элементы в поисках смысла. Значит ли это, что вам также не стоит проговаривать, что именно формирует проблему в вашей истории? Возможно. Но продумать эти составляющие стоит однозначно – именно они помогут вам контролировать передаваемые смыслы.

Закончить рассказ о проблеме хочу важной мыслью: к проблеме в истории нужно относиться с уважением и без страха. Неуважение к проблеме чаще всего проявляется в позиции, когда рассказчик говорит: «Да я просто делал свою работу». В итоге потенциально сильная и вдохновляющая история сужается до варианта, в котором проблема звучит так: «Да, было трудно, но трудно было всегда, в этом нет ничего особенного». Страх проблемы проявляется в том, что рассказчик фокусируется только на положительных аспектах события. Этот страх часто просматривается в историях о развитии ценных и полезных навыков, хотя, по идее, именно в этих историях должно быть показано, каким потенциалом роста и какими способностями обладает рассказчик.

В рамках выступления на одном из проектов мне нужно было вдохновить сотрудников компании на создание историй о себе и своих достижениях, чтобы у каждого из них формировался личный бренд внутри компании и в глазах руководства. Вместо того чтобы рассказывать свои истории на протяжении всего выступления, я решил подготовить добровольца из числа слушателей – девушку, рассказ которой послужил бы заразительным примером для других сотрудников.