Текст книги "MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления"

Функции лидерства

Лидерство состоит из трех элементов:

(1) Лидер: особенности личности и характера.

(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.

(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.

В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:

(1) Задача: выполнить общую задачу.

(2) Команда: сохранить или поддержать команду.

(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.

Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:

• поможет им выполнить общую задачу;

• обеспечит совместные действия команды; и

• удовлетворит их личные потребности и ожидания.

Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно. Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.

Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».

Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:

• признание;

• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;

• статус;

• глубинная потребность давать и получать.

^{Рис. 4.1. Три круга функционального (ориентированного на действие) лидерства Анри Файоля}

Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).

Эта взаимосвязь очевидна, потому что:

• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;

• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;

• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.

Лидерство существует на разных уровнях:

• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;

• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;

• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.

Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.

Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:

• определение задачи;

• планирование;

• проведение летучек;

• контроль;

• оценка;

• мотивация;

• организация;

• пример для подражания.

Глава 5
Создание команды

В этой главе проблема создания команды – элемента треугольника «задача, команда и личность» – рассматривается с точки зрения лидера.

Один из основных результатов хорошего лидерства – хорошая команда.

В 1985 г., изучая проблему лидерства, специалисты ICI сделали вывод, что в результате эффективного лидерства люди будут:

• четко представлять себе направление, упорно и продуктивно работать;

• ощущать уверенность в том, что могут достичь поставленных целей;

• верить в компанию и отождествлять себя с ней;

• держаться вместе в трудных ситуациях;

• уважать руководство и доверять ему;

• адаптироваться в меняющемся мире.

Несмотря на различие стилей руководства, в процессе выполнения задачи, создания команды и развития сотрудников эффективные лидеры, как подчеркивается в исследовании ICI, должны:

• чувствовать личную ответственность за своих сотрудников, финансовые и материальные ресурсы;

• активно искать новые направления и брать на себя риск, связанный с лидерством;

• ясно и понятно объяснять цели и задачи своим сотрудникам;

• с помощью правильных методов и приемов воодушевлять людей на выполнение поставленной задачи;

• предъявлять высокие требования к своей работе и работе других.

В процессе создания команды реализуются следующие функции лидера:

• планирование;

• мотивация;

• контроль;

• поддержка;

• информирование;

• оценка.

Хороший лидер в процессе создания команды должен быть:

• вдохновителем;

• миротворцем;

• цензором;

• определителем стандартов;

• наблюдателем за действиями группы и комментатором;

• последователем.

Глава 6
Коучинг

Услуги коуч-консультантов и советы наставников являются жизненно важной частью вашего карьерного роста. Ими пользуются директора крупнейших компаний, предприниматели, финансовые директора, партнеры фирм, предоставляющих профессиональные услуги, и руководители государственных и некоммерческих организаций. Возможно, вы не принадлежите ни к одной из перечисленных выше категорий. Тем не менее и вы сможете получить большую пользу, даже если ваша управленческая карьера еще не началась.

Наставник и коуч-консультант выступают в разных ролях:

• «зеркало»

– поможет разобраться и строго и объективно оценить возникшие возможности и проблемы;

• советчика и доверенного лица

– поможет разобраться с эмоциональными проблемами и сложностями в отношениях на работе;

• конструктивного противника

– даст честную и объективную оценку;

• коуч-консультанта и тренера

– поможет усовершенствовать ваш подход и определить области, нуждающиеся в доработке;

• вдохновителя

– вдохновит вас на высокие достижения и поддержит в сложных ситуациях;

• советника по карьерным вопросам

– поможет определить карьерные цели и достигнуть их в компании или за ее пределами;

• советника по развитию контактов

– поможет развить навыки общения и познакомит вас с полезными людьми;

• советчика в жизни

– поможет достичь правильного баланса работы и личной жизни.

Генеральные директора и руководители с готовностью оплачивают дорогостоящие услуги коуч-консультантов и наставников, поскольку это приносит ощутимую пользу их компаниям и им самим. Остальные сотрудники не обязаны платить коуч-консультантам, для того чтобы пользоваться теми же благами.

