Текст книги "Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR"

Глава 2. Подготовка к внедрению OKR

Зачем вы внедряете OKR?

В предыдущей главе мы использовали термин excess access («избыточная доступность»). Автор бестселлеров, социолог и исследователь Маркус Бакингем ввел его для описания нынешних реалий, где у нас есть доступ буквально ко всему[34]34
  Buckingham M. The One Thing You Need to Know. New York: The Free Press, 2005.


[Закрыть]. Дома, на работе, в свободное время на нас постоянно обрушиваются потоки информации: новости, развлечения, реклама – список бесконечен. Время и внимание являются важнейшими ресурсами, и одна из сложнейших задач сегодня – понять, как из шума выделить сигнал.

И первый вопрос, на который вы должны ответить, приступая к работе с OKR, звучит так: «Почему мы собираемся использовать OKR и почему именно сейчас?» Если у вас нет убедительного ответа, маловероятно, что ваша команда отодвинет на второй план огромное количество текущих задач и приложит достаточно усилий, чтобы перейти на OKR (или внедрить любые другие новшества). Ничего удивительного. Недавно мы работали с дочерней компанией одной международной корпорации. В первый же день стало понятно: у сотрудников были определенные сомнения относительно того, уместно ли OKR в данном случае, поскольку система управления результативностью и так перегружена. Когда мы спросили, какие еще системы используются, они отметили программы постановки целей, индивидуальные планы результативности, программы развития лидерства и систему сбалансированных показателей. Их волновало, не привнесет ли OKR еще больше сложности (вместо того чтобы помочь). Эта история подводит нас к выводу: прежде чем начинать работу с OKR, составьте список систем, которые вы уже используете для управления эффективностью, и оцените, как туда впишется OKR. В идеале вам нужна только одна система. Вводя несколько, вы увеличиваете сложность и вносите путаницу.

Отвечая на вопрос, почему вы должны использовать OKR, не озвучивайте на общем собрании такие ответы: «Перейдем от хорошего к лучшему!», «Мы хотим выйти на пик результативности», «Потому что Google применяла OKR». Две первые фразы – пустые банальности, они мало что скажут сотрудникам и, вероятно, не откликаются даже у тех, кто их произносит. Эти слова пространны и могут быть по-разному интерпретированы, в то время как вы стремитесь дать конкретное обоснование, зачем внедрять OKR. Вариант «Потому что Google применяла OKR» можно считать самым плохим. Велика вероятность, что вы собираетесь применить OKR, поскольку слышали, что Google, LinkedIn, Zynga и другие известные корпорации использовали их. Но вы не Google и не одна из упомянутых компаний. Конечно, можно надеяться, что вы получите те же преимущества от OKR, что и они, но жизненно необходимо определить, какова именно ваша мотивация.

OKR призваны помочь выполнить рабочие задачи, которые стоят перед вами. Систему можно использовать даже частично, чтобы разобраться с целями компании и ее стратегией. Мы уже отмечали, что персонал в большинстве своем не может назвать ключевую цель своей компании, и это печально. Более того, в ходе исследования, о котором мы рассказывали в главе 1, выяснилось, что 15 % сотрудников не способны сформулировать даже одну из трех ключевых целей. Остальные 85 % обозначили то, что они считали главной целью, однако их формулировки мало напоминали то, о чем говорили их руководители. Исследование продолжилось, чтобы подтвердить гипотезу: чем ниже вы находитесь в управленческой иерархии (чем дальше от руководителей), тем меньше ясности и осведомленности о целях компании[35]35
  McChesney Ch., Covey S., Huling J. The Four Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals. New York: Free Press, 2012.


[Закрыть]. Вряд ли вы удивитесь, что из-за такого слабого понимания целей даже те, кто осознавал главную цель компании, говорили о невысоком уровне вовлеченности. Примерно половина опрошенных сообщили, что эта цель их вдохновляет, то есть почти 50 % сотрудников работали без энтузиазма и не чувствовали вовлеченности. OKR, как мы показали в главе 1, формируют фокус на том, что действительно важно, и таким образом помогают ясно представить, куда стремится компания и как она хочет достичь поставленных целей.

В конечном счете только вы определяете, зачем вашей компании в данный момент нужны OKR. Мы советуем хорошо подумать над этим вопросом и дать ответ, который отзовется у всей вашей команды – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Мы также предлагаем вам представить подробное обоснование – расскажите, где вы находитесь в вашем сегменте в данный момент. Вы дерзкий новичок, стремящийся увеличить долю на рынке? Или, наоборот, зрелый игрок и опасаетесь инноваций, которые внедряют конкуренты? Составьте список трудностей, с которыми вы сталкиваетесь, проработайте стратегию их разрешения и то, как OKR будут вам помогать. Рост и изменения должны восприниматься как императив, а не просто нечто возможное.

Поддержка руководства – ключевой компонент для внедрения OKR

Мы оба выступаем на конференциях и делимся с аудиторией знаниями об OKR, а также любим слушать других спикеров и учиться на их опыте. Особенно нам интересны компании, которые рассказывают о своем опыте внедрения OKR и уроках, которые они извлекли из него. Разумеется, каждая организация проходит собственный путь, и история конкретной компании отражает особенности ее развития. Все компании, которые добиваются успеха во внедрении любого нового подхода, объединяет одно обстоятельство – поддержка руководства, по-настоящему увлеченного делом и преданного ему.

Мы перечислили множество внешних факторов, «борющихся» за наше внимание. Очевидно, в таких условиях ни одна инициатива не выживет без поддержки руководства. Будучи перегруженными, мы ищем то, что поможет сбросить лишний груз и сосредоточиться на самом главном. И здесь архиважным будет то, чему посвящают свое внимание и время наши руководители, а именно СЕО. Существует старая поговорка: «То, что интересует моего босса, интересует и меня». Если топ-менеджеры демонстрируют понимание программы изменений, поддерживают ее словом и делом, можете не сомневаться: сотрудники последуют их примеру. Если руководство не выражает заинтересованности в нововведении, стоит ли ожидать, что сотрудники ее поддержат?

Авторы книги «Сталкиваясь с реальностью»[36]36
  Издана на русском языке: Боссиди Л., Чаран Р. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. М.: Вильямс, 2007. Прим. ред.


[Закрыть] Рэм Чаран и Ларри Боссиди довольно четко описывают случай, когда руководство выразило поддержку:

Типичной причиной провала инициативы является недостаток энтузиазма при запуске либо невозможность ее исполнения. Вот как это бывает: руководители анонсируют старт новой программы, а потом прекращают что-либо делать, делегируя задачи. Без четкого контроля все оказывается пущенным на самотек. В конечном счете инициатива – это дополнительная работа, а работники и так перегружены. Немногие из них готовы серьезно к ней относиться, если руководитель этого не делает. В итоге инициатива не развивается и умирает. ‹…› Результатов не будет от одних только смелых заявлений о том, как изменится организация. Они появятся благодаря вдумчивым, преданным своему делу лидерам, которые понимают все детали, предвосхищают последствия внедрения, убеждаются, что сотрудники могут реализовать инициативу, вносят личный вклад в это и доводят до всех важность нововведения[37]37
  Charan. R., Bossidy L. Confronting Reality; Doing What Matters to Get Things Done. New York: Crown Business, 2004.


[Закрыть].

Эту цитату следует оформить как предупреждающий знак и прикреплять к любому документу, связанному с инициативами по изменениям в вашей организации. Последнее, что можно добавить: если у вас нет поддержки высшего руководства, не продолжайте.

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Если вас вдохновляет ценность, которую OKR может дать вашей компании, но у вас нет полномочий, чтобы согласовать внедрение OKR, вам потребуется поддержка как минимум одного топ-менеджера, желательно CEO. Вот некоторые секреты, которые помогут запустить нововведения.

• Свяжите OKR с тем, что близко руководителю. Он с большей вероятностью поддержит концепцию, которая близка его интересам и ценностям. Ваша задача – зацепить его и объяснить, каким образом OKR помогут претворить в реальность те задачи, которые ваш руководитель считает самыми важными. Предположим, ваш CEO сосредоточен на скорейшем выводе продукта на рынок. Вы можете отметить стремительность ритма OKR и то, каким образом они позволят вам продвигаться быстрее, обеспечивая обратную связь и гибкость для ускорения цикла разработки нового продукта.

• Обучите концепции OKR. Прежде чем одобрить новую инициативу, руководству необходимо убедиться, что ее внедрение оправданно и ценно. А это невозможно без глубокого понимания сути. Топ-менеджеры будут следовать по этому пути от знания к пониманию ценности и приверженности, поэтому первым шагом должен стать базовый курс OKR: терминология, кейсы, преимущества и, самое главное, объяснение, почему OKR нужно внедрить именно сейчас.

• Вовлекайте руководителей во внедрение OKR. Большинство экспертов единодушны: нам не свойственно специально размышлять ради того, чтобы начать действовать по-другому; на самом деле все наоборот. Вы скорее поддержите то, в создание чего активно вовлечены, поэтому мы настоятельно рекомендуем убедиться в том, что топ-менеджеры непосредственно участвуют во внедрении OKR (и никому не делегировали эту задачу). Прекрасный пример – компания CareerBuilder, крупнейшая в США онлайн-платформа для поиска работы. Роджер Фьюгет, IT-директор компании, принимал участие в трехдневном мастер-классе по разработке OKR. Он отметил, что его присутствие было критически важным для выравнивания целей IT-отдела с целями компании. Это показало всем участникам, что OKR следует воспринимать всерьез.

Преимущества вовлеченного CEO сделал очевидным для нас недавний кейс. СЕО был новым человеком в организации и, хотя он предусмотрительно взвесил все «за» и «против», прежде чем занять эту должность, не вполне представлял, что его ждет. Все было не совсем так, как он думал, и даже хуже, чем он ожидал. Поскольку он успешно применял OKR в двух других компаниях, одним из первых его решений было внедрить OKR на всех уровнях и здесь. СЕО не делегировал эту задачу, а присутствовал на всех корпоративных мероприятиях и уделял время, чтобы позже пересмотреть все цели более низкого уровня. Он делился публикациями из отраслевых изданий, говорил об OKR на совещаниях и даже информировал аудиторию вне компании. Все видели, как он стремится к внедрению OKR, и старались не отставать от него. Работа продолжается, но благодаря фокусу на OKR уже есть результаты.

Где внедрять OKR?

На первый взгляд OKR кажется очень простым: нужно решить, что вы хотите сделать и как сможете понять, что достигли поставленной цели. Однако разработка и широкое внедрение OKR требуют детального обсуждения. Первый вопрос мы затрагивали ранее, когда изучали уместность использования OKR. В этом разделе мы рассмотрим другой вопрос и узнаем, где следует внедрять OKR. Посмотрим, что же вас ожидает в самом начале.

ТОЛЬКО НА УРОВНЕ КОМПАНИИ

Для большинства организаций такое решение выглядит наиболее логичным. Оно имеет ряд преимуществ: учитываются приоритеты компании, демонстрируются целеустремленность и ответственность руководства, выделяются средства для последующего внедрения OKR на более низких уровнях компании. Такой подход «облегчает» дальнейшее распространение OKR, ведь все сотрудники получают возможность осмыслить эту концепцию и увидеть, как OKR помогают улучшать результаты. Существует научное обоснование процесса постепенного внедрения – оно называется «привязка к будущему». Ученые-бихевиористы Тод Роджерс и Макс Базерман ввели в научный оборот этот термин, чтобы описать склонность людей принимать перемены (при условии, что те не противоречат их ценностям), если эти перемены произойдут не в ближайшем, а в отдаленном будущем[38]38
  Martin S. J., Goldstein N., Cialdini R. The Small Big: Small Changes That Spark Big Influence. New York: Grand Central Publishing, 2014.


[Закрыть]. Такой вариант стоит предпочесть, если ранее вы уже сталкивались с трудностями при внедрении новшеств, – для сотрудников он не будет таким дестабилизирующим. Вы развертываете внедрение только на верхнем уровне компании, и у сотрудников будет время адаптироваться к OKR, особенно если вы наглядно продемонстрируете преимущества этого подхода.

Решающим фактором успеха станет поддержка руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности топ-менеджмента обрекут OKR на провал. Вам нужен мотивированный лидер (или лидеры), который задаст правильный вектор программе внедрения и докажет всем, что OKR не мимолетное увлечение.

НА УРОВНЕ КОМПАНИИ И БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ИЛИ КОМАНДЫ)

Более амбициозный подход – внедрение OKR сразу на двух уровнях: компании целиком и отдельных бизнес-подразделений (или команд). Под последними мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но принятое у вас деление может быть иным. Внедрение OKR не будет одномоментным. Сначала вам предстоит разработать OKR на уровне компании. Как только они станут доступны всем, бизнес-подразделения или команды установят собственные OKR, согласованные с целями компании.

Самое важное – убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, тщательно проработаны и всем понятны: так они станут опорными точками для бизнес-подразделений или команд, разрабатывающих собственные OKR. Не забывайте о том, как важна поддержка на уровне высшего руководства. Кроме того, вам предстоит провести масштабную подготовительную работу. Прежде чем подразделения или команды начнут формулировать собственные OKR, убедитесь, что вы четко обозначили такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласовали термины, разработали систему оценки и т. д. Об этом мы поговорим в третьей главе.

НА ВСЕХ УРОВНЯХ КОМПАНИИ

По сути, вам нужно иметь OKR на уровне компании, на уровне бизнес-подразделений и на уровне отдельных сотрудников для полной согласованности сверху донизу – вопрос лишь в том, сколько на это потребуется времени. Здесь также актуальны риски, перечисленные в предыдущих пунктах, и по мере внедрения OKR на нижних уровнях компании эти риски будут возрастать. Мы не рекомендуем внедрять OKR на всех уровнях одновременно (есть только одно исключение – у вас очень маленькая компания). Это не значит, что на внедрение OKR уйдут годы. Как только вы докажете жизнеспособность этой концепции на одном уровне, двигайтесь дальше: установите срок, к которому вся ваша организация начнет работать по OKR, и OKR станут неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры. Только вы сами можете определить правильный ритм внедрения OKR.

ПИЛОТНЫЙ ЗАПУСК НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ КОМАНДЫ

Чтобы минимизировать риски, некоторые компании начинают применять OKR на уровне бизнес-подразделения или команды. Они используют пилотный запуск, чтобы продемонстрировать преимущества, показать быстрые результаты и тем самым побудить к масштабному внедрению OKR. Подразделению или команде нужен лидер, который отлично понимает внутреннюю механику OKR и ее способность генерировать бизнес-результаты (поддержка требуется, но уже уровнем ниже). Мы наблюдали эффект от такого подхода: пилотная команда быстро приходит к высоким результатам, что стимулирует другие команды повторить этот успех. Главное – убедиться, что пилотная команда выбирает достижимые OKR. Если она установит недостижимые цели и провалит их, это, безусловно, отпугнет тех, кто опасается, что система просто выявит их ошибки, промахи и недоработки.

OKR ДЛЯ ПРОЕКТОВ

Это еще один способ упростить старт работы с OKR. Внедрение OKR происходит не на уровне компании или подразделения, оно начинается с установления целей и ключевых результатов для самых крупных проектов. Задайтесь вопросом, с какой целью вы инвестируете в проект, установите ключевые результаты, по которым будете отслеживать прогресс. Так вы познакомите сотрудников с OKR, поможете им овладеть терминологией и, мы надеемся, улучшите процессы управления проектами. Мы предлагаем это как вариант, но не настаиваем на его применении. Любые проекты, на которые вы тратите время и деньги, должны быть связаны с вашей стратегией (и с видением, и с миссией). Только в этом случае есть реальные шансы, что вы ускорите реализацию задуманного благодаря OKR на самом верхнем уровне и продолжите внедрять OKR во всей компании.