Текст книги "Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR"

Особые случаи

В этом разделе мы использовали термины команда и бизнес-подразделение. Но выбор команд, которые будут разрабатывать OKR, – это не просто упражнения по изменению вашей организационной структуры. Рассмотрим два типичных примера, основанных на реализации OKR. С их помощью вы сможете начать формирование команд для работы с OKR.

ДВЕ КОМАНДЫ И ОДИН НАБОР OKR

Часто один набор OKR используется для двух взаимосвязанных команд. Так, команды IT-подразделения могут выстраиваться по вертикали: IT для продаж, IT для финансов, IT для маркетинга, IT для продукта и так далее. В таких случаях вместо отдельных OKR для каждого из них лучше сформировать единую команду – IT для управления продажами – с одним набором OKR. Бизнес-команда занята разработкой OKR, а соответствующая IT-команда удостоверяется, что OKR выполнимы и понятны. Это обеспечивает согласованность уже на старте. Такая схема может подойти и другим подразделениям, например финансовому отделу.

IT-подразделения и команды финансового отдела обычно объединяются с другими командами для разработки OKR. Но существуют и другие наборы команд, которые, в зависимости от вашей сферы и организационной структуры, также могут считаться «единым целым». В сфере разработки программного обеспечения продуктовые команды и команды инженеров тесно связаны друг с другом. У каждой есть свой руководитель и свое место в организационной структуре, но эти две команды взаимозависимы – вы можете объединить их и создать общий набор OKR.

МНОГО КОМАНД И ОДИН НАБОР OKR

В некоторых компаниях появляются инициативы, требующие значительного вклада от целого ряда команд. В такой ситуации оказался один из наших клиентов – владелец средней по размеру технологической компании. Он не стал распределять OKR по командам. Наоборот, сформировал «отряды», отвечавшие за каждую из пяти ключевых инициатив. Каждый отряд имел свой набор OKR и включал разных исполнителей из разных команд. Например, одна команда могла состоять из четырех инженеров, двух дизайнеров, маркетолога-аналитика, финансового менеджера и продакт-менеджера.

Вероятно, существуют и другие варианты внедрения OKR, однако все, что мы описали, основано на практике наших клиентов и наших исследованиях. Как мы говорили выше, следует стремиться к внедрению OKR на всех уровнях вашей компании, однако наберитесь терпения и проявляйте гибкость при определении сроков. Как и в любых начинаниях, самое важное – преодолеть сопротивление и просто начать методично работать! Список возможных вариантов показан на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Уровни разработки и внедрения OKR

План разработки OKR

Вы знаете, кто такой «Волшебник из Вествуда»? Нет, не заклятый враг Гарри Поттера, как вы могли бы подумать. Волшебник, о котором идет речь, – вовсе не волшебник, а самый обычный человек, легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден.

Почти тридцать лет Вуден руководил мужской баскетбольной командой Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA) и стал десятикратным победителем национального чемпионата – беспрецедентный случай. Он поднял стратегию игры на новый уровень. Помимо игрового чутья, у него был еще один секрет успеха – планирование. Вот как Вуден описывал свою философию:

Когда я был тренером в UCLA, то верил: если мы хотим побеждать, то должны усердно трудиться. Один из способов достичь этого – четкое планирование. Я проводил с коллегами по два часа, разрабатывая каждое упражнение. Каждый бросок рассчитывался до минуты. Каждый этап тренировки был тщательно выверен, включая даже места, где должны находиться тренировочные мячи. Я не хотел тратить ни минуты на то, чтобы люди бегали к неверно расположенным корзинам для мячей[39]39
  Wooden J., Carty J. Coach Wooden’s Pyramid of Success. Ventura: Regal, 2005. P. 34.


[Закрыть].

Такое же внимание к деталям пригодится и в работе с OKR. Изучив все преимущества OKR, вы, вероятно, сразу же захотите начать их разработку и внедрение, не уделяя внимания вопросам, которые мы поставили (почему именно OKR, кто будет поддерживать внедрение и т. д.) и к которым будем возвращаться на протяжении всей книги. Но спешка может дорого обойтись: непонимание и растущий скептицизм сотрудников – такова ее цена.

Представьте: вы с нетерпением ждете старта и проводите собрание с командой руководителей и их подчиненными для разработки OKR общекорпоративного уровня. Перед вами немало трудностей – например отсутствие консенсуса по поводу того, что вы строите. Но к концу дня ваши стены будут оклеены стикерами, и у вас появится список целей и ключевых результатов. Мы абсолютно уверены: перед тем как вы закончите и поинтересуетесь, есть ли у кого-либо вопросы, поднимется лес рук. Несколько человек обязательно спросят: «А что дальше?» Если вы весьма туманно представляли себе, что может произойти на собрании, которое вы сейчас проводите, вряд ли вы сможете доходчиво объяснить, что ждет всех вас. Подобные моменты нередко способствуют росту недоверия, из-за чего внедрение OKR может оказаться под угрозой срыва.

Нет необходимости составлять подробнейший план с описанием всех шагов, которые вы сделаете в течение следующих восемнадцати месяцев. Вам нужен документ, в котором будут выделены важные этапы внедрения OKR, чтобы вы могли отслеживать прогресс и видеть, что делаете максимум возможного. Далее мы обозначим ключевые моменты процессов планирования и разработки OKR.

СТАДИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

На этом этапе вы закладываете фундамент для успешного запуска. Ниже перечислены наиболее важные шаги, которые необходимо сделать.

• Получить поддержку руководства для внедрения OKR.

• Ответить на вопрос «Почему мы вводим OKR и почему делаем это именно сейчас?».

• Определиться, где будут применяться OKR (на уровне компании, в тестовом режиме и т. д.).

• Создать план внедрения (см. раздел про стадию разработки).

СТАДИЯ РАЗРАБОТКИ

План предусматривает четкие шаги, которые предстоит сделать при создании первого набора OKR и подведении первых итогов. Безусловно, ваш план разработки будет определяться тем, для какого уровня вы решите разрабатывать OKR. Допустим, вы планируете начать с набора OKR только на уровне компании.

• Обеспечьте погружение в OKR. Мы уже отмечали обманчивую простоту OKR, часто из-за нее этот важный шаг пропускают. Подойдите к обучению ответственно: изложите основные принципы, расскажите, почему вы решили использовать OKR именно сейчас, поделитесь историями успеха других компаний и объясните, чего вашим сотрудникам следует ожидать в течение всего пути.

• Разработайте или утвердите миссию, видение и стратегию. Ваши OKR должны раскрывать вашу стратегию, способствовать реализации вашего видения, быть согласованными с вашей миссией. Это ключевые условия успеха. Их необходимо четко сформулировать до того, как вы начнете внедрять OKR.

• Сформулируйте цель (цели) для уровня компании и ключевые результаты. Есть несколько вариантов сделать это: задействовать маленькую команду для опроса сотрудников и затем использовать эти данные на воркшопах, проводить интервью с высшим руководством или просто создавать цели во время воркшопа. Подробнее об этом мы поговорим в третьей главе.

• Познакомьте вашу компанию с OKR. Мы предлагаем использовать разные средства: делитесь публикациями, размещайте посты в корпоративной сети и, самое главное, общайтесь лично (например, во время совещаний) – так вам будет проще объяснить, какие OKR вы выбрали, зачем и почему.

• Отслеживайте OKR. Вы не просто ставите OKR и забываете о них – вы должны проводить мониторинг в течение квартала (или с другой периодичностью).

• Сообщайте о результатах по итогам квартала. Оценивайте OKR и делитесь результатами со всеми сотрудниками. Далее мы раскроем эту тему более подробно.

Мы начали этот раздел с высказывания одного из величайших баскетбольных тренеров всех времен (надеемся, его слова вдохновили вас), а закончим другой «вдохновляющей» цитатой (правда, гораздо более прозаичного характера). Одному из нас много лет назад довелось работать с девушкой, которая была одержима планированием. Единственное, что висело у нее в офисе, – постер «Провалил планирование – планируй провал». Двигаясь по маршруту, который мы наметили в предыдущих разделах, вы сможете переломить ситуацию и спланировать успех!

Ключевые советы для успешной трансформации

В первой главе мы дали определение OKR, но, помимо приоритизации целей, следует помнить, что OKR – это вызов и трансформация. К сожалению, компаниям непросто проходить через трансформацию. Этой теме посвящено множество исследований; в одном из них Майкл Бир и Нитин Нория из Гарвардской бизнес-школы оценивают уровень неудач почти в 70 %[40]40
  Beer M., Nohria N. Cracking the Code of Change // Harvard Business Review. 2000. № 3. Р. 133.


[Закрыть]. Очень важно следить за исследованиями в области управления изменениями, чтобы склонить чашу весов в свою сторону. Недавний опрос (и исследование) международной консалтинговой компании McKinsey раскрыл четыре ключевых управленческих действия, необходимых для успешной трансформации[41]41
  McKinsey & Company. The Science of Organizational Transformations. September 2015. URL: www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-science-of-organizational-transformations#0.


[Закрыть]. Мы рассмотрим каждое из них в контексте OKR.

Первое ключевое действие – быть ролевой моделью, то есть лидерами, которые демонстрируют сотрудникам такое поведение, которое ожидают от них самих. Этот тезис подтверждает нашу мысль о важности поддержки со стороны руководства при внедрении OKR.

Содействие пониманию и убежденности – второе ключевое действие. Если сотрудники понимают смысл изменений, они с большей вероятностью будут поддерживать их. Можно усилить эффект, создав «историю перемен»: она призвана объяснить, почему нововведение необходимо, чего следует ожидать сотрудникам и какие инструменты будут даны им в помощь. Ранее в этой главе мы уже отмечали, насколько важно знать ответ на вопрос «Зачем нужны OKR?».

Следующее ключевое действие – закрепление изменений с помощью формальных инструментов. Структуры, системы и процессы – это механизмы, которые вы можете использовать для поддержки сотрудников, осваивающих новый тип мышления и новую поведенческую модель. Например, можно частично включить индивидуальные результаты OKR в систему оценки персонала. Таким образом будет формироваться согласованность между изменениями (OKR) и формальной системой (оценки результативности персонала).

Развитие талантов и навыков – четвертое ключевое действие, отмеченное McKinsey. Если сотрудники обладают навыками, которые им нужны, чтобы действовать по-новому, они с большей вероятностью достигнут желаемых изменений. Это ключевое действие подразумевает важную роль вашей стратегии – именно она будет определять, какие навыки необходимы. Оценив имеющиеся и недостающие навыки, вы сможете предложить дорожную карту дальнейшего развития.

Нет никакой волшебной формулы, которая гарантирует эффективность и успех трансформации. Но мы уверены: если вы приложите усилия и воспользуетесь советами, предложенными в этой главе, то заложите прочную основу для вашей системы OKR, которая поможет установить цели и ключевые результаты. Об этом мы поговорим в третьей главе.

Закладываем фундамент OKR: миссия, видение и стратегия

[42]42
  Материалы для этого раздела взяты из книги: Niven P. R. Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution. Hoboken: John Wiley & Sons, 2014.


[Закрыть]

Одна из самых сильных сторон OKR – ориентация на короткий цикл. Короткие циклы, сменяющие друг друга, способствуют быстрому обучению, расширяют возможности для достижения прогресса и даже дарят ощущение победы. Но короткий цикл тоже может быть проблемой. Могут ли OKR быть близорукими? Как OKR помогут реализовать стратегию, если они рассчитаны только на один квартал? Некоторые критики полагают, что OKR – это скорее про тактику, чем про стратегию. Вот почему, чтобы справиться с возможными трудностями, вы должны создать контекст для настройки OKR.

OKR нельзя разрабатывать в вакууме. Они должны отражать ключевую цель компании, ее долгосрочные цели и план успешного завоевания рынка. Иными словами, OKR должны транслировать миссию, видение и стратегию компании. В следующих главах мы рассмотрим каждую из этих составляющих OKR, обсудим, почему они важны, и покажем инструменты для оценки нынешних миссии, видения и стратегии, а также для разработки их обновленных версий.

Миссии и видению компании посвящено немало книг; о стратегиях написаны сотни, если не тысячи. Наша книга – об OKR, и мы понимаем ваши сомнения: стоит ли тратить время на последующие главы? Но если вы хотите, чтобы инвестиции в OKR окупились, ваши цели и ключевые результаты должны продвигать вашу компанию к позиции на рынке, которую вы мечтаете занять. Это идеальное будущее представлено на рисунке 2.2 – оно зависит от ваших миссии, видения и стратегии. Поэтому мы настоятельно рекомендуем прочитать следующие главы и воспользоваться нашими советами, чтобы заложить прочный фундамент для вашей системы OKR.

Создание OKR в контексте миссии, видения и стратегии обеспечивает согласованность

Рисунок 2.2. Создание контекста для OKR

МИССИЯ

Любому, кто узнаёт о вашей компании, – клиенту, соискателю или партнеру – интересно, что ваша организация собой представляет и зачем вы существуете. Именно миссия отвечает на все самые важные вопросы[43]43
  Allison M., Kaye J. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1997. P. 56.


[Закрыть].

Миссия определяет ключевую цель компании, raison d’être – смысл ее существования. Миссия также отражает мотивацию сотрудников – почему они работают у вас. В частном секторе, где сильно влияние акционеров, миссия должна объяснять, для чего существует компания, помимо генерирования прибыли для акционеров. Миссия должна показывать, как деятельность компании отвечает запросам и интересам общества и почему это важно для нее. Сегодня это справедливо даже для финансовых компаний с Уолл-стрит.

В работе, как и в жизни, мы все стараемся внести свой вклад. Предназначение и самореализация выражаются не только в зарплате, но и в виде вклада в общее дело, создание ценности. Миссия компании – это коллективное воплощение базовых человеческих желаний. Дэвид Паккард, сооснователь Hewlett-Packard, искренне верил в такую трактовку миссии и сделал ее основой своей управленческой философии. Вот как он описывал миссию в речи 1960 года:

Группа людей собирается вместе и образует институт, который мы называем компанией; таким образом они могут достичь чего-то коллективно, чего поодиночке не удалось бы сделать, – они вносят вклад в общество… делая нечто бесценное[44]44
  Collins J. C., Porras J. I. Building Your Company’s Vision // Harvard Business Review. 1996. September-October.


[Закрыть].

Лучшие компании предоставляют нам возможность сделать что-то значимое, достичь истинного смысла и реализоваться через работу.

В отличие от видения и стратегии, которые со временем могут быть достигнуты, миссию невозможно реализовать полностью. Она словно маяк, на который вы ориентируетесь, но к которому не подходите слишком близко. Считайте миссию компасом, который направляет вашу организацию. Как и компас, который спасет вас, если вы заблудились в незнакомой местности, сильная миссия станет вашим проводником в смутные времена.

Зачем тратить время на формулирование миссии

Прежде чем мы продолжим, давайте признаем: разговоры о миссии (и видении) часто вызывают и у измученных переменами старожилов компании, и у новичков реакцию, аналогичную той, что можно увидеть в комиксах про Дилберта[45]45
  Дилберт – главный герой одноименной серии комиксов, посвященных офисной жизни. В комиксах сатирически показаны взаимоотношения Дилберта, инженера хай-тек-компании, с некомпетентным руководством и неудачниками-коллегами. Прим. перев.


[Закрыть]. Для некоторых миссия – пустые слова, которые едва ли добавляют ценности компании. Мы не согласны. Миссия очень важна, особенно с точки зрения OKR. Мы убеждены в этом.

Мы говорили, что OKR не должны создаваться в вакууме. Необходим контекст, чтобы вы могли извлечь преимущества, которые дает этот подход. Контекст определяется вашей стратегией (мы обсудим ее), но также OKR должны способствовать реализации вашего видения (рассмотрим это в следующем разделе) и соответствовать вашей миссии. Задумайтесь на мгновение, какую огромную ценность вы создаете и обеспечиваете согласованностью, разрабатывая OKR, подлинно отражающие вашу миссию. Теперь у вас есть инструмент, который будет служить компасом и направлять вашу команду. Ваша задача – поставить миссию превыше всего и извлечь максимум пользы.

Эффективная постановка миссии

Итак, мы узнали, что такое миссия. Давайте рассмотрим некоторые свойства, благодаря которым она становится эффективной и долгосрочной.

• Простая и понятная формулировка. Питер Друкер сказал, что организации совершают одну из наиболее серьезных ошибок, когда превращают миссию в «кашу из добрых намерений»[46]46
  Drucker P. F. Managing the Non-Profit Organization. New York: Harper Business, 1990. P. 5.


[Закрыть]. Мы встречали тысячи разных высказываний, но это – наше любимое. Краткая, яркая и, самое важное, абсолютно точная. Каждый раз, когда мы делимся этим мудрым советом с аудиторией, зал одобрительно кивает или сконфуженно посмеивается, словно говоря: «С этим не поспоришь». Ваши намерения могут быть прекрасны, но не всегда они практичны. Невозможно быть всем для всех и надеяться, что вы сохраните сфокусированность на конкретных целях. Миссия должна коррелировать с вашей сферой.

• Способность вдохновлять на изменения. Хотя ваша миссия не меняется, она должна побуждать к изменениям внутри вашей компании. Она должна продвигать вашу организацию вперед, стимулируя позитивные изменения или рост. Рассмотрим миссию компании Walmart: «Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше»[47]47
  URL: http://panmore.com/walmart-vision-mission-statement-intensive-generic-strategies. Дата обращения: 11 ноября 2013 г.


[Закрыть]. Вероятно, через 100 лет ритейл будет выглядеть совсем по-другому, но можно смело утверждать, что люди всегда будут стремиться сэкономить.

• Ориентация на перспективу. Формулируйте миссию минимум на 100 лет. Стратегии могут меняться, но миссия должна оставаться фундаментом вашей компании, основой для принятия любых решений в будущем.

• Простота и доступность. В миссии нет места модным словечкам. Миссия должна быть написана простыми словами, которые все воспринимают однозначно. Убедительная и запоминающаяся миссия понятна людям на интуитивном уровне, обращается к ним и мотивирует их на служение целям компании.

На рисунке 2.3 представлен простой шаблон для миссии. С его помощью вы справитесь с этой задачей, даже если раньше никогда не имели подобного опыта.

Мы существуем, чтобы (ключевая цель, какие потребности удовлетворяем или какую задачу решаем)

__________

Мы существуем для (основной клиент)

__________

Мы существуем для того, чтобы (основное направление деятельности)

__________

Таким образом (долгосрочный результат, который обеспечивает наш успех)

__________

Рисунок 2.3. Упрощенный шаблон для формулирования миссии

Amazon

Наша цель – быть самой клиентоориентированной компанией в мире, компанией, которая поможет найти абсолютно все на Amazon.com.

__________

Starbucks

Вдохновлять и питать дух каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый день, в любом месте.

__________

Nike

Создавать инновации и дарить вдохновение всем атлетам мира.

__________

Google

Упорядочить всю информацию в мире и обеспечить каждому быстрый и удобный доступ к ней.

__________

Рисунок 2.4. Примеры миссий глобальных лидеров

Если у вас уже есть миссия

Скорее всего, у вашей компании уже есть сформулированная миссия. Возможно, она гордо украшает стены офиса или, наоборот, печально пылится на полке или скромно лежит где-нибудь в ящике письменного стола. Если это так и вы давно уже не видели вашу миссию и ничего о ней не слышали, значит, пришло время пересмотреть ее.

Начните с оценки миссии в контексте приведенного далее шаблона. Насколько ее формулировка соответствует всем указанным пунктам? Ниже дополнительные вопросы, которые помогут, если вы не уверены в эффективности нынешней миссии[48]48
  Wolf T. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century. New York: Fireside, 1999.


[Закрыть].

• Миссия актуальна? Отражает ли она то, чем занимается компания?

• Миссия значима для учредителей? В ней прописана причина, по которой компания существует?

• Кто ваш клиент? Нужно ли переписать миссию, чтобы она точнее согласовалась с вашей клиентской базой?

Цели и ключевые результаты миссии (MOKR – Mission Objectives and Key Results)

Вы можете испытать разочарование, обнаружив, что впереди еще несколько страниц о видении и стратегии. Причина может быть в том, что ваша управленческая команда не стремится организовывать тренинги по миссии и видению или сессии по стратегическому планированию. В следующих главах мы поделимся своими выводами. Надеемся, вы создадите замечательные примеры видения и стратегии, потратив на это минимум времени и усилий. А если вы до сих пор сомневаетесь, предлагаем вам концепцию MOKR. Она подразумевает формулирование миссии для компании и всех команд, разрабатывающих OKR, и использование миссии как ориентира для разработки OKR.

Четко сформулированная миссия и согласованность OKR – ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных – гарантия того, что работа, выполняемая в краткосрочной перспективе, соответствует долгосрочной цели вашей компании. На рисунке 2.5 показано использование MOKR командой маркетинга. В первом квартале маркетинг фокусируется на двух целях, обе они поддерживают глобальную миссию компании. Разумеется, в будущем цели могут поменяться. Цели на следующий период могут выглядеть так: «Обновить маркетинговые активности, чтобы внедрить новый продукт» или «Представить первый комплексный анализ конкурентов с учетом новых игроков на рынке мобильной связи». Обратите внимание, что каждая из этих целей также поддерживает долгосрочную миссию.

MOKR команды маркетинга

Рисунок 2.5. Пример MOKR (миссия, цели и ключевые результаты)

Мы внедряли MOKR в компании, которая занималась разработкой программного обеспечения. В ней было пять бизнес-подразделений и почти 50 команд (и столько же их лидеров). Нам потребовалось около 10 минут общения с каждым из них, чтобы определить миссию его команды, и эти 10 минут стали самыми ценными во всем нашем взаимодействии. В итоге финансовый директор смог посмотреть на ключевую цель каждой команды и выявить, как цели команд соотносятся с вектором развития всей компании. Обнародованная миссия позволила увидеть, как каждая команда связана и синхронизирована со всей компанией в целом.

ВИДЕНИЕ

Что такое сформулированное видение?

Мы обсудили важность сильной миссии, которая определяет ключевую цель вашей компании. Теперь, основываясь на миссии, мы должны найти формулировку, которая точно укажет, где мы хотим оказаться в будущем. Именно на это работает видение, являя собой переход от твердыни миссии в энергичный и динамичный мир стратегии.

Формулировка видения представляет собой словесное описание той компании, какой вы хотите стать через пять, десять или пятнадцать лет. Эти тезисы не могут быть абстрактными: они должны максимально точно выражать то, к чему вы стремитесь, и должны стать базой стратегии и OKR. Мощное видение обеспечивает общее для всех понимание – это помогает конкретизировать будущее, которое часто представляется некоей абстракцией. Видение всегда идет за миссией (целью). Видение без миссии – это принятие желаемого за действительное, не привязанное ни к чему определенному. Формулировка видения, как правило, включает такие элементы, как ожидаемый масштаб бизнеса, критерии оценки результатов стейкхолдерами (клиентами, работниками, поставщиками, регуляторами и т. д.), зоны лидерства (или отличительные компетентности) и фундаментальные ценности компании.

Эффективные формулировки видения

Четкое и аргументированное видение должно служить ориентиром для всех сотрудников. Иначе им не разобраться, куда нужно двигаться, и ваша стратегия, даже хорошо продуманная, не принесет пользы. Рассмотрим эффективные формулировки видения и их характеристики.

• Количественные и ограниченные по времени. Миссия объясняет, зачем существует компания: описывает ее ключевую цель. Как правило, это несколько вдохновляющих фраз, без конкретики или жестких сроков. Эффективное видение должно включать и устремления, и сроки. Видение – это четко выраженное представление о будущем, детально описывающее перспективы компании. Конечно, специфика каждой организации играет свою роль, однако многие компании выражают свое видение в формате долгосрочных финансовых целей (например, ставят амбициозные планы по доходу или прибыли или заявляют дерзкие цели, связанные с количеством клиентов или географией присутствия). С точки зрения OKR без количественных показателей невозможно измерить прогресс.

• Лаконичные. Лучшие формулировки видения сразу привлекают внимание – в них нет ничего лишнего. Зачастую самые простые формулировки видения – самые мощные и убедительные. Когда Мухтара Кента, который с 2008 года занимал должность CEO Coca-Cola, спросили, что он считает самым главным для продвижения компании, тот не задумываясь ответил: «Сформировать видение… общее понимание успеха. Мы называем его Видение-2020, и оно призывает нас удвоить выручку за десять лет. Это непросто, но очевидно выполнимо»[49]49
  Kent M. Shaking Things Up at Coca-Cola // Harvard Business Review. October 2011. P. 94–99.


[Закрыть]. Видение Мухтара Кента одновременно и лаконичное, и мощное. Заметьте также, что оно имеет количественное выражение и конкретные сроки.

• Соответствующие вашей миссии. Видение поясняет вашу миссию (зачем вы существуете). Если миссия предполагает решение проблем клиентов, а одна из ваших ключевых ценностей – инновационность, то в вашем видении новаторство должно быть четко прописано. Видение – это словесный портрет вашего желаемого будущего, который приведет к реализации вашей миссии. Поэтому убедитесь, что миссия и видение согласованы друг с другом.

• Проверяемые. Модные бизнес-термины затрудняют понимание вашего видения даже для профессионалов. Кто в вашей организации точно определит, когда вы стали компанией мирового уровня, лидером инноваций или образцом высочайшего качества? Сформулируйте видение так, чтобы вы могли четко увидеть, что достигли расчетных показателей. Еще раз обратите внимание: Мухтар Кент запланировал увеличить выручку вдвое за десять лет. Миссия постоянна, а видение должно меняться, ведь его формулировка имеет ограниченный срок.

• Осуществимые. Видение – это не совокупность мечтаний топ-менеджмента. Оно должно исходить из ваших реалий, а значит, необходимо четкое представление о вашем бизнесе, рынках, конкурентах и новых трендах.

• Вдохновляющие. Видение описывает желаемое будущее вашей компании. Не упустите шанс вдохновить свою команду – это поможет достичь результата. Формулировка видения призвана не только направлять, но и вдохновлять всех сотрудников. Для этого видение должно быть прежде всего понятным всему персоналу – от совета директоров до простых рабочих. Забудьте о сложных терминах и сосредоточьтесь на понимании бизнеса – это поможет вам понятно сформулировать видение вашей компании (для всех и каждого).

Работа над формулировкой вашего видения

«Видение назад в будущее» – это забавное упражнение, которое очень эффективно при поиске четкой формулировки. Выполняйте его индивидуально или в команде. Опишем этот метод на примере групповой сессии. Выдайте каждому участнику несколько карточек размером 75×125 мм. Попросите членов группы представить, что они попали в будущее – на 5, 10 или 15 лет вперед (временной интервал вы определяете самостоятельно). Каждый получает фотоаппарат, чтобы зафиксировать свои впечатления о будущем и важные изменения в организации. В конце дня участники должны показать свои фотографии, то есть детальное видение будущего. Объясните, как пользоваться карточками для создания фотографий. Дайте 15 минут, чтобы описать будущее настолько подробно, насколько это возможно. Спросите группу: «Что произошло с нашей компанией, успешна ли она?», «На каких рынках мы работаем?», «Какие ключевые компетенции отличают нас от конкурентов?», «Каких целей мы достигли?» Перенесите снимки с карточек на флипчарт или презентацию, используйте их как отправную точку для черновой формулировки видения.

Надеемся, это упражнение вам понравится, да и его результат очень важен. Видение – это способ сократить пропасть между текущими и желаемыми результатами OKR, которые вы разрабатываете; нужны они именно для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, поэтому видение имеет решающее значение для максимально эффективной реализации OKR.

СТРАТЕГИЯ

Итак, мы рассмотрели миссию и видение. Что касается стратегии, то это весьма обширная тема, которой посвящены сотни книг, тысячи статей и докладов, поэтому сделать краткий обзор не представляется возможным. Мы лишь подчеркнем, насколько велика роль стратегии для OKR, ведь она поставляет контекст для их создания. Стратегия – это ваш план для успешного захвата или агрессивной защиты уже занятой доли рынка. Все OKR должны основываться на стратегии, вот почему важно сформулировать ее до того, как вы начнете внедрять OKR. Если вы, читая эти строки, думаете: «Ну, я полагаю, наш CEO знает, какая у нас стратегия», значит, у вас проблемы. Представьте корабль без рулевого: так и вы, стремясь создать сильный набор OKR, но не озвучивая понятную стратегию, наверняка собьетесь с курса и дезориентируете команду.

Если у вас молодая предприимчивая команда, которая работает по lean и agile, вам, вероятно, захочется пропустить этот раздел, ведь кажется, будто традиционное стратегическое планирование абсолютно неприменимо для вашей корпоративной культуры крутых виражей и постоянных экспериментов. Только это совсем не так. Базовая стратегия обозначает границы и помогает определить, чего не следует делать, когда вы погружаетесь в море возможностей, – это не менее важно, чем знать, что делать. Стратегия также помогает видеть перспективы, сохранять сфокусированность, координировать работу вашей компании и принимать решения[50]50
  Collis D. Lean Strategy // Harvard Business Review. March 2016.


[Закрыть].

Пол написал книгу о том, как разработать стратегию. В конце этой главы мы приведем ее краткое содержание. Модель Пола базируется на четырех фундаментальных вопросах. Если у вас нет четкой стратегии, доступной и понятной каждому сотруднику, мы настоятельно рекомендуем собрать всю команду и ответить на вопросы, представленные ниже.