Коуч-консультантом или наставником для вас может стать:

• ваш бывший руководитель на предыдущем месте работы

– его помощь может быть весьма полезной, поскольку он прекрасно знает вас и его интересы не противоречат вашим;

• друг семьи

– в идеале, им должен быть преуспевающий управленец, знающий вас и вызывающий у вас уважение;

• знакомый

– возможно, вы познакомились с успешным руководителем, работающим в вашем или же в другом секторе, и считаете, что ваши отношения позволяют попросить у него совета;

• сотрудник вашей компании, в прошлом ваш руководитель

– он должен быть беспристрастен, но все-таки возможен конфликт. Прежде всего получите согласие вашего нынешнего руководителя. Однако остается вероятность того, что ваш наставник выскажет вашему руководителю неблагоприятную для вас оценку;

• ваш нынешний руководитель

– каждый руководитель является для своих непосредственных подчиненных наставником. Недостаток такой ситуации в том, что руководитель не будет действовать исключительно в ваших интересах, поскольку они могут идти вразрез с интересами отдела или компании;

• родители

– иногда родители, имевшие опыт работы на руководящих постах, становятся наставниками своих детей. Правда, следует заметить, что семейные отношения слишком близкие. Если вы еще сомневаетесь, вспомните, как сложно было, когда отец учил вас водить машину.

Для того чтобы деятельность наставника или коуч-консультанта была действительно эффективной, следует с самого начала оговорить ряд правил:

• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;

• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам готовые ответы;

• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;

• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.

Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы:

• Чего именно я хочу добиться?

• Кто может стать моим наставником?

• Что мне нужно для этого сделать?

Полезно не только найти для себя наставника, но и самому стать наставником или коуч-консультантом.

Если вы занимаете руководящую должность, ваши непосредственные подчиненные могут рассчитывать на то, что вы станете для них наставником. Приказывать и контролировать – основные методы управления в вооруженных силах, но они бессмысленны в условиях современной компании.

Если вы еще не достигли руководящей позиций, станьте советчиком для новичка, пришедшего в компанию (пусть и не в ваш отдел), или для сотрудников, занимающих в вашем отделе менее ответственные должности. Вы получите много пользы:

• приобретете бесценный опыт руководства;

• ваша инициатива позволит вам выделиться в компании и показать свой управленческий потенциал;

• скорее всего, вам это просто понравится.

Прежде чем начать работать наставником или коуч-консультантом, ответьте на следующие вопросы:

• Что я делаю, чтобы узнать больше о деятельности наставника и коуч-консультанта из статей, опубликованных в Интернете и специализированной прессе?

• Есть ли в моей компании коуч-консультант или наставник, с которого я мог бы брать пример?

• Что мне нужно, чтобы начать деятельность наставника и коуч-консультанта?

Глава 7
Преодоление проблем/принятие решений

Эффективное принятие решений

Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо:

• находить решения, которые:

– окажут наибольшее воздействие на ключевые результаты;

– приведут к намного более высоким результатам по сравнению с запланированными;

• принимая решение, спрашивать себя:

– каким будет результат?

– какова основная цель?

– какие другие варианты/возможности можно использовать?

• проанализировать и определить:

– что может пойти неправильно;

– препятствия, с которыми можно столкнуться;

– вероятность враждебной реакции со стороны конкурентов, профсоюзов, персонала и т. д.;

• поставить под вопрос существующую практику:

– почему это делается?

– почему не перестать делать это?

– почему так часто?

– почему такие требования?

– почему таким способом?

– почему здесь?

– почему такая цена/расходы?

• принимать решения вовремя – тогда они будут эффективными.

Преодоление проблем

• Трудности, с которыми можно столкнуться при решении проблем:

– слишком много информации;

– трата времени на поиски фактов;

– не выявлены необходимые ключевые данные;

– нет перспективного планирования;

– в последнюю минуту осознается нехватка времени;

– недостаточно данных;

– не распознаются полезные идеи;

– сомнения в собственных идеях;

– игнорирование чужих.

• Методы успешного решения проблем отчасти основаны на исправлении вышеуказанных «трудностей»:

– четко определите проблему;

– запишите ее;

– установите факты и цели;

– рассмотрите широкий спектр решений;

– спокойно обсудите варианты и идеи;

– сосредоточьтесь на достижении желаемых результатов и не мешайте, когда решения приходят сами;

– объективно выбирайте лучшее решение.

• Мозговой штурм:

индивидуальный мозговой штурм

– запишите проблему;

– напишите по крайней мере 20 идей и контраргументов к ним;

– используйте побочные мысли (внешне несвязанные идеи);

– выделите приоритетные;

– выберите лучшие идеи;

групповой мозговой штурм

– назначьте регистратора идей;

– четко определите проблему и запишите ее;

– дайте идеям течь свободно (никакой критики по ходу);

– выберите идеи, пригодные для реализации;

– проведите совещание с целью разработки плана конкретных действий.

Урегулирование кризисов

Вам нужно разработать собственные методы кризисного управления, чтобы преодолевать кризисы, возникающие по мере развития бизнеса.

Ниже представлен полезный контрольный список, которым можно руководствоваться в такие периоды, однако прежде следует выяснить, насколько умело вы предотвращаете кризисы.

Как предотвратить кризис:

• иметь план действий на случай возможных кризисных ситуаций (компьютерный сбой, забастовка почтовых служащих, забастовка персонала, пожар);

• предвидеть событие (а не просто реагировать на происходящее);

• не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;

• не реагировать на мелкие трудности так, будто это серьезные кризисы;

• помнить, что если случается кризис, то следует реагировать спокойно, но быстро.

Как справиться с кризисом:

• самому или коллективно определить его суть и степень опасности – очертить проблему;

• определить желаемый результат;

• составить список возможных решений;

• проверить выполнимость предпочтительных решений;

• незамедлительно разработать и реализовать план действий.

Глава 8
Инновации

Полезно определить ключевые фигуры, которые могут сделать компанию непобедимой:

• «Мыслитель»: выдвигает новые оригинальные идеи;

• «Новатор»: запускает новые товары и услуги на рынок, изменяет существующие;

• «Изобретатель»: выдвигает новые коммерческие идеи;

• «Предприниматель»: предлагает свои или осмысливает чужие идеи, адаптирует их к реальным условиям бизнеса в целях максимального использования рыночных возможностей;

• «Внутренний предприниматель»: отвечает за инновации внутри компании;

• «Чемпион»: решителен и готов реализовать идею;

• «Спонсор»: поддерживает идеи и помогает устранить препятствия.

Залог успешного бизнеса – инновации и преобразования. Для того чтобы инновации были эффективными, необходимы:

• новые идеи;

• возможность добиваться поставленных целей;

• здравый коммерческий смысл;

• ориентация на клиента;

• благоприятная атмосфера в компании.

Руководители должны:

• уметь творчески управлять процессом и людьми;

• обеспечивать компании условия, в которых она могла бы процветать;

• всеми возможными средствами поощрять идеи новых товаров, услуг и систем, а также подталкивать эти идеи к дальнейшему воплощению.

Управление инновациями

Процесс управления инновациями («поиск прекрасного» в людях) состоит из трех этапов:

(1) Создание новых идей (отдельными людьми или командой).

(2) Сбор идей (их оценка).

(3) Воплощение идее (команды разрабатывают идеи до конечной стадии «удовлетворенного клиента»).

Не забывайте о том, что именно творческий подход и работа всей команды рождают инновации и делают их реальностью. Для успеха инноваций необходимо, чтобы компания и ее руководители могли осуществлять основные пять функций:

Поиск и отбор творческих людей

Вам, безусловно, понадобятся творческие люди. Их можно отличить по следующим признакам:

• высокий общий интеллектуальный и образовательный уровень;

• сильная мотивация;

• любят трудности;

• профессионально относятся к работе;

• могут сочетать несочетаемое;

• любопытны, хорошие слушатели, наблюдатели;

• независимы в суждениях;

• по характеру что-то среднее между интравертом и экстравертом;

• интересуются многими вещами.

Поощрение творческих наклонностей членов команды

Управлять творческой и инновационной работой команды подчас сложно. Желательно, чтобы руководитель разделял те же ценности и интересы, обладал теми же чертами характера, что и остальные члены команды. Тогда он сможет успешно работать с ними и выдвигать новые идеи.

Руководитель сможет поощрять творческие наклонности в членах команды, если сам обладает следующими навыками:

• использует способности каждого сотрудника (для этого надо сначала определить, что каждый из них умеет);

• спокойно воспринимает конфликты интересов и учит всех относиться к ним терпимо;

• отмечает особенно ценный вклад сотрудников;

• помогает команде генерировать идеи (например, проводит мозговой штурм);

• создает условия для открытого и честного общения.

Обучение команды

Очевидно, что для повышения результативности сотрудников необходимо развивать творческие способности команды, совершенствуя навыки мышления и общения каждого сотрудника в конкретной области.

Обсуждение инноваций

Обмен мнениями поддерживает интерес к работе, а информация о прогрессе стимулирует сотрудников на новые свершения. Правильное общение, способствующее творческому мышлению и созданию инноваций, должно:

• подчеркивать важность новых идей и показывать, как улучшилась работа компании после их воплощения;

• объяснять, почему те или иные идеи были отвергнуты/приняты;

• сообщать о работе по предложенным сотрудниками/командой идеям;

• отмечать и вознаграждать успешные инновации.

Преодоление препятствий на пути к инновациям

Руководители должны защищать инновации и творческие идеи от:

• обвинений в нелепости, резкой критики, робкой похвалы и мгновенного отказа;

• предвзятого отношения одного сотрудника или всего отдела;

• преждевременных суждений и оценок – иногда лучше смолчать и дать идее развиться до того состояния, когда ваше суждение будет полезно.

Творческий и признающий инновации руководитель обладает не только основными качествами лидера (умением ставить задачи, планировать, контролировать, поддерживать и следить за удовлетворением потребностей команды, человека и задачи), но и рядом других характеристик:

• идет на риск;

• работает с еще не оформившимися идеями;

• нарушает правила;

• быстро реагирует;

• полон энтузиазма (и заражает им остальных).

Организации и инновации

Компании должны создавать благоприятную атмосферу для творчества и инноваций. Можно выделить пять характеристик компаний, поощряющих нововведения:

(1) поддержка со стороны высшего руководства;

(2) гибкая организационная структура;

(3) устойчивость к неудачам (не отвергает риски);

(4) поощрение командной работы и инноваций;

(5) открытое конструктивное общение.

Характеристики новатора

Вы должны обладать следующими качествами и навыками:

• четко представлять желаемые результаты;

• уметь:

– определять цели и преимущества идей/проектов;

– приводить аргументированные доводы;

– получать поддержку руководства, коллег и подчиненных;

– мотивировать сотрудников на новые свершения ради успеха всего проекта;

– использовать свое влияние для поддержки проекта;

– справляться с критикой, различными препятствиями, недостатком энтузиазма, разногласиями и опозданиями;

• быть смелым – идти на риск (и быть готовым к любым последствиям);

• обладать силой воли – поддерживать общее стремление;

• быть справедливым – обеспечить признание каждого сотрудника команды.

Глава 9
Искусство эффективного общения

Эффективная переписка

• Избегайте писанины всегда, когда это возможно:

– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;

– звоните, а не отправляйте сообщение;

– пишите свой ответ прямо на служебных записках;

– заготовьте стандартные формулировки, чтобы секретарь мог их использовать;

– стандартные письма должен писать секретарь;

– не пишите членам команды – скажите им.

• Пишите ясно:

– используйте заголовки;

– пишите короткими предложениями;

– нумеруйте отдельные пункты;

– делайте короткие параграфы;

– не бойтесь писать письма, состоящие из одного предложения;

– не будьте официальными.

• Эффективные доклады:

– в самом начале помещайте резюме;

– сводите вместе рекомендации;

– выделяйте финансовую целесообразность и выгоду;

– используйте только точные ключевые формулировки и цифры;

– текст должен иметь законченную форму;

– пишите только на одной стороне листа;

– скрепляйте листы;

– делайте оглавление;

– нумеруйте страницы;

– используйте разделители;

– переносите второстепенную информацию в приложения;

– избегайте поворотов на 90°.

• Бизнес-планы:

– см. главы 14 и 15, посвященные стратегии и бизнес-планам.

Эффективные выступления

Чтобы обеспечить успех выступления в любой ситуации, нужно сделать четыре главных шага: 1) подготовиться, 2) привлечь и удержать внимание, 3) поддерживать интерес и 4) позитивно завершить.

Эффективная подготовка

• Неформальные выступления/совещания:

– определите цель (посоветуйтесь с ведущими членами команды, если необходимо);

– напишите план (раздайте);

– соберите информацию;

– четко сформулируйте выгоды;

– кратко изложите финансовую целесообразность.

• Официальные выступления:

– выясните место и условия (число присутствующих, расположение, имеющееся оборудование и т. п.);

– узнайте, сколько времени отводится на ваше выступление и каким образом вас представят аудитории;

– спросите, кто будет присутствовать, и разузнайте про них;

– отрепетируйте выступление (а также проверьте слайды и т. п.);

– готовьтесь нервничать (но знайте, что через пять минут волнение пройдет);

– постарайтесь встретиться с присутствующими до выступления, таким образом вы будете «знать» их.

Привлечение и удержание внимания

• Неформальные выступления/совещания:

– займите наиболее подходящее место (самое удобное/где нет помех);

– начинайте только тогда, когда все внимание обращено на вас;

– договоритесь о продолжительности выступления;

– обеспечьте, чтобы вас не прерывали.

• Официальные выступления:

– прежде чем начать, убедитесь, что все сидят и готовы вас слушать;

– произнесите первую фразу четко и уверенно, чтобы привлечь внимание.

Поддержание интереса

• Неформальные выступления/совещания:

– не болтайте, говорите по существу;

– вовлекайте присутствующих;

– говорите преимущественно о «хороших новостях» и выгодах;

– упоминайте основные возможности/результаты/проблемы так, чтобы это привлекало внимание;

– убеждайте, показывая финансовую целесообразность, рассказывая, как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;

– говорите убежденно.

• Официальные выступления:

– объясните присутствующим, почему данная тема важна для них;

– перечислите основные пункты вашего выступления (и скажите, когда вы хотели бы ответить на вопросы – по ходу или в конце);

– сообщите присутствующим, что вы ожидаете от них решения/одобрения, если это необходимо;

– используйте демонстрационные блокноты/слайды/видео, компьютерные презентации, повышающие внимание аудитории;

– произносите ключевые слова, написанные на слайдах;

– не зачитывайте ваше выступление;

– демонстрируйте свою убежденность и энтузиазм словами, голосом и жестами;

– четко расскажите о выгодах;

– представьте фактические подтверждения (а не мнения);

– покажите финансовую целесообразность;

– продемонстрируйте, что потенциальные проблемы выявлены и преодолимы;

– отвечайте на вопросы уверенно.

Позитивное завершение

• Неформальные выступления/совещания:

– завершайте, как только будет достигнут желаемый результат;

– договоритесь, кто, когда и что будет делать;

– если договоренность не достигнута, попытайтесь обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели.

• Официальные выступления:

– в завершение выступления попросите одобрить, издать приказ или принять соответствующие меры.

Общие советы, касающиеся выступлений

• Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте.

• Используйте слайды или демонстрационные блокноты, если возможно. Они:

– делают структуру выступления более четкой;

– концентрируют внимание аудитории на ключевых положениях;

– позволяют видеть, как аудитория воспринимает ключевые положения;

– размещайте на каждом слайде минимум информации (20 слов или менее);

– текст на слайдах должен быть достаточно крупным, чтобы его хорошо видели;

– демонстрируйте слайды в надлежащем порядке (пронумеруйте их);

– используйте зрительные образы, например рисунки.

• Работайте над стилем выступлений:

– развлекайте слушателей короткими историями, иллюстрациями, примерами;

– варьируйте голос (тон и громкость);

– анекдоты используйте редко, а лучше не рассказывайте вообще;

– исключите сквернословие, рискованные шутки и т. п.;

– избегайте излишних передвижений и экстравагантных жестов;

– подключайте слушателей: разрешайте им задавать вопросы и сами спрашивайте их;

– дайте аудитории возможность слышать, видеть и участвовать (используйте визуальные средства, практические примеры/групповые дискуссии и т. д.);

– не извиняйтесь;

– расслабьтесь